Über die zweifelhaften kybernetischen Ableitungen von Mathematikern und Naturwissenschaftlern in die Sphäre der Sozial- und Geisteswissenschaften habe ich mich nochmals in meiner Netzpiloten-Kolumne in einer Re-Replik geäußert.

Aus Platzgründen verzichtete ich auf die Ausflüge der Kybernetiker ins Management: Aber auch hier gibt es merkwürdige Erzählungen. Etwa bei Heinz von Foerster. Er stieß Anfang der siebziger Jahre auf die Frage des BEOBACHTERS und das Problem des Blinden Flecks.

Der blinde Fleck im Gesichtsfeld des Menschen resultiert daraus, dass sich an einer Stelle der Netzhaut, wo sich die Nervenfasern zum Sehnerv bündeln, keine Rezeptorzellen befinden. So kann es passieren, dass wir etwas übersehen oder gar Dinge wahrnehmen, die sich als optische Täuschung herausstellen. Was biologisch leicht nachzuweisen ist, bläst nun Heinz von Foerster zu einer wilden Gesellschaftstheorie auf. Der blinde Fleck führe zu einem unbewussten Verhalten. Deshalb bedarf es eines weiteren Beobachters. Erst durch die Beobachtung des Beobachters werde deutlich, was der Beobachtende nicht sieht. Der einzige Ausweg sei zu lernen, mit dem blinden Fleck zu leben:

„Wenn ich nicht sehe, dass ich blind bin, dann bin ich blind; wenn ich aber sehe, dass ich blind bin, dann sehe ich.“

Mit der Erkenntnis der eigenen Blindheit formiert die Kybernetik der Kybernetik die Ebene der Beobachtung beobachtender Systeme und ersäuft sich in netten Geschichten – Heinz von Foerster war ein guter Märchenonkel. Was liegt da näher, als auch mal ins Management abzudriften und den Manager in die kybernetische Modellwelt einzutauchen. Schließlich verfügt man über eine Allzweckwaffe. Was von Foerster entwickelt, klingt auf den ersten Blick äußerst sympathisch. So will er Führungskräfte von vertikalen Machern und Befehlsgebern zu „Verstärkern“ sowie „Pflegern“ eines sich selbst organisierenden Systems (da ist er wieder, der kybernetische Automat) wandeln.

Von Foerster sieht die Hierarchie als eine wesentliche Blockade der unterdrückten Leistung. An die Stelle der Herrschaft der Manager oder Chefs sollte deshalb die Heterarchie treten:

„Dieser Begriff war zuerst von Warren McCulloch im Zusammenhang mit der Organisation des Nervensystems verwendet worden, um die Redundanz des möglichen Befehls zu beschreiben. Ein Mensch denkt langsamer und weniger, wenn er damit rechnet, eine Anweisung, einen Befehl zu erhalten. Diese freiheitlich anmutende Einsicht legt von Foerster nun den Managern ans Herz, um ihnen zu erklären, wie viel Energie ihrer Angestellten sie in einer Top-down-Kommunikation verschwenden“, erläutert Hans-Christian Dany in dem sehr lesenswerten Buch „Morgen werde ich Idiot: Kybernetik und Kontrolle“.

Vor allem würden die Führungskräfte den Angestellten keine Gelegenheiten geben, von unten nach oben zu berichten. Das Management bliebe blind (da ist er, der blinde Fleck), solange es über keinen Informationskanal verfüge, der es über seine blinden Flecken aufkläre.

„Deshalb solle das Management die Angestellten an der Steuerung teilhaben lassen, um sie als beobachtete Beobachter effizienter nutzen zu können. Von Foerster illustriert die Effizienz der dezentral beobachtenden Selbstführung und gesteigerten Identifikation mit dem Unternehmen an dem gleichen Beispiel, das schon McCulloch für die Heterarchie im Nervensystem wählte“, führt Dany aus.

In der flachen Hierarchie erhöhe sich die Sichtbarkeit. Die unsichtbare Hand höre aber nicht auf, Organisator zu sein, genauso wenig, wie sich Unternehmen in ein unabhängiges und offenes System verwandeln, was die Dynamik der Selbstorganisation eigentlich erfordern würde.

„Was beschworen wird, ist eine Pseudo-Selbstorganisation. In erster Linie sollen die Angestellten ihre Disziplinierung auf der angenommenen Augenhöhe übernehmen – ihre Selbstführung soll für die Interessen des Unternehmens mobilisiert werden. An der langen Leine gelenkter Selbstkontrolle wird ihnen die Illusion von Teilhabe vorgespiegelt. Jeder wird zum Schmied des gemeinsamen Glücks verklärt. Teilgehabt wird an den Freuden der Pflicht, meist ohne dass sich Wesentliches an der Verteilung der Produktionsmittel ändert. Werden die Angestellten, die jetzt immer öfter Mitarbeiter heißen, am Kapital des Unternehmens beteiligt, dann so, dass sie das Systemprinzip des Unternehmens stabilisieren“, erläutert Dany.

Es habe nicht lange gedauert, bis die eifrigen Heinz von Foerster-Jünger die gelenkte Pseudo-Selbstorganisation mit Parolen wie „Jeder muss zum Unternehmer im Unternehmen werden“ in die Welt posaunten. Wer A sagt, müsste auch B sagen und entsprechend Kontrolle sowie Macht abgeben.

Ein Heer von Managementberatern, Umstrukturierungsexperten und neuen Unternehmern plädiert zwar für flache Hierarchien, Eigenverantwortlichkeit, Innovation und Flexibilität – ohne die Machtstatik auch nur in Ansätzen anzutasten. Wir erleben flache Hierarchien ohne Freiheitsgewinn.

Um das zu erreichen, müssen wir die sanften Anstubsverfahren dechiffrieren. Deshalb mein Plädoyer für paradoxe Interventionen – extern und intern.

Wir brauchen also keine Laberrituale über selbstorganisierende Systeme zweiter Ordnung, sondern institutionelle Regeln, die verhindern, dass machtsüchtige und inkompetente Manager/Unternehmer allzu großen Schaden anrichten.