Digitale Gerüchteküche: Über Leitplanken, Guidelines und die Gefährlichkeit der Zunge

Vor Ewigkeiten habe ich mich in der Süddeutschen mal ausgelassen über den Flurfunk in Unternehmen und über die digitale Gerüchteküche. Online ist das Stück leider nicht abrufbar. Egal. Da das in ausführlicher Version in meinem Büchlein „Die Netzwerkrevolution – Plädoyer gegen die Ziegelsteindiktatur“ erschienen ist (vor rund 12 Jahren), kann ich den Artikel hier in etwas abgewandelter Form wiedergeben.

Über die Verwerflichkeit von Gerüchten und der bösen Nachrede wird bekanntlich doziert, seitdem es Sprache gibt. Bei Konfuzius heißt es:

„Der Edle verbreite keine Gerüchte.“

Im Alten Testament wird in den Sprüchen Salomos, im Buch Hiob und in Psalmen vor Schwätzern und der Gefährlichkeit der Zunge gewarnt. Die Fama ist deswegen so schlecht beleumundet, weil man meistens davon ausgeht, dass sie die Wahrheit verfremdet und daher zu Trug und Verkehrtheit führt. Besonders in Krisensituationen gedeiht die Fama im Flurfunk von betroffenen Organisationen – aktuell dürfte das bei Neckermann, Schlecker und der Bundesregierung der Fall sein.

Die Unsicherheit der Mitarbeiter schürt Konflikte. Wie geht es weiter? Wer hat mit wem gesprochen? Und über was? Sind die Kollegen in die Pläne aus der Chefetage vielleicht eingeweiht? Es gibt nur wenige klare Informationen, aber etwas dringt immer nach außen.

Mitarbeiter wollen in Krisenzeiten detaillierter über das große Ganze informiert werden. Verweigert eine ängstliche Führung wichtige Informationen, florieren die Buschtrommeln. Führungskräfte sind häufig bestrebt, jegliche Form von Kommunikation nach innen und außen zu kontrollieren. Nur PR-Mitarbeiter dürfen mit der Presse reden. Nur die Finanzexperten dürfen mit Analysten sprechen, und nur der Vorstandshäuptling darf sich gegenüber der Zeitschrift mit Gewicht äußern. Die multimediale Welt funktioniert so aber nicht mehr (das habe ich 2001 zu Papier gebracht).

Wer das Intranet im Unternehmen nur als Verkündigungsorgan für den Vorstand sieht, wird von den Möglichkeiten des neuen Mediums überrollt.

Selbst in einem diktatorisch eingesetzten Intranet – „Ihr dürft unsere Proklamationen lesen, aber im Büro nicht darüber sprechen“ – entwickeln sich die Gespräche im Markt.

Oder vielmehr: dann erst recht.

So glaubte der Vorstand einer Telefonfirma (es war o.tel.o), mit dem Intranet könne man nur die Informationen streuen, die von der Kommunikationsabteilung zugelassen werden. Dabei hatte das Unternehmen mit dem Produkt „Backweb“ elektronische Agenten eingeführt, mit denen jeder Mitarbeiter sein eigenes Informationsmenü festlegen und automatisch nach bestimmten Inhalten im Intranet und Internet suchen kann (das wurde von mir 1998 eingeführt). Dazu gehören auch Meldungen von Presseagenturen. Trotzdem wollte der Vorstand bestimmte Agenturmeldungen über Verkaufsgerüchte nicht ins Intranet stellen. Begründung:

„Das könnte die Mitarbeiter verunsichern.“

Diese Anekdote habe ich auch auf dem Marketingforum während der Hannover Messe zum Besten gegeben – wieder mit einigen äms oder öhs zuviel.

