Im Kreisverkehr der Deutschland AG gedeiht keine #Digitalkompetenz

Unternehmerisches Denken und Digitalkompetenz werden häufig als die zentralen Schlüsselfähigkeiten für die Meisterung der Herausforderungen im digitalen Zeitalter genannt. Grund genug für das Forscherteam von Julian Kawohl, Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin, einmal genauer hinzusehen, inwieweit deutsche Vorstände in DAX- und MDAX-Konzerne hierfür entsprechende Erfahrungen mitbringen. Das Ergebnis ist niederschmetternd.

„Die Befunde haben uns in ihrer Radikalität erstaunt. Nur 25 Prozent der untersuchten 411 Lebensläufe kann unternehmerische Erfahrungen vorweisen und acht Prozent verfügen über Digitalerfahrungen“, so Kawohl im Netzpiloten-Interview.

Auch das Durchschnittsalter der Vorstände spricht nicht für frische Geister in den größeren Unternehmen. Es liegt bei knapp 53 Jahren. „Volkswagen hat den ältesten Vorstand. Der geht auf die 60 zu“, kommentiert der Wissenschaftler. Hier liegt vielleicht eine Ursache für das rückwärtsgewandte Dieselniveau der Wolfsburger Top-Manager. Interessant sind die Indikatoren für die relativ austauscharme Luft auf den obersten Etagen der Konzern-Führungsriegen in Deutschland.

Wer im Kamin hochfährt, bleibt im alten Trott

„Wer klassische Konzernkarrieren macht und den Kamin hochfährt, kann kaum Außenerfahrungen sammeln im digitalen Kontext oder im Umfeld von Startups. Auch die unternehmerische Expertise bleibt auf der Strecke“, so Kawohl.

Er selbst hat bei AXA erlebt, wie Vorstandsberufungen ablaufen. Da werden klassische Headhunter beauftragt, die dieses Geschäft schon seit Jahrzehnten erledigen. Es sind immer die üblichen Adressen. Die bekommen ein Profil und schauen in ihrem alten Netzwerk nach geeigneten Kandidaten. Manchmal sind es auch Seilschaften, die von ehemaligen Unternehmenschefs organisiert werden. Das Suchfeld sei so ausgeprägt, den alten Kreislauf der Deutschland AG in Betrieb zu halten, weiß Kawohl:

„Unter solchen Bedingungen kann wenig Neues von außen kommen.“

Zudem erschwert die Zusammensetzung der Aufsichtsräte die Findung von digitalen Talenten. In diesen Gremien sitzen ehemalige Vorstände, Juristen, Controller, institutionelle Anleger oder irgendwelche milliardenschweren Investoren. Sie sind Teil des alten Kreisverkehrs und eher an geschlossenen Formationen interessiert.

„Die kulturellen Unterschiede zwischen denjenigen Nachwuchskräften, die man dringend braucht und den alten Tankern, die transformiert werden müssen, sind doch sehr groß. Da hilft dann auch die Gründung von Labs oder der Kauf von Startups nicht weiter“, erläutert Kawohl gegenüber den Netzpiloten.

Wie sich das in der radikalen Form ändern lässt, belegt das Beispiel des Axel Springer Verlages:

„Die erwirtschaften mittlerweile deutlich mehr als die Hälfte des Umsatzes und des Gewinns über digitale Themen. Das Medienunternehmen ist durch einen extrem schmerzhaften Prozess gegangen. In zehn Jahren wurden 90 Prozent des Top-Managements ausgetauscht“, so Kawohl.

Für Daimler wäre das wohl etwas zu sportlich. Aber prinzipiell muss es eine Verjüngung des Vorstandsteams und eine Mischung der Struktur in der obersten Führungsetage geben.

Empfehlungen für Konzerne

Folgende Vorschläge macht die Studie der HTW-Berlin: Aufbau von Senior-Junior-Vorstandstandems zur gegenseitigen Befruchtung; Vermehrte Job-Rotation und Einsatz der Vorstandskandidaten in Digitalbereichen und 
internen Startups; Gezielte Übernahme von Startups inklusive deren Gründerteam und Einsatz in 
Topmanagement-Positionen im Mutterkonzern 
- gelingt nur bei einem Kulturwandel.

Dazu kommen Rekrutierung des Topmanagements auch für klassische Business-Ressorts von außen in der 
Start-up-Szene; Schaffung eines Umfelds, das es Talenten aus der Digitalszene und ehemaligen Unternehmern 
ermöglicht, in das Topmanagement etablierter Unternehmen aufzusteigen; Besetzung des Aufsichtsrats und hier insbesondere des Nominierungsausschusses durch 
Personen mit Entrepreneurship- und Digitalerfahrung; Schaffung von externen Beiräten zum Coaching von Aufsichtsrat und Vorstand für die 
Vorstandsnachfolgeplanung.

