Abgeordnete UND Chefs per Losverfahren wählen @docupy

Der Bundestag repräsentiert nicht die gesamte deutsche Bevölkerung. Eine Idee, die in dem sehr innovativen WDR-Format @docupy ins Spiel gebracht wird: Per Losverfahren in die Politik.

„Im Deutschen Bundestag müssten unter anderem 140 Frauen, 33 Muslime, und 43 Menschen mit Behinderung mehr sitzen, damit er die Bevölkerung repräsentativ in ihrer Zusammensetzung widerspiegelt. Um die Interessen aller Bürger des Landes besser im Parlament abzubilden, wird von Politikern oder Wissenschaftlern immer wieder ein Losverfahren ins Spiel gebracht. Auch Anke Domscheit-Berg schlägt bei ‚docupy‘ vor, Abgeordnete zufällig in den Bundestag zu holen, wie Schöffen ans Gericht.“

Man könnte es als Ergänzung zum klassischen Wahlverfahren für fünf Prozent der Sitze des Deutschen Bundestages anwenden.

„Diese Los-Abgeordneten wären zwar aufgrund der deutschen Verfassung im Bundestag nicht stimmberechtigt, weil sie nicht in freier, gleicher und geheimer Wahl gewählt wurden, könnten aber Diskussionen entscheidend mitprägen, so die Idee. Die Losplätze würden folgendermaßen vergeben: Jeder wahlberechtigte Bürger würde mit seinem Wahlschein auch eine Losnummer erhalten. Wer seinen Wahlschein nicht mit dem Stimmzettel abgibt, würde automatisch an der Verlosung teilnehmen. Am Wahlabend würden dann nicht nur die Stimmanteile der Parteien bekannt gegeben, sondern auch die gezogenen Losnummern. Die Bundestagswahl wäre dann für die Bürger wohl noch spannender.“

Ich halte das für eine prima Idee. Ähnliches wäre für Kapitalgesellschaften denkbar. Der Verhaltenforscher Chengwei Liu hat das in einem Interview mit dem Harvard Business Management-Magazin auf die Agenda gesetzt:

„Wir haben eine romantische Vorstellung von Anführern und denken, dass das Wohl der gesamten Gruppe, des gesamten Unternehmens oder gar der Nation von ihnen abhängt. Das tut es nicht. Forschungen zeigen, dass die Ernennung von CEOs den Erfolg von Unternehmen viel weniger beeinflusst, als die Finanzmärkte anfangs glauben. Topmanager können einfach nicht so viel ausrichten, wie wir es gern hätten.“

Auch Chefs sollten daher per Zufallsverfahren ausgewählt werden, schlägt Liu vor. Anführer im antiken Griechenland wurden per Losentscheid rekrutiert.

Vieles weise darauf hin, dass dies auch für Unternehmen sinnvoll wäre. Zufallsmechanismen würden zu besseren Ergebnissen führen. Ein derartiges Vorgehen werde als fairer wahrgenommen, es kann Korruption verhindern und zu mehr Stabilität führen.

Unternehmen sollten zudem bedenken: Wer hochrangige Führungskräfte über die pseudo-rationale Bewertung von Leistung bestimmt, schafft Interessenkonflikte:

„Es kommt zu politischen Spielen. Die Bewerber arbeiten gegeneinander, um hervorzustechen, und schaden so dem Unternehmen. Ein Losentscheid macht dies überflüssig. Weil die Manager auf der höchsten Ebene ohnehin alle gleich gut qualifiziert sind, kann dies tatsächlich die beste Wahl sein“, resümiert Liu.

Was denkt Ihr?

Tja: Nicht einmal jeder zehnte DAX-Vorstand hat umfassende Digitalisierungs-Kompetenz

Vorstände deutscher DAX- und MDAX-Unternehmen sind schlecht auf die digitale Transformation und die sich daraus ergebenden Herausforderungen in einem sich schnell ändernden wirtschaftlichen Umfeld vorbereitet. Mit acht Prozent bringt nicht einmal jeder zehnte Vorstand aus vorherigen Jobs umfassende Digitalkompetenzen mit. Und nur jeder vierte von ihnen verfügt über substanzielle unternehmerische Vor-Erfahrung. Das sind die Ergebnisse einer umfassenden Analyse durch Professor Julian Kawohl, Inhaber der Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin und Dr. Jochen Becker vom Investment Lab Heilbronn. Die beiden Wissenschaftler analysierten 411 Lebensläufe von Vorständen aller 80 DAX- und MDAX-Unternehmen.

„Zweifellos haben die wichtigsten börsennotierten Unternehmen Deutschlands bei der Besetzung der Vorstandsteams großen Nachholbedarf in Bezug auf Entrepreneurship, Gründergeist und Digitalerfahrung. Hier nachzusteuern wird eine der größten Herausforderungen in den kommenden Jahren sein“, so Kawohl.

