Der Erfolg von technischen Innovationen und neuen Produkten ist schwer zu prognostizieren. Das papierlose Büro ist gefloppt, intelligente Kühlschränke haben heimische Küchen noch nie von innen gesehen und die dritte Mobilfunktechnologie UMTS ist in den vergangenen Jahren vor allem wegen hoher Lizenzkosten in die Schlagzeilen geraten. Hat die Glaskugel der Prognostiker versagt, sind Forscher und Entwickler schuld oder die Konsumenten schlichtweg noch nicht reif für die Produkte? Die Liste der Technik-Prognosen ist so lang wie ihr Scheitern. Der Robotik-Freak Hans Moravec freut sich seit Jahrzehnten, dass die Roboter die Menschen beerben, er freut sich vergeblich. Der IT-Vordenker Ray Kurzweil prognostizierte das Zeitalter der Avatare, aber auch er wird noch etwas länger auf sie warten müssen. Entscheidend ist die richtige Mischung aus Vertrautem und Überraschendem, damit Technologie nicht an den Bedürfnissen der Menschen vorbeigeht. Wir sollten uns generell von der Planungshybris verabschieden. Mit mechanistischen Dogmen kommt man in der Geschäftswelt nicht weit. Die Voraussagbarkeit der Zukunft nimmt ab und unübersichtliche Ereignisse nehmen zu. Ein Unternehmen kann nur überleben, wenn es sich in einer turbulenten Umwelt nicht mit Rationalitätsmythen von Kontrollfreaks und Statistikakrobaten zufrieden gibt. Innovationen, neue Produkte, Märkte oder Trends lassen sich nur schwer prognostizieren und die Bedürfnisse der Verbraucher von heute sind kein aussagekräftiger Indikator für die Produkte von morgen. Wir brauchen Menschen, die Erwartungen durchbrechen und etwas tun, womit zuvor niemand gerechnet hat.
Ein Innovator ist derjenige, der sieht, dass man in turbulenten Situationen mit einem stoischen Verhalten in Probleme gerät. Er bleibt nicht ruhig und gelassen, sondern produziert schon jetzt die Störungen, damit die Organisation rechtzeitig lernt, darauf zu reagieren. Urteilskraft, Witz und Scharfsinn bringen den guten Einfall hervor, mit dem der Handelnde die drohende Überwältigung durch die Umstände parieren kann. So hat es schon im 17. Jahrhundert der Jesuit Balthasar Gracián in seiner Klugheitslehre treffend beschrieben.
Die Empfehlung von Gracián sollten sich einige Managementstrategen hinter den Spiegel stecken: „Ein unerträglicher Narr ist, wer alles nach seinen Begriffen ordnen will“. Zu ähnlichen Ansichten gelangt Bolko v. Oetinger, Direktor des Strategieinstituts der Boston Consulting Group, in seinem neuen Buch „Hänsel und Gretel und die Kuba-Krise“ (Hanser Verlag): Innovationen konnten sich in der Wissenschaftsgeschichte und auf Märkten häufig nur durch Außenseiter durchsetzen. „Die Technologiegeschichte wimmelt von Beispielen, die zeigen, dass der Marktführer oft nicht fähig ist, sich von seiner Lösung rechtzeitig zu trennen. Deshalb bringt so häufig ein Außenseiter die Lösung auf den Markt. Der PC wurde von Apple und nicht von IBM, DEC, Wang, Bull oder Nixdorf, den großen Datenverarbeitern jener Zeit, eingeführt. Die Mobiltelefonie begann in Deutschland mit einer Stahlfirma, Mannesmann. Die großen Internetanwendungen entstammen nicht Microsoft“, schreibt Oetinger.