„Insbesondere aus Sicht der Investoren ist es wichtig, dass Unternehmensvorstände nicht nur über das theoretische Wissen verfügen, den digitalen Wandel zu gestalten. Konkret bedeutet dies, dass Investoren bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen für ein Unternehmen, das mit der digitalen Transformation konfrontiert wird, wenn es von einem Vorstand geleitet wird, der diese strategischen Herausforderungen auch durch seine Persönlichkeit verkörpert“, betont Kawohl.

Digitalisierung reicht nicht aus

Dabei darf die reine Digitalisierung nicht mit der digitalen Transformation verwechselt werden. Darauf verweist der CIO-Kurator Stefan Pfeiffer:

„Digitale Technologien haben wir auch schon zu Zeiten von SAP- und PeopleSoft-Einführungen und auch vorher genutzt, um Prozesse zu automatisieren.“

Es sei eben nicht damit getan, „nur“ in neue und bessere Technologien zu investieren, um die Organisation auf Effizienz zu trimmen. Dieser Denkansatz dominiert in vielen Unternehmen. Wahre digitale Transformation erfordere einen fundamentalen Wandel, wie Leute arbeiten und welche Angebote man Kunden mache. Bestehende IT Systeme – die viel zitierten Legacy-Systeme – seien oft eher eine Bürde denn eine Hilfe, schreibt Pfeiffer. Ausführlich nachzulesen bei den Netzpiloten.

Siehe auch:

Digitalisierung ohne Kulturwandel funktioniert nicht

SAPler die neue Avantgarde der Deutschland AG – Was leisten die digitalen Einflüsterer? #iw7

Das mentale Dilemma der Deutschland AG
Das mentale Dilemma der Deutschland AG

In der Oktober-Ausgabe des Manager Magazins wird ein großes Faß aufgemacht, wenn es um die neuen Einflüsterer der Deutschland AG geht. Es soll die „SAP-Clique“ sein, die Deutsch Banker und Industrielle abgelöst hat. Die SAPler – die ehemaligen und aktiven Top-Leute – sollen uns gar aus dem digitalen Tal der Tränen führen.

Ist das so?

Werde ich in meiner Freitagskolumne für die Netzpiloten aufgreifen.

Sind die SAPler nun die digitale Avantgarde in Deutschland, wie das Manager Magazin in der Oktober-Ausgabe schreibt? Als Wegbereiter des jährlichen IT-Gipfels der Bundesregierung (lächerlich, gs)? Als Erfinder des Begriffes “Industrie 4.0” (jämmerlich, gs)? Mit ihren Aufsichtsratsmandaten in DAX-Konzernen (warum merkt man da nichts von Digitalkompetenz? gs)? Mit dem Hasso-Plattner-Institut in Potsdam? Siehe auch: Digitale Navigatoren müssen sich die Füße naß machen

Eure Meinung interessiert mich?

Bis Donnerstag brauche ich knackige Statements.

Nächste Woche können wir das dann auf der Internetwoche Köln am 25. Oktober in meiner Session vertiefen.

Manager meiden Transparenz und offene Netzwerke #dlscgn

Keine Frage der digitalen Technologie, sondern der Haltung
Keine Frage der digitalen Technologie, sondern der Haltung

Manager führen disziplinarisch – Leader haben Follower. So hat Harald Schirmer von Continental beim ersten Digital Leadership Summit in Köln die Polarität in der deutschen Wirtschaft erläutert.

Noch klarer wird das Spannungsfeld im Top-Management, wenn man sich das zweite Schaubild von Harald anschaut.

Das mentale Dilemma der Deutschland AG
Das mentale Dilemma der Deutschland AG

Führungskräfte agieren zwischen den Optionen Hierarchie-Netzwerk, Kontrolle-Vertrauen, Regeln-Handlung, Sicherheit-Transparenz.

Wobei die meisten Manager im Generaldirektoren-Modus auf der linken Seite agieren (gemeint ist hier nicht die politische Gesinnung): Hierarchie, Kontrolle, Regeln und Sicherheit.

Stoßen die „Macher“ der Unternehmensorganisationen dann auf die Realitäten der digitalen Sphäre, werden ihre Schwächen sichtbar.

