Mainframe – also Großrechner-Technologie – ist eng mit unserem Alltag verwoben, wird aber kaum wahrgenommen

Nach einer Bitkom-Umfrage mangelt es vielen Erwerbstätigen an Möglichkeiten in der beruflichen Weiterbildung, ihre digitalen Kompetenzen zu verbessern. Bei den Programmiersprachen weist Andreas Thomasch, Platform Leader & Manager von IBM, im #CIOKuratorLive Gespräch auf ein besonderes Problem hin. Selbst in einer Social Web-Welt könne man auf die totgesagte Großrechner-Technologie nicht verzichten.

„Der Mainframe ist eng mit unserem Alltag verwoben, wird aber kaum wahrgenommen. Geld abheben, Kreditkarten-Zahlungen, Flugbuchungen. Fast täglich kommen wir mit einem Mainframe in Berührung – privat und beruflich. Wir sehen es aber nicht, weil wir immer nur das Frontgerät wahrnehmen – etwa das Smartphone. Was dahinter in der Transaktion verarbeitet wird, bleibt verborgen.“

Die Kernsysteme laufen auf Großrechnern und die Anbindung von Anwendungen an diese Systeme wird in den nächsten Jahrzehnten relevant bleiben. Dieses Thema werde in der Ausbildung unterschätzt. Der so genannte Mainframe sei also nicht tot, ganz im Gegenteil, sagt Thomasch. Allerdings fehlt häufig das Fachwissen, um alte Systeme mit neuen Systemen zu verbinden. Mehr als 60 Prozent der Fachkräfte im Mainframe-Bereich sind heute älter als 50 Jahre und stehen daher den Unternehmen bereits in absehbarer Zeit nicht mehr zur Verfügung. In Anbetracht des großen Bedarfs sehen sich die Unternehmen vor einer extremen und dringlichen Herausforderung. Dem erhöhten Bedarf an Mainframe-Spezialisten steht derzeit ein mangelhaftes Ausbildungs- und Qualifizierungsangebot gegenüber – trotz bester Berufsaussichten.

„Deshalb entwickeln wir beispielsweise in Kooperation mit den Universitäten in Leipzig und Frankfurt eigene Initiativen“, betont Thomasch gegenüber ciokurator.com.

Hier ausführlich nachzulesen.

Diskussion zum Thema auf Facebook.

Hier fehlen wohl auch Kompetenzen: Der Rathaus-Hack

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U-Boot für digitalen Taylorismus? Hört auf mit den #NewWork Erzählungen, bringt empirische Befunde

Social TV-Studio auf der re:publica

Müssen denn die Führungskräfte New Work machen? Diese Frage stellt Sebastian Thielke in einem Beitrag für CIO-Kurator.

„Hier meine klare Ansage: Nein. Sie müssen es nur verstanden haben und sich entsprechend positionieren. Führung ist zur Zeit der Digitalisierung schon lange kein Thema der Position mehr. Eigentlich sollten sich Positionen schon längst in Rollen aufgelöst haben. Das Verständnis dafür, dass Rollen aber dynamisch sind, dass muss eine Führungskraft aufbringen und leben. Die Führung muss zum Befähiger werden. Wie sie dies tun, ist nicht von agilen Methoden abhängig.“

Soweit würde ich Thielke noch zustimmen.

Und dann kommt sein persönliches NewWork-Credo – und da wird es diffus:

„Wenn ich nach den Umsetzungen für New Work suchen und sie auch sehen will, dann gilt folgendes: Auseinandersetzen mit dem Gebiet und klare Klassifikation; die eigene Gedankenwelt verlassen und die Welt der Machenden betreten und teilen; die klassischen Modelle der Organisation und Unternehmen verlassen; die eigene Disruption anstreben und dann nach ähnlichem suchen.“

Vor dem nächsten Schlagwortfeuerwerk sollte man nach Meinung von Thielke Ordnung und Klarheit schaffen, dann klappt es auch mit der NewWork. Etwas dünn. Wie wäre es denn, sich mit der Realität in Organisationen auseinanderzusetzen. Das habe ich eingehend mit dem Gallup-Studienleiter Marco Nink auf der re:poublica in Berlin erörtert.

„Die Arbeitszufriedenheit in Deutschland hängt sehr stark von Führungsqualitäten ab“, so Nink.

Wie werden die emotionalen Bedürfnisse der Beschäftigten am Arbeitsplatz berücksichtigt? Da sieht es düster aus.

„Ist da jemand, der sich für mich als Mensch interessiert? Bin ich nicht nur ein Rädchen im Getriebe oder werde ich wirklich als Individuum behandelt? Die jährliche Engagement-Studie von Gallup fördert in den vergangenen 16 Jahren ein sehr drastisches Bild zutage. Den wenigsten Führungskräften gelingt es, diese Bedürfnisse zu adressieren“, erläutert Nink.