Wo soll die Erfahrung auch herkommen bei den Kaminkarrieren in der Deutschland AG 😉

Für die Studie analysierten Kawohl und Becker sowohl die Unternehmenswebseiten und Geschäftsberichte als auch Profile in den Business-Netzwerken LinkedIn- und Xing nach einem umfassenden Scoring-System. Der SAP-Vorstand Bill McDermott weist mit 9 Punkten für digitale und unternehmerische Erfahrung die höchsten Einzelwerte aller DAX- und MDAX-Vorstände auf, gefolgt von Kim Hammonds von der Deutschen Bank mit 8 Punkten. Bei dem Vergleich der kompletten Vorstandsteams verfügen die Unternehmen Ströer, Schaeffler und SAP über die meiste Entrepreneurship-Erfahrung. Klarer Spitzenreiter bei der Digitalkompetenz im Topmanagement ist SAP. Danach folgen Adidas, Airbus, Beiersdorf, Deutsche Bank, Telekom, BASF und Hochtief.

Vorerfahrungen mit eigenem Unternehmertum sind ebenfalls schwach ausgeprägt. Also Leitungsfunktionen in einem Familienunternehmen oder Gründung eines Start-ups.

Das Ergebnis stellt das Auswahlverfahren der Vorstände in den DAX-Unternehmen grundsätzlich in Frage.

„Wie sollen Vorstände, die vorher keine unternehmerischen Entscheidungen in Gründungs- oder Transformationsprozessen treffen mussten, dann als Vorstand in einem sich schnell verändernden wirtschaftlichen Umfeld riskante und gleichzeitig aussichtsreiche Prozesse anstoßen und durchsetzen“, so Kawohl.

Dabei sei die digitale Transformation nur ein aktuelles Beispiel, aber nicht die einzige grundlegende Herausforderung. Offensichtlich werde der unternehmerische Ansatz bei der Auswahl von Vorständen nicht hoch genug bewertet – etwa im Vergleich zu erfolgreichen Karrieren als angestellte Führungskraft. Siehe auch meinen Beitrag über Habitus statt Qualifikation.

Eine weitere Schwachstelle der Vorstandsteams sehen die Studien-Autoren im hohen Durchschnittsalter der Vorstände von 52,6 Jahren. Das jüngste Vorstandsteam kommt von Zalando mit einem Durchschnittswert von 33,7 Jahren. Angesichts der Herausforderungen der neuen Technologien sei eine Verjüngung des Vorstandsteams und eine bessere Mischung der Altersstruktur sinnvoll. Kawohl empfiehlt, auch bei der Rekrutierung des Topmanagements für klassische Business-Ressorts sich in der Startup-Szene umzuschauen. Der Aufbau von Senior-Junior-Vorstandstandems zur gegenseitigen Befruchtung sowie die Besetzung des Aufsichtsrats und hier insbesondere des Nominierungsausschusses durch Personen mit Entrepreneurship- und Digitalerfahrung sei ebenfalls sinnvoll.

Nun, die Empfehlungen sind etwas naiv. Schließlich geht es um Machtpositionen. Siehe: Karriere im Kreisverkehr der Deutschland AG

Oder in den Worten von Thomas Sattelberger:

„Karrieren werden beim Pinkeln gemacht. Karrierepolitik findet in geschlossenen Räumen statt, wo nicht jeder Zutritt hat. Und sie findet in Räumen statt, wo nur Männer sind. Das ist dann wie im vatikanischen Konklave, das kann ich aus 30 Jahren Erfahrung sagen, denn ich war Opfer und Täter von Karriereentwicklung.“

Siehe auch:

Trump und die Newsbreaker-Funktion von Twitter und Co. – US-Führungskräfte werden aktiver im Social Web @ciokurator

Ob da mehr Kompetenz zu finden ist? Die Digitalpolitiker im neuen Bundestag.

Trump und die Newsbreaker-Funktion von Twitter und Co. – US-Führungskräfte werden aktiver im Social Web @ciokurator

Es gibt mittlerweile inflationär viele Messmethoden, Tools, Testfragen und Studien, um den digitalen Fitnessgrad von Organisationen auszuweisen. Einen ganz wesentlichen Faktor umschiffen die meisten Initiatoren in der Regel weiträumig. Wie steht es um die digitale und netzökonomische Kompetenz einzelner Führungskräfte? Was nutzen sie beruflich und was nutzen sie privat? Welche Leidenschaft entwickeln sie für die Vernetzung ihres Umfeldes? Wie sehr sind sie bereit, die eigenen digitalen Werkzeuge und Entwicklungen als erste Beta-Tester auf Herz und Nieren zu prüfen?