Harald Schirmer erwähnte die Furcht eines Wirtschaftskapitäns, in einem Corporate Blog sichtbar zu werden. Das führe unter Umständen zu einer Flut von unangenehmen Kommentaren, die man nicht mehr steuern könnte. Schreiben die liebwertesten Gichtlinge des Top-Managements dann irgendetwas ins Netz, passiert das genaue Gegenteil. Niemand interessiert sich für das über drei oder vier Kontrollstufen autorisierte Geblubber. Fehlanzeige bei Blog-Kommentaren, Fehlanzeige bei Tweets oder Teilungen auf Facebook.

Die Wichtigtuer der Deutschland AG, die sich über Seilschaften nach oben gearbeitet haben, stehen auf einmal in Konkurrenz zu den Normalos des Netzes. Sie sind nur noch Primus inter pares – Gleicher Erster unter Gleichen oder vielleicht sogar nur ein Kaiser ohne Kleider. Insofern ist die Furcht vor dem Kontrollverlust in der digitalen Sphäre verständlich. Wer nicht bereit ist, in den Dialogmodus zu schalten und auf die Befehlsketten zu verzichten, geht in der Netzöffentlichkeit unter.

Ob man überhaupt noch vom Leader in digitalen Netzwerken sprechen sollte, ist zweifelhaft.

Sympathischer finde ich die Überlegungen von Martin Kornberger, Professor für Strategie und Organisation in Kopenhagen: Manager sollten in der Netzwerk-Ökonomie eher wie Architekten arbeiten. In einer vernetzten Wirtschaft liegt die Aufgabe des Managers eher bei der Bereitstellung einer Infrastruktur, die Dritten erlaubt, miteinander zu arbeiten, ohne auf einen über ihnen stehenden Manager als allwissenden Koordinator angewiesen zu sein. Es geht eher um das Matchen, Moderieren und Managen – also um das Leitmotto der Next Economy Open.

Es geht um Orte des Austausches, um Zonen der Konzentration, um Übungen, Verknüpfungen und Möglichkeitsräume. In Interviews habe ich das am Rande des Digital Leadership Summit in Köln via Facebook Live vertieft. In solchen Sendungen gilt das gesprochene Wort und nicht die Kontrollschleifen, die man von der Kommunikation traditioneller Unternehmen gewohnt ist.

Kontrollfurcht

Und hier das Interview mit Ursula Vranken 🙂

Leadership

Was Facebook Live in solchen Livesendungen bewirkt, habe ich in meiner Notiz-Amt-Kolumne für die Netzpiloten thematisiert.

Man hört, sieht und streamt sich im Netz.

Siehe auch:

Notizen zum Kongress in Köln von Harald Schirmer.

Digital Leadership Summit Unternehmen brauchen neue Konzepte und Freiräume.

Männlich, Rentenalter und Ex-Top-Manager: Die Aufsichtsräte der Deutschland AG

Investoren kritisieren nach einem Handelsblatt-Bericht die Ämterhäufung mancher Aufsichtsräte. Das liegt vor allem an den verkrusteten Netzwerk-Strukturen der Deutschland AG.

„Zwar sind die Unternehmen nicht mehr aneinander beteiligt wie früher. Aber in den Aufsichtsräten der großen Konzerne hat das alte Bündnis durchaus Bestand: Die immer gleichen Köpfe tauchen in etlichen Kontrollgremien auf. Ihr Erkennungsmerkmal: Sie sind männlich, meist im Rentenalter und blicken auf eine lange Erfahrung als Topmanager zurück“, so das Handelsblatt.

Corporate Deutschland habe es versäumt, rechtzeitig für geeigneten Nachwuchs zu sorgen. Das werde allmählich zum Problem, denn Investoren kritisieren immer lauter die Mandatshäufung einzelner Aufsichtsräte.

„Ex-SAP-Finanzchef Brandt übernimmt bei RWE, Wolfgang Reitzle kehrt gerade zu Linde zurück. Beide sind Multi-Kontrolleure geworden. Die Deutschland AG bewegt sich – wenn auch nur im Kreis“, schreibt das Handelsblatt.

Das Old-Boys-Network könnte man aber knacken. So brauchen 160 Dax-Aktiengesellschaften rund 800 Aufsichtsräte. Das so genannte „Overboarding“ steht in der Kritik. Aufsichtsräte werden deshalb aufgefordert, über ihr Zeitbudget Rechenschaft abzulegen. Richtig so. Auch die Kontrolleure in den Unternehmen sollte man verstärkt kontrollieren. Aufsichtsräte und Vorstände glänzen nicht mit einem durchlässigen System. Netzwerke sind ja prinzipiell eine gute Sache und Vitamin B für das berufliche Fortkommen zu nutzen, ist völlig in Ordnung.

