Mit Kakerlaken ins Großraumbüro – Wenn Psychologen Biologie interpretieren

Kleinraum-Büro
Kleinraum-Büro

„Forscher“ haben festgestellt, dass Kakerlaken schneller laufen, wenn ihnen Artgenossen dabei zuschauen. Mit dieser tierschürfenden Erkenntnis beglücken uns die Psychologen Volker Kitz und Manuel Tusch in ihrem Buch „Warum uns das Denken nicht in den Kopf will“.

Mussten die kleinen Krabbeltierchen komplexere Aufgaben lösen, etwa den Weg aus einem Labyrinth finden, störten die Zuschauer.

„Daraus entstand die Hypothese: Bei einfachen Aufgaben steigt die Leistung, wenn andere anwesend sind – bei schwierigen sinkt sie“, so Kitz und Tusch.

Der Test funktioniert angeblich auch bei Menschen, behaupten die beiden literarischen Scherzkekse.

„Die Wissenschaftler sagen Probanden, sie müssten sich für ein Experiment eine bestimmte Laborkleidung anziehen – in Wahrheit geht es um das Umziehen selbst: Eigene Schuhe ausziehen, Laborsocken überziehen, Laborschuhe und Labormantel anziehen. Dann sagt man den Probanden, das Experiment finde leider doch nicht statt – sie könnten sich wieder umziehen. Schaut jemand demonstrativ zu, brauchen die Probanden für die ‚leichten‘ Aufgaben – die eigenen Schuhe aus- und wieder anziehen – 30 Prozent weniger Zeit, als ohne Zuschauer. Und selbst wenn nur ‚zufällig‘ jemand im Raum ist und gar nicht aufmerksam hinschaut, sind sie immer noch fast 20 Prozent schneller als allein.“

Bei den ’schweren‘ Aufgaben – die ungewohnte Laborkleidung an- und wieder ausziehen – sei es umgekehrt:

Wer komplexe Arbeiten verrichtet, darf ins Home-Office

„Hier brauchen die Probanden länger, wenn jemand aufmerksam zuschaut oder auch nur ‚zufällig‘ im Raum ist. Für jede Tätigkeit gibt es folglich eine richtige Umgebung: Routineaufgaben erledigen sich leichter im Großraumbüro, hinter einer gläsernen Bürotür oder im Café – und viel schwerer im Einzelbüro oder allein im Home-Office. Wer vorwiegend komplexe Dinge zu erledigen hat, arbeitet hingegen zurückgezogen am besten.“

Was kann man von diesen biologistischen Kakerlaken-Weisheiten ableiten? Wer einfache Arbeiten verrichtet, sollte in Großraumbüros verfrachtet werden und wer anspruchsvollen Tätigkeiten nachgeht, sollte auch die Vorteile von Home-Office-Arbeit genießen? Das haben Kitz und Tusch zwar nicht geschrieben, man könnte es im Personalmanagement aber so interpretieren, schließlich ist der Herr Tusch auch als „Coach“ unterwegs und der Herr Kitz verbreitet Erkenntnisse über die Büropsychologie.

Praktiker wie Thomas Dehler halten solche Ableitungen für Mumpitz:

„Schon jetzt fürchten sich viele Arbeitnehmer davor, dass Führungskräfte und der Chef ihre Leistungen bei dezentraler Arbeit nicht wahrnehmen. Sie fürchten sich also, allein das Thema ‚Work at Home‘ für sich zu adressieren. Weiterhin spielt auch eine Rolle, dass dem Konzept ‚Home-Office‘ häufig eine elitäre Konnotation anhaftet, also eher den Führungskräften vorbehalten ist. Zumindest ist es dort verbreiteter, als etwa bei den Leistungserbringern beim Service. Mit den Kakerlaken-Thesen wird so eine zweifelhafte Denkhaltung in den Führungsetagen sogar noch untermauert.“

Den meisten Unternehmen geht es beim Arbeiten in Großraumbüros nicht um Effekte der sozialen Erleichterung, sondern schlichtweg um mehr Kontrolle.

„Bewegt sich auch jeder? Klappert es? Dann ist es ja gut“, schreibt Wolf Lotter in der Zeitschrift brandeins mit dem Schwerpunktthema „Ruhe!“.

Niemand würde zugeben, dass es hier um Zwangssozialisation geht. Nein, in den Büro-Galeeren geht es natürlich um „bessere Kommunikation“ und „Teamarbeit“. In Wahrheit toben sich auf diesem Feld dubiose Sozialingenieure aus, die nicht einfach nur Arbeitsplätze optimieren wollen, sondern die Menschen gleich mit, kritisiert Lotter.