Die große Masse der Beschäftigten macht deshalb Dienst nach Vorschrift.

„Das ist keine Frage der Einstellung auf Seiten der Mitarbeiter, sondern eine Frage der Mitarbeiterführung“, betont Nink.

Was läuft also falsch in unserem Land, wo wir doch seit Ewigkeiten über NewWork, Motivation, flache Hierarchien, Mitbestimmung, 360-Grad-Beurteilungen, rote und blaue Felder in Organisationen, kybernetische Steuerungsmethoden und Motivationsmethoden sinnieren?

„Es beginnt beim Fremdbild und Selbstbild der Führungskräfte. Wir haben in der letzten Untersuchung gefragt, wie sich Führungskräfte einschätzen. Nahezu alle, also 97 Prozent haben uns gesagt, sie halten sich für eine gute Führungskraft. Wenn man das Fremdbild dagegen setzt, passt das überhaupt nicht zur Realität. Sieben von zehn Beschäftigten geben zu Protokoll, in ihrer beruflichen Karriere auf schlechte Führungskräfte gestoßen zu sein. Ein Fünftel denkt zur Zeit darüber nach, wegen des direkten Vorgesetzten das Unternehmen zu verlassen“, sagt der Gallup-Forscher.

Humankapital als Kostenfaktor

Es reicht wohl nicht aus, in hübschen Schaubildern und abstrakten Abhandlungen über die Veränderungen der Organisation zu fabulieren. Man muss grundlegender denken. Was macht gute Führung aus? Fast alle Vorgesetzten sind nach Erfahrungen von Nink fachlich hervorragend ausgebildet. Im Tagesgeschäft reicht das nicht aus. In MBA-Programmen, in der BWL oder in Business-Schools geht es in erster Linie um Kennzahlen, das Verwalten und um „Humankapital“ als Kostenfaktor. Der menschliche Umgang mit Mitarbeitern steht nicht auf der Agenda.

„Wir müssen die Ausbildung verändern und die Beförderungslogik in Unternehmen durchbrechen. In Deutschland macht jemand Karriere, wenn er lange dabei ist oder etwas besonders gut in seinen fachlichen Aufgaben kann. Das sind keine belastbaren Indikatoren. In vielen Fällen befördern Unternehmen ihre qualifizierten Mitarbeiter zu einer ganz schlechten Führungskraft“, kritisiert Nink in Berlin.

Besonders mangelhaft seien die digitalen Medienkompetenzen. Es gehe nicht mehr nur um Face-To-Face-Gespräche, sondern auch um virtuelle Teams, um Interaktion und um Matrix-Organisationen.

„Man schaut auf Kennzahlen und missachtet dabei die weichen Faktoren, was wiederum zu Lasten der Kennzahlen geht“, moniert Nink.

Ein Teufelskreis, der den Druck im Unternehmen weiter erhöht. Dabei haben Teams mit emotionaler Bindung 50 Prozent weniger Fehlzeiten, weniger Fluktuation, weniger Arbeitsunfälle und weniger Schwund in der Produktion. Sie kommen auch bei Kundenbewertungen besser weg. Wer sich um die qualitativen Kriterien der Arbeit nicht kümmert, versagt auch bei den quantitativen Kriterien. So einfach ist das.

Was in der Realität zu beobachten ist, bringt Professor Lutz Becker von der Hochschule Fresenius in einem Beitrag für das Buch „Transformative Wirtschaftswissenschaft im Kontext nachhaltiger Entwicklung“ zum Ausdruck:

„Der von der New Work-Bewegung scheinbar zu Grabe getragene Taylorismus scheint im ‚Digitalen Taylorismus‘ seine Reinkarnation zu feiern. So stattet Humanyze Mitarbeiter mit Trackern aus, die soziale Interaktionen quantifizieren…“

Wenn wir über die Wirkungen von New Work weiter sprechen wollen, dann sollten wir uns angewöhnen, empirische Belege für eigene Thesen zu kommunizieren. Meinungen und Behauptungen gibt es wie Sand am Meer. Es fehlt die Faktenlage.

Neue digitale Strategie, neue CIOs? Wechselmeldungen auf ciokurator.com


Um zukunftsfähig zu sein, müssten CIOs sich neu erfinden, so das Credo von Mark Hayes vom Beratungshaus Harvey Nash im CIO-Kurator-Interview.

„Deutschland braucht neue CIOs. Im Vergleich zu den vergangen fünf bis zehn Jahren werden in Unternehmen andere Fähigkeiten nachgefragt“, sagt Hayes.

Technologische Kenntnisse sind die Basis. Dazu kommen neue Themen wie Data Science, Big Data, Open Source, Forschung und Entwicklung, digitale Expertise, Plattform-Strategien.

„Große Unternehmen legen eine digitale Strategie fest. Das allererste was sie machen: Sie tauschen die CIOs aus