Problematisch wird es, wenn es keine Auffrischungen mehr gibt und keiner neuer Geist nachrückt. Mehr dazu in der nächsten Ausgabe des Wirtschaftsmagazins Boardreport mit dem Schwerpunkt „Die Kunst des Wechsels“.

Siehe auch: Guardiola-Systemrevolutionen für die Deutschland AG.

Wie man innovationshemmende Firmen-Autokraten besiegt #NEO15 @th_sattelberger @olewin

Bühne frei für die #NEO15
Bühne frei für die #NEO15

Thomas Sattelberger, Keynote-Sprecher der Next Economy Open am 9. Und 10. November in Bonn, vergleicht den VW-Skandal mit den Machenschaften und dem Filz der Fifa und der KP. Man erlebe die Götterdämmerung des Verbrennungsmotors, man erlebe aber vor allem innovationsverhindernde Firmen-Autokratien. Vorher waren es Siemens, ThyssenKrupp, Bahn, Telekom, Münchner Rück/Ergo, Deutsche Bank, Infineon und Daimler. Es seien geschlossene und einfältige Systeme, die das Neue bekämpfen und diskreditieren.

Schiss-matische Entlarvung der Herrschenden

Eine Gemengelage, die auch den Renaissance-Schriftsteller und meinen Kolumnen-Namensgeber François Rabelais auf die Palme brachte. Seine Pöbelreden gegen die Herrschenden waren getrieben vom Geist der Erneuerung. Wenn er etwa in seinem Gargantua Pantagruel-Opus die Geistlichen und höheren Stände dem Gespött preisgibt, ihnen Fuchsschwänze und Hasenohren an den Rücken heftet oder das Messgewand des Paters mit Kutte und Hemd zusammennäht. Zog der Unglückliche sein Messgewand wieder aus, streifte er zugleich Kutte und Hemd über den Kopf und stand bis zu den Achseln splitternackt da, zeigte aller Welt seinen Zippidilderich:

„Ei was? Will uns denn der ehrwürdige Pater hier die Opferung und seinen Arsch zum Kuss bieten. Soll ihn das Sankt-Antons-Feuer küssen“, so die schiss-matischen Betrachtungen der oberen Klasse.

Von speckig abgesessenen Anzugshintern

Ähnlich ketzerisch operiert Sattelberger, wenn er auf Twitter postet: „Will Konzernsucht junger Menschen decouvrieren. Die meisten enden mit speckig abgesessenen Anzughintern in der Mitte.“ Oder: „IG Metall wäscht bei VW Hände in Unschuld. Doch Osterloh war Obereinpeitscher in USA. Agierte unverfroren als ‚Co-Manager’. Wir lieben Schutz.“ Und: „Leider persönliche Erfahrungen mit diesem Machtsystem: lässt einen nicht los! Da bin ich ‚Pain in the Neck’ bis ich Besserung sehe.“ Dann noch: „Thema Demokratie fräst sich in Bewusstsein vieler ‚abhängig Beschäftigter’, aber Unternehmen sehen nicht ihre Innovationschance.“

Musterbrecher und Social Labs

Um das Machtsystem der liebwertesten Gichtlinge der Deutschland AG aufzubrechen, bedarf es ein ganzes Sammelsurium an Aktionen, die Sattelberger in Bonn vorstellen wird: Etwa die Öffnung für Musterbrecher, Nein-Sager, Advocati Diaboli. Die Konfrontation mit Akteuren mit erkennbar anderer Handlungslogik. Neue Gruppendynamik durch Auflösung emotionaler Sperren und alter Machtdynamik. Neue Spielregeln und das Auswechseln der Spieler. „Dritte Orte“ schaffen wie exterritoriale Co-Working-Spaces, Ko-Lokationen als Arbeits-, Lern- & Koordinationsorte.

Man benötige das „Reinfräsen“ innovativer Kultur in die alte Arbeitskultur über Social Labs und über Experimentierfelder für „New Work“.

Der Dritte Weg

Die digitale Technik-Welt muss soziale Innovationen auslösen, die von einer Koalition der Veränderer vorangetrieben wird, fordert Sattelberger. Von den organisierten Interessenvertreter im Lager der Arbeitgeber und Gewerkschaften wird man da keine große Unterstützung bekommen, sagt Ole Wintermann von der Bertelsmann-Stiftung.

Es dominiert eher eine unheilige Allianz, etwa bei der Blockade von dezentralen Arbeitskonzepten. „Es findet ja auch eine Dezentralisierung und Atomisierung der Interessen statt jenseits der Tarifpartner“, erklärt Wintermann im Interview auf der IBM BusinessConnect in Köln.

Ausführlich nachzulesen in meiner Gichtlings-Kolumne für das Debattenmagazin The European.