„Die kleinen, mit halbhohen Sichtschutz-Wänden abgetrennten Arbeitseinheiten in Großraumbüros haben wenigstens einen ehrlichen Namen: Raumzelle. Halb offener Strafvollzug sozusagen, denn wer nicht von anderen beobachtet werden will, der muss sich ducken und schön am Schreibtisch ’sitzen machen'“, wie es der brüllende Chef in Billy Wilders Komödie „Eins, zwei, drei“ unmissverständlich zum Ausdruck bringt.

Was Arbeitgeber vom Militärstrategen Moltke lernen können #DezentraleArbeit

Arbeiten in den eigenen vier Wänden
Arbeiten in den eigenen vier Wänden

Dezentrale Arbeit ist in Deutschland immer noch die Ausnahme. Insgesamt arbeiteten im Jahr 2012 nach Erkenntnissen des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) rund zwölf Prozent oder 4,7 Millionen der Erwerbstätigen überwiegend oder gelegentlich in den eigenen vier Wänden – etwa 800.000 weniger als noch vier Jahre zuvor, als die Zahl der Heimarbeiter ihren Höhepunkt erreichte.

„Viele Arbeitnehmer wollen gerne häufiger zu Hause arbeiten, dürfen das aber nicht. Im internationalen Vergleich hinkt Deutschland deshalb bei der Heimarbeit hinterher“, berichtet die SZ über eine neue Studie, die das DIW vorgelegt hat.

In andere europäischen Ländern geht der Zug genau in die entgegen gesetzte Richtung – besonders in den skandinavischen Staaten sowie in Frankreich, Großbritannien und in den mitteleuropäischen Ländern (Schweiz, Österreich, Belgien und Luxemburg). Überdies hat in Europa der Anteil der Heimarbeiter an allen Arbeitnehmern stetig zugenommen, während er in Deutschland abgenommen hat.

„Zwar gibt es in Deutschland viele Arbeitsplätze in der Industrie, die sich für Heimarbeit nicht eignen, doch insgesamt dürfte sich die Berufsstruktur nur wenig von Ländern wie der Schweiz oder Schweden unterscheiden”, sagt DIW-Arbeitsmarktexperte Karl Brenke.

Die Politik spreche von einem Anwesenheitswahn in Deutschland. So ganz falsche liege sie damit nicht, meint Brenke.

Kadavergehorsam

In der öffentlichen Verwaltung und auch in Unternehmen gebe es wohl noch recht knochige Bürokraten, die meinen, dass man Leistung nach der aufgewendeten Zeit und nicht an den Ergebnissen messen muss. Hier liegt der Knackpunkt einer recht eigentümlichen Führungskultur in deutschen Organisationen. Da war der Militärstratege Helmuth Moltke im 19. Jahrhundert schon sehr viel weiter, wie Robert Fieten in einer FAZ-Rezension des Buches von Hans H. Hinterhuber “Führen mit strategischer Teilhabe” schreibt: Der über ein universelles Weltbild verfügende Moltke revolutionierte die militärische Führung, indem er die bis dato vorherrschende Führung nach dem ehernen Prinzip Befehl und Gehorsam (Kadavergehorsam, Anmerkung des Rezensenten) durch eine „Führung mit Direktiven“ ersetzte.

“Direktiven der militärischen Führung haben eine andere Qualität als Befehle an die nachgeordneten Führungsebenen”, so Fieten.

Es seien laut Moltke nur „leitende Gesichtspunkte“, heute würde man von Aufträgen sprechen, die als Richtschnur für die von den Mitarbeitern eigenständig zu treffenden taktischen und operativen Entscheidungen dienen:

“Getreu seinem Motto ‘Erst wägen, dann wagen’ bedeutete Strategie für von Moltke nicht mehr als die Anwendung des gesunden Menschenverstandes mit dem Ziel, stets vorbereitet zu sein. Er erkannte ganz im Gegensatz zu Napoleon Bonaparte als Erster die Grenzen der zentralen Führung von oben, die im Übrigen ein gerüttelt Maß an Misstrauen gegenüber den Unterführern beinhalte. In dem chaotischen Umfeld einer kriegerischen Auseinandersetzung sei bei einer solchen Führung der Weg in die Niederlage vorprogrammiert – eine Erfahrung, die auch der berühmte Korse machen musste”, so Fieten.