Die o.tel.o-Belegschaft war nur deswegen verunsichert, weil die Meldungen nicht direkt von der internen Kommunikation verbreitet wurden. Spätestens auf der Rückfahrt ins eigene Heim trällerten die Hiobsbotschaften über WDR 2 oder waren am Frühstückstisch in den Lokalzeitungen nachzulesen. Der Vorstandschef hätte das direkt über Backweb kommentieren können, dann wäre die Belegeschaft etwas weniger zornig gewesen.

In einem Arbeitskreis für Unternehmenskommunikation gab es einen heftigen Streit über die Möglichkeiten für Mitarbeiter, ohne Filter und Weichzeichner direkt externe und interne Informationen über das Intranet zu erhalten. Einige witterten bei dieser Tagung in den Räumen der Deutschen Bank Anarchie und Revolution (jetzt könnt Ihr raten, wer da ausgerastet war….). Andere sahen ihren Arbeitsplatz gefährdet, weil sie ihrer Funktion als Schönredner nicht mehr nachkommen konnten und pochten auf die Bewahrung ihres Informationsmonopols. Mich hat nicht gewundert, dass in der Mitarbeiter-Zeitschrift der Deutschen Bank der damalige Vorstandschef Breuer grinsend mit Taktstock abgebildet wurde mit der sinnigen Unterzeile: „Breuer gibt den Takt an“.

Die PR-Chefin eines Unternehmens mit rothaarigen Werbefiguren zeigte sich entgeistert, dass man ihre internen Propagandafibeln als anachronistisch titulierte. Die resolute Dame hatte eine Vorliebe für Firmenjubiläen, Rätselecken und Passfotos ihres Vorstandsvorsitzenden. Das sind Management-Konzepte von vorgestern – aber leider immer noch an der Tagesordnung.

Mitarbeiter suchen und finden eigene Wege der Wissensvermittlung. Heute bekommt man die Social Media-Kommunikation über Goldene Regeln, Guidelines, Leitplanken, Leitbilder und sonstige Placebo-Maßnahmen überhaupt nicht mehr in den Griff. Wenn es stinkt in Organisationen, finden die Gerüchte auch ihren Weg ins Netz. Also kann man auch direkt die Hosen runterlassen.

o.tel.o: Das Kind reicher Eltern wird eine Billigmarke im Mobilfunk

Heike Scholz von Mobile Zeitgeist erinnert an ein Unternehmen (kein Mobilfunkunternehmen, sondern eine Firma, die der Telekom im Festnetz Kunden abjagen sollte), das 1999 aufgelöst wurde und nun als Billigmarke von Vodafone wieder aufersteht, o.tel.o. 1997 aus der Vebacom und RWE Telliance entstanden, wurde o.tel.o 1999 für 1,15 Mrd. Euro von Arcor übernommen.

„Zu diesem Zeitpunkt war o.tel.o mit mehr als einer Million Pre-Selection-Kunden der erfolgreichste private Anbieter. Aus dieser Zeit besitze ich sogar noch einen formschönen Schlüsselanhänger, der gleichzeitig auch Flaschenöffner ist“, schreibt Scholz.

Vodafone werde nun unter dem Markennamen o.tel.o einen Mobilfunk-Discounter starten. Mit einem Einheitstarif von neun Cent pro Minute ins Festnetz von 32 Ländern und in alle Mobilfunknetze und nur über das Internet vermarktet, will Friedrich Joussen nach drei Geschäftsjahren in Folge, in denen die Umsätze zurück gingen, den Negativtrend stoppen: „Und diese Ankündigung bringt mich dann zum zweiten Blick zurück. Im Dezember 2007 hatte ich schon einmal auf die sich stark ändernden Sichtweisen von Joussen, dem Chef von Vodafone in Deutschland, hin gewiesen“, so die Mobile Zeitgeist-Autorin. Damals konnte sie Joussen auf die Frage, ob Vodafone eine Billigmarke etablieren würde, zitieren:

„Unsere Marke steht glasklar. Wir machen so etwas nicht. Wir haben eine hervorragende Qualität, wir sind Spitze in Service, Technik und Innovation.” Die Preise von Vodafone seien wettbewerbsfähig. „Wir brauchen uns nicht zu verstecken.” Auch den Zehn-Cent-Tarif des Konkurrenten E-Plus hält der Vodafone-Chef nicht für erfolgversprechend. „Wenn Sie kein gutes Netz und keinen guten Service bieten, dann müssen Sie mit dem Preis spielen”, sagte Joussen. “Das ist die Strategie, die E-Plus fährt, das ist nicht Vodafone. Ich glaube auch, sie werden mit ihrem Zehn-Cent-Tarif nicht erfolgreich Kunden aus dem Festnetz abwerben.” Dafür sei der Tarif einfach viel zu teuer. “Für Mobilfunk ist das ein ordentliches Angebot, für das Festnetz aber völlig ungeeignet.”

„Drei Jahre später dann also doch die Billigmarke von Vodafone. Gut, hinterher ist man immer schlauer, aber schon vor drei Jahren war es abzusehen, dass immer mehr Menschen auf einen Festnetzanschluss verzichten werden und nur noch mobil telefonieren werden“, kommentiert Scholz.

Aber das sind nicht die einzigen Wirrnisse in der Geschichte von o.tel.o. Nach der Übernahme durch Arcor wurde die orangefarbene Marke nicht aufgelöst. Den Top 80-Führungskräften von o.tel.o wurde vom damaligen Arcor-Chef Harald Stöber verkündet, dass man eine Zwei-Marken-Strategie fahren wolle, um die Gemüter in der Firmenzentrale am Düsseldorfer Albertusbogen zu beruhigen. Kein einziger Manager glaubte diesen Schwur kurz nach Ostern und wertete das eher als Aprilscherz. Denn arcor und o.tel.o waren identisch als Spiegelbild der Telekom konzipiert worden. So waren alle Funktionen doppelt besetzt. Mit den rund 3.500 Mitarbeitern konnte arcor nichts anfangen. Die Marke o.tel.o existierte noch bis zum Sommer 2001 – allerdings nicht im Mobilfunk! Sie war damals sogar populärer als die Rotköpfe von Arcor. Ende August 2001 verkündete dann Arcor das Ende der Marke und sorgte direkt für einen Eklat.

Auf einer Pressekonferenz in Köln (auf der ich zugegen war und den Kölner Teil des Tagesspiegel-Artikels beisteuerte) erklärte Klaus Thiemann, damals Vorstand Privatkunden von Arcor, den überraschten Journalisten, dass man nicht nur die Marke o.tel.o vom Markt nehmen wolle, sondern auch den Sponsorenvertrag mit Hertha BSC kurzfristig kündigen werde. „Wir wollen aus dem Vertrag mit Hertha kurzfristig aussteigen.“ Zur selben Zeit gab Harald Stöber auf einer Pressekonferenz bei der Internationalen Funkausstellung in Berlin bekannt: „Wir stehen auch weiterhin zu Hertha.“ Was nun? Kein Wunder, dass der frühere Hertha-Manager Dieter Hoeneß, von „Irritationen“ sprach. Die würden aber schnell beseitigt werden. Zur Begründung für den angeblich beabsichtigten Ausstieg des Telekommunikationsunternehmens gab Thiemann in Köln an, die Trikotwerbung passe nicht mehr ins Konzept, weil Arcor „mittlerweile eine Markenbekanntheit von 70 Prozent hat“. Und weiter: „Wir wollen die Arcor-Gruppe stärker mit Produktinhalten aufladen. Deshalb werden wir versuchen, kurzfristig aus dem laufenden Vertrag mit Hertha rauszukommen.“ Der Vertrag ist bis Mitte 2003 befristet. Nach Ansicht Thiemanns sei es „kein Problem“, aus dem Kontrakt rauszukommen, weil bei dem „hervorragenden Ansehen des Vereins genügend alternative Sponsoren auf der Matte stehen“.