Die bahnbrechenden Innovationen setzen sich meistens gegen die vorherrschenden Regeln des Marktes durch. Die Kreativität und das Spielerische der Ideenfindung steht im Widerspruch mit den Beharrungskräften des etablierten Managements, das mit den Erfolgen von gestern groß geworden ist. Deshalb ist es wichtig, im Unternehmen Freiräume für Querköpfe zu schaffen, eher in kleinen Teams zu arbeiten, die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter zu wecken, zu experimentieren und zu akzeptieren, dass mehr Innovationen misslingen als gelingen. Der Trendforscher Matthias Horx bemängelt, dass die meisten Produkt-Branchen durch geringe Innovationsraten gekennzeichnet sind, obwohl die Anzahl der Artikel und die Produktvarianten im Handel in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen haben. „Aber es sind für den Käufer keine einsichtigen Innovationen. Meistens sind es nur verquirlte Diversifikationen des Vorhandenen oder Scheininnovationen“, kritisiert Horx. Der Mobilfunk biete dafür Anschauungsmaterial. Handys werden ausgestattet mit Megapixel-Kamera, Farbdisplay, Java-Interpreter, UKW-Radio und schneller Bandbreite für Datenübertragung. Trotzdem gehen die Umsätze pro Kunde und die Margen zurück. Neue Dienste setzen sich nicht durch. Die Handy-Hersteller kämpfen um Marktanteile mit Preisnachlässen und „Innovationswellen“ von 30 bis 40 Modellen pro Jahr.
„Darum haben viele Käufer aufgegeben, etwas Neues zu erwarten. Die Menschen sind an einem gewissen Punkt müde geworden, sich entscheiden zu müssen. Der Preis ist dann ein unheimlich betörender und einfacher Differenzierungsfaktor. Er setzt ja auch ein archaisches menschliches Beuteverhalten in Gang. Mit dem Spruch ‚Geiz ist geil’ hat man tatsächlich daraus eine Werbekampagne formuliert. Man sieht aber auch, dass sich komplette Märkte mit diesen Kampagnen zum Teil selbst zerstören. Die Billigmärkte befinden sich momentan in einem massiven Verdrängungswettbewerb, weil sie beispielsweise die Servicefrage nicht lösen können. Die Zeiten, in denen die Leute zu Tausenden die Computer von Aldi wegschleppten, sind vorbei; die Firmen, die billige Elektronik angeboten haben, gehen Pleite“, sagt Horx.
Die Mobilfunkhersteller müssten derweil aufpassen, dass sie durch schlecht bedienbare Handys keine Kunden verlieren. Das heikelste Stück Technik ist auch nach Erfahrung von Branchenexperten immer noch das User-Interface, die Benutzerschnittstelle. Dort, wo der Anwender das Gerät berührt, wo er Informationen abliest und eingibt, entscheidet sich, ob die Maschine das tut, was sie soll. Nicht, ob die Technik es kann, ist die Frage – sondern, ob der Benutzer selbst herausfindet, wie es geht: „Und das ohne stundenlanger Lektüre der Bedienungsanleitung. Hier machen die Hersteller unglaublich viele Fehler und überfordern die Konsumenten. Ich möchte ohne große Umwege Dinge am Gerät direkt ausprobieren. Wenn ich dann sofort auf Hindernisse stoße, verliere ich schnell die Lust, mit Anwendungen zu experimentieren. Das iPhone hat einen durchschlagenden Erfolg, weil es sofort nach wenigen Minuten intuitiv beherrschbar ist. Und es ist peinlich, dass die restlichen Handyhersteller die Apple-Lektion immer noch nicht gelernt haben“, kritisiert Udo Nadolski, Geschäftsführer des Beratungshauses Harvey Nash. Der Computerunternehmer Steve Jobs demonstriere eindrucksvoll, wie man Eleganz, Perfektion und Benutzerfreundlichkeit vereinen könne. „Dieser Dreiklang des Apple-Chefs ist auch eine robuste Philosophie, um die Konsumentennachfrage anzukurbeln“, sagt Nadolski.
Gefordert ist ein neuer Radikalitätsbegriff in der Innovation. „Unternehmen, die den Begriff der radikalen Innovation ernst nehmen, sind sehr erfolgreich. Das Imperium des britischen Unternehmers und Ballonfahrers Richard Branson ist ein ‚Erfindungsimperium’; da geht einiges schief, aber man erfindet auch das Zugfahren neu, das Fliegen, die Weltraumfahrt. Die Ideenschmiede Apple ist ein sehr risikoreiches und gewaltiges Laboratorium, das aber auch eine Innovationskultur transportiert, die vorbildhaft für andere ist“, so das Resümee von Horx. Innovationsprozesse sollten sich außerhalb der klassischen Verkaufs- und Verteilungslogik abspielen und dürften nicht durch die Marktforschungs- und Marketingmühle gejagt werden.