Bei mobilen und dezentralen Arbeitsplätzen geht es um eine Vertrauenskultur, die sich von Befehl-und-Gehorsam-Schleifen löst- Insofern sollten die Unternehmen ihre Grundsätze im Personalmanagement weniger an konventionellen Modellen orientieren. Mit der Standort-Unabhängigkeit erschließt man Talente, auf die man mit stationären Organisations-Konzepten bislang keinen Zugriff hatte. Mit räumlich verteilter Arbeit steigt die Attraktivität des Arbeitgebers. Gerade wenn es um die Rekrutierung von jungen Talenten geht, dominieren vielfach Wünsche nach selbstbestimmter Arbeit in virtuellen Teams.

Es gibt nach Ansicht des Buchautors Hinterhuber zahlreiche Gründe, warum in den meisten Unternehmen eine Lücke zwischen Umsetzung und angestrebten Ergebnissen besteht – und das gilt für zentrale und dezentrale Organisationsformen: Der Handlungsspielraum der Mitarbeiter werde durch Vorschriften, Regelungen und Genehmigungen so eingeschränkt, dass sie an Ort und Stelle wenig bewegen können.

“Will das Unternehmen anpassungsfähig und innovativ sein, brauchen die Mitarbeiter Freiheitsspielräume…“

Je komplexer Organisationen werden, desto weniger eignen sich Anordnungen und Kontrollen von “oben”. Führung gelingt nur über die Kunst des Teilens, resümiert Hinterhuber. Mitarbeiter, die unabhängig von ihrem Standort in der Computerwolke arbeiten können, sind in Deutschland leider noch eine Minderheit. Der mangelhafte Breitbandausbau kommt als technologische Hürde zum veralteten Denken der Arbeitgeber hinzu.

Lahmes Internet als Standortkiller für Firmen: Viel Palaver und wenig Taten

Schnelles Internet: Viel Palaver, wenig Taten
Schnelles Internet: Viel Palaver, wenig Taten

Im Rhein-Sieg-Kreis ärgern sich nach einem Bericht des General Anzeigers viele Firmen über leistungsschwache Internetverbindungen. „Einige ziehen sogar einen Wegzug in Erwägung“, schreibt der GA.

Und das betrifft nicht irgendwelche Nerds, die ihren Netz-Leidenschaften nachgehen, sondern mittelständische Betriebe. Von den Netzanbietern kann man keine großen Impulse erwarten. Ohne Fördermittel passiert in den Gebietskörperschaften wenig.

„Im Industriepark Kottenforst hat vor mehr als drei Jahren die Firma bn:t ein eigenes Glasfaserkabel verlegt und versorgt einen Großteil des Gebietes Am Hambuch. Große Unternehmen nutzten auch eigene Standleitungen anderer Anbieter“, so der GA.

Netzökonomisch fällt Deutschland immer mehr ins Mittelmaß zurück:

“Verglichen mit Asien ist Deutschlands Internet so schlecht und rückständig, dass es allmählich zu einer echten Gefahr für den Standort wird”, schreibt Redakteurin Eva Müller in ihrem Beitrag “MIND THE GAP” in der März-Ausgabe des Manager Magazins.

Unsere digitale Infrastruktur rutscht auf das Niveau von Entwicklungsländern ab. So rasen in Südkorea die Daten mit einer durchschnittlichen Geschwindigkeit von 22,1 Megabit pro Sekunde durch Glasfaserleitungen bis in jedes Haus – 100 Megabit-Leitungen sind die nächste Etappe, die man im Samsung-Land anstrebt. Wir schaffen im Schnitt noch nicht einmal sieben Megabit pro Sekunde und schlagen uns mit Studien des Ifo-Instituts herum, die im Auftrag des Bundeswirtschaftsministerium konstatieren, dass die Nachfrage für schnelles Internet einfach zu gering sei. Dabei dürfte selbst den Spitzenökonomen in München klar sein, dass besonders in Fragen der Infrastruktur das Angebot die Nachfrage schafft.

“Ohne Highspeed-Internet können Unternehmen digital nicht aufrüsten und fallen im globalen Wettbewerb zurück. An neue webbasierte Geschäftsmodelle ist in einem solchen Umfeld gar nicht erst zu denken”, so Manager Magazin-Redakteurin Müller.

Wie die Beispiele im Rhein-Sieg-Kreis belegen, entstehen Verwerfungen auch in den lokalen und regionalen Märkte. Besonders bitter ist die digitale Rückständigkeit für strukturschwache Gebiete in Deutschland, die junge Talente an Städte wie Köln, Berlin, München oder Hamburg verlieren. Zwischen 2002, dem Jahr des Bevölkerungshöchststandes, und 2008 haben 202 von 413 Landkreisen und kreisfreien Städten mehr als ein Prozent ihrer Einwohner verloren. In dem gleich langen Zeitraum zuvor traf das nur auf halb so viele Kreise zu. Diese lagen vorwiegend in Ostdeutschland, das nach der Wende erhebliche demografische Verluste zu verbuchen hatte. Gegenwärtig verliert bereits etwa ein Drittel der westdeutschen Kreise Bevölkerung. Wo die Lebensbedingungen schwierig sind, wo es an innovativen Betrieben und gut bezahlten Arbeitsplätzen mangelt, verschärft sich meist auch die demografische Lage. Besser wäre es, über Cloud-Arbeitsplätze dezentrale Organisationen aufzubauen und die negativen Folgen von Landflucht sowie Überalterung abzumildern. Aber selbst mit flexiblen Arbeitsmodellen gibt es Probleme, wie Thomas Dehler von der Gesellschaft für Telearbeit im Interview mit dem Manager Magazin skizziert.

Für Cloud-Belegschaften benötige man eine Datenleitung mit sechs Megatbit.

“Doch selbst dieses bescheidene Surftempo erreichte nur ein Teil der 700 qualifizierten Bewerber im südlichen Brandenburg, das die Berliner Firma als Pilotregion avisiert hatte. Und selbst die 80 Kandidaten, die Dehler schließlich einstellte, verzeichneten immer wieder technisch bedingte Fehlzeiten”, berichtet das Manager Magazin.

Siehe auch:

Google macht Zukunft – auch in der Industrie: Und Deutschland?

Ebenso holprig läuft das Vorzeigeprojekt der deutschen Wirtschaft: Industrie 4.0 ist in Deutschland mehr Vision denn Wirklichkeit.

#Cebit-Blogparade zur Zukunft der Arbeit: Vielfalt statt Einfalt

Home Office und Home Studio
Home Office und Home Studio

Rund 50 Blogger haben sich an der Cebit-Blogparade zur Zukunft der Arbeit beteiligt und bilden das gesamte Spektrum möglicher Arbeitswelt ab: „Die bereits gemachten Erfahrungen sind zum Teil sehr unterschiedlich und eine einheitliche Linie gibt es nicht. Die einen lieben das Home Office, die anderen arbeiten einfach überall (mobil) und wieder andere mögen lieber zusammen mit Kollegen im Büro sitzen. Wenn sich ein Ergebnis formulieren lässt, dann wohl: Unternehmen sind gut beraten, wenn sie ihre Kultur so weit öffnen, dass sie alle Arbeitstypen integrieren, den Büro-Arbeiter, den Home-Office-Menschen und den Mobile-Worker. Nur so bekommen die Unternehmen die besten Köpfe und behalten sie auch langfristig, weil sie zufrieden sind“, resümiert Falk Hedemann.

Schaut man sich die statistischen Daten an, hapert es noch an einer offenen Kultur in vielen Organisationen. Das gilt für die private Wirtschaft wie für den öffentlichen Dienst:

Immer weniger Menschen in Deutschland gehen ihrem Beruf von zu Hause aus nach: Insgesamt arbeiteten im Jahr 2012 rund zwölf Prozent oder 4,7 Millionen der Erwerbstätigen überwiegend oder gelegentlich in den eigenen vier Wänden – etwa 800.000 weniger als noch vier Jahre zuvor, als die Zahl der Heimarbeiter ihren Höhepunkt erreichte. 2,7 Millionen Heimarbeiter waren abhängig beschäftigt, was rund acht Prozent aller Arbeitnehmer entspricht. Das sind die zentralen Ergebnisse einer Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin), die in den vergangenen Wochen heftig diskutiert wurde. In andere europäischen Ländern geht der Zug genau in die entgegen gesetzte Richtung – besonders in den skandinavischen Staaten sowie in Frankreich, Großbritannien und in den mitteleuropäischen Ländern (Schweiz, Österreich, Belgien und Luxemburg). Überdies hat in Europa der Anteil der Heimarbeiter an allen Arbeitnehmern stetig zugenommen, während er in Deutschland abgenommen hat.

„Zwar gibt es in Deutschland viele Arbeitsplätze in der Industrie, die sich für Heimarbeit nicht eignen, doch insgesamt dürfte sich die Berufsstruktur nur wenig von Ländern wie der Schweiz oder Schweden unterscheiden“, sagt DIW-Arbeitsmarktexperte Karl Brenke.

Die Politik spreche von einem Anwesenheitswahn in Deutschland. So ganz falsche liege sie damit nicht, meint Brenke nach einem Bericht der Automobilwoche.

In der öffentlichen Verwaltung und auch in Unternehmen gebe es wohl noch recht knochige Bürokraten, die meinen, dass man Leistung nach der aufgewendeten Zeit und nicht an den Ergebnissen messen muss. Hier liegt wohl der Knackpunkt einer recht eigentümlichen Führungskultur in deutschen Organisationen. Da war der Militärstratege Helmuth Moltke im 19. Jahrhundert schon sehr viel weiter, wie Robert Fieten in einer FAZ-Rezension des Buches von Hans H. Hinterhuber „Führen mit strategischer Teilhabe“ schreibt: Der über ein universelles Weltbild verfügende Moltke revolutionierte die militärische Führung, indem er die bis dato vorherrschende Führung nach dem ehernen Prinzip Befehl und Gehorsam (Kadavergehorsam, Anmerkung des Rezensenten) durch eine „Führung mit Direktiven“ ersetzte.

„Direktiven der militärischen Führung haben eine andere Qualität als Befehle an die nachgeordneten Führungsebenen“, so Fieten.

Es seien laut Moltke nur „leitende Gesichtspunkte“, heute würde man von Aufträgen sprechen, die als Richtschnur für die von den Mitarbeitern eigenständig zu treffenden taktischen und operativen Entscheidungen dienen:

„Getreu seinem Motto ‚Erst wägen, dann wagen‘ bedeutete Strategie für von Moltke nicht mehr als die Anwendung des gesunden Menschenverstandes mit dem Ziel, stets vorbereitet zu sein. Er erkannte ganz im Gegensatz zu Napoleon Bonaparte als Erster die Grenzen der zentralen Führung von oben, die im Übrigen ein gerüttelt Maß an Misstrauen gegenüber den Unterführern beinhalte. In dem chaotischen Umfeld einer kriegerischen Auseinandersetzung sei bei einer solchen Führung der Weg in die Niederlage vorprogrammiert – eine Erfahrung, die auch der berühmte Korse machen musste“, so Fieten.

Auch bei mobilen Arbeitsplätzen geht es um eine Vertrauenskultur, die sich von Befehl-und-Gehorsam-Schleifen löst:

„Wenn mein Chef mich nicht sieht, glaubt er, dass ich nicht arbeite“. Das sei einer der großen Ängste, die viele Arbeitnehmer vortragen, wenn es um Home Office-Arbeitsplätze geht, bestätigt Thomas Dehler vom Berliner Dienstleister Value5.

Auf der Arbeitgeberseite werden diese Ängste geschürt, da man über Autorität und nicht über Vertrauen führen will. Der Spruch von Vorgesetzten „Ich will sie im Büro sitzen sehen“ bringe das gut zum Ausdruck:

„Das sind die beiden Seiten der gleichen Medaille. Ist mein Mitarbeiter überhaupt leistungsfähig, wenn er nicht unter direkter Kontrolle steht. Und auf der anderen Arbeitnehmer-Seite die Bedenken, dass die eigenen Leistungen nicht genügend von den Führungskräften wahrgenommen werden“, erläutert Dehler.

Mit dieser Mentalität könne man keine erfolgreiche Projektarbeit steuern. Insofern sollte die Unternehmen ihre Grundsätze im Personalmanagement weniger an konventionellen Modellen orientieren. Mit der Standort-Unabhängigkeit erschließe man Talente, auf die man mit stationären Organisations-Konzepten bislang keinen Zugriff hatte. Mit räumlich verteilter Arbeit steige die Life-Balance und die Attraktivität des Arbeitgebers. Gerade wenn es um die Rekrutierung von jungen Talenten geht, dominieren vielfach Wünsche nach selbstbestimmter Arbeit in virtuellen Teams, so eine CIO-Umfrage des Düsseldorfer Beratungshauses Harvey Nash:

„Ein 9-to-5 Job ist nicht wichtig für sie, sie wollen ihre Arbeitszeit selber einteilen. Mobil sind sie aufgewachsen, mobil wollen sie arbeiten.“

Aber selbst wenn Unternehmen diesen Ansprüchen nachkommen wollen, müssten sie einige Anforderungen im Datenschutz, im Arbeitsrecht und bei der Kandidatenauswahl berücksichtigen, weiß Dehler. Generell sollte die Arbeit aber dahin gehen, wo die Beschäftigten sind und nicht umgekehrt.

Siehe auch:

NETZPOLITIK DER UNVERBINDLICHKEITEN.