Eingeweihte Kreise glauben zu wissen, dass Thiemann wegen seiner Äußerung in Köln erhebliche Schwierigkeiten bei dem Unternehmen bekommen hat. Sie haben die Vermutung, er habe die Absicht der Telefonmarke richtig wiedergegeben, sei aber ohne Absprache mit dem Gesamtvorstand vorgeprescht.

Stöber betonte dagegen in Berlin, Hertha brauche sich keinen neuen Sponsor zu suchen. Es habe zwar noch keine offiziellen Gespräche mit dem Verein gegeben, man wolle aber eine einvernehmliche Lösung finden. Auf derselben Linie befand sich Dieter Hoeneß. „Das Vertragsverhältnis wird fortgesetzt. Es bedarf aber noch einiger Gespräche.“

Im Endergebnis landete dann der Schriftzug Arcor auf den Hertha-Trikots und verursachte für den Sponsor wohl sogar noch Zusatzkosten. Denn der Name o.tel.o prangte nicht nur nicht nur auf den Trikots, sondern auch auf den Trainingsanzügen, den Banden im Stadion, auf den Pressemappen und anderswo. Die Geschichte von o.tel.o geht nun also weiter. Schon der Start war spannend. So nutzten vor allen Dingen Unternehmensberater die Goldgräberstimmung in der Telefonbranche für waghalsige Empfehlungen, ausgelöst durch die Liberalisierungsoffensive der Europäischen Union.

Die großen deutschen Industriekonzerne beauftragten in dieser Zeit die führenden Beratungsunternehmen, um massiv in den Markt für Telekommunikation einzusteigen. Roland Berger & Partner für RWE (später o.tel.o), Eutelis Consult für CNI (später Arcor) und Booz Allen & Hamilton für Vebacom (später o.tel.o).Vor allen Dingen o.tel.o sollte nach den Vorstellungen der Berater als verkleinerte Kopie der Deutschen Telekom etabliert werden. Die Geschäftspläne und die Infrastruktur waren exakt nach dem Muster des Ex-Monopolisten konzipiert. Rund 3,5 Milliarden Euro wurden in das Telefonnetz investiert.

Über 10.000 Mitarbeiter wollte o.tel.o innerhalb weniger Jahre rekrutieren. Gestützt wurde die Gigantomanie der Berater mit der Fixierung des Geschäftes auf Telefonminuten bei nationalen und internationalen Ferngesprächen. o.tel.o setzte dabei alles auf das eigene hochmoderne und teure Glasfasernetz, versuchte im Gegensatz zu Mobilcom mit Kunden feste Verträge abzuschließen (Preselection). Die Prognosen der Berater und die Naivität der Energiekonzerne in einer fremden Branche erwiesen sich als tickende Zeitbombe. Die schlauen Berater rechneten in den ersten Jahren mit einem gemäßigten Preisverfall der Telefontarife und kalkulierten mit sehr viel höheren Erlösen pro Gesprächsminute. Nach den windelweichen Voraussagen wurden deshalb alle Investitionen in die Sprachvermittlungstechnik und die Infrastruktur gesteckt. Der schon ab 1995 sichtbare Boom des Internets wurde von den Beratern vollkommen ignoriert.

Da der Preisverfall 1998 im Telefonmarkt schon zu Jahresende die angenommen Marktpreise für 2000/2001 erreichte, platzten sämtliche Geschäftspläne wie Seifenblasen und o.tel.o wurde vom Markt gefegt. Tausende Arbeitsplätze gingen den Bach hinunter, den Beratern passierte nichts. Als Schlussakt servierte eine eigentlich zur Rettung des TK-Unternehmens engagierte britische Unternehmensberatung die Gründe für den Absturz: o.tel.o war ein Kinder reicher Eltern (Stromkonzerne) und wurde wohl nie richtig erwachsen.

Es wäre interessant zu erfahren, ob es wieder Berater waren, die auf die Idee einer Mobilfunk-Billigmarke kamen. Zum Image von o.tel.o passt das nicht, liebe Vodafonisten.