Wie sehr setzen selbst ernannte Evangelisten für den digitalen Wandel auf Smartphone-Apps, um mit der Netzöffentlichkeit zu kommunizieren? Wie intensiv bauen sie auf Kollaboration und eine Kultur der Beteiligung? Wie schaffen sie digitale Zugänge zur eigenen Organisation? Werden Twitter, Facebook und Co. nur als Berieselungsplattformen betrachtet, die dem gemeinen Netzvolk Brot und Spiele bieten, damit die Herrschenden in Ruhe ihrer Arbeit nachgehen können? Wie gut kann der Chef eines „weltweit führenden“ Robotik-Unternehmens eine offene Plattform im industriellen Umfeld etablieren, wenn er die Social Web-Aktivitäten seines Unternehmens an die Marketingabteilung delegiert und die Bedeutung von Plattformen nur über Artikel in der Wirtschaftspresse wahrnimmt?

Thomas Knüwer hat das vor längerer Zeit thematisiert. Es sei ja nicht notwendig, sich wie ein gedopter Tour de France-Fahrer im Netz abzustrampeln.

„Eine leicht überdurchschnittliche Nutzung digitaler Dienste sollte auch im Privaten erwartbar sein. Schließlich müssen sie Leidenschaft mitbringen für ein weiterhin rasant nach vorn preschendes Feld, für die vielleicht spannendste Aufgabe, die es derzeit in Unternehmen gibt“, so Knüwer.

Niemand würde in einer Stellenbeschreibung für Digital Manager formulieren “Sollte privat eher weniger digitale Technologie nutzen“. Das wäre absurd. Es geht um Leidenschaft und um Vorbildfunktion für die Digitalisierung – auch wenn das vielleicht etwas altmodisch klingt.

Ob Führungskräfte bei Twitter, Facebook und Co. aktiv sind, ist dabei nur ein kleiner Indikator für die Ausrichtung der Unternehmensorganisation in Richtung social, vernetzt und offen. Weitaus wichtiger ist die grundsätzliche Frage, wie viel Social Web-Kompetenz auf den Führungsetagen vorliegt. Agieren Top-Manager mit dem Rücken zum Internet? Sind sie wirklich bereit, in der internen und externen Kommunikation auf Mitmachwerkzeuge des Social Webs zu setzen – in welcher Ausprägung auch immer? Oder ist das Ganze nur eine Mimikry-Aktion, um zu dokumentieren, wie fortschrittlich die Unternehmensorganisation ausgerichtet ist? Selbstorganisation, Autonomie, Individualität, Partizipation, die Ökonomie des Gebens und Nehmens sind mit den Kontrollsehnsüchten vieler Führungskräfte nicht gerade kompatibel.

Haben Chefs wirklich keine Zeit, sich direkt mit der Netzöffentlichkeit ohne den weltweit führenden Sprachregelungsmist auseinanderzusetzen? Gibt es keine sinnvollen Social Web-Anwendungen für die tägliche Arbeit für den Unternehmensboss? Von Wissensmanagement bis zur Marktbeobachtung fallen mir da einige sinnvolle Applikationen ein, die sich in den Arbeitsalltag integrieren lassen.

In den USA gibt es zu diesen Fragen eine interessante Untersuchung, die der CIO-Kurator Lars Basche ausgegriffen hat. Demnach geben 87 Prozent Befragten zu Protokoll, dass sie Social Media nutzen. Rund zwei Drittel machen das auch im beruflichen Kontext.

„Diese Zahl wäre bei einer ähnlichen Umfrage in Deutschland mit Sicherheit niedriger. Noch bemerkenswerter ist, dass 70 Prozent der Executives, die angaben, Social Media aktiv zu nutzen, regelmäßig, das heißt mindestens wöchentlich, eigene Inhalte erstellen“, schreibt Basche.

Stolze 40 Prozent proklamieren, dass sie soziale Netzwerke stärker nutzen wollen und das habe auch mit Donald Trump zu tun:

„President Trump’s Twitter activity is affecting some C-Suite Executives‘ attitudes towards social media. While more than half indicated that his tweets had no impact on their social media participation, almost a third indicated that his tweets make them more interested in participating in social media.“

Die Motivationen der Executives sind allerdings eher von Sorgen angetrieben:

„Verbatims suggest that some executives are concerned Mr. Trump may call out their business on Twitter, which has driven negative market reactions for several companies earlier this year.“

Zumindest haben einige Führungskräfte in Übersee begriffen, wie man eigene Öffentlichkeiten erzeugen kann mit Twitter, Facebook und Co.

Eine Erkenntnis, die sich bei vielen Meinungsbildnern in Deutschland noch nicht so richtig herumgesprochen hat. Und das gilt nicht nur für das Top-Management in Unternehmen, sondern auch für die Vertreter klassischer Medien.

Welche Erfahrungen habt Ihr gemacht mit Führungskräften von Wirtschaft, Verbänden und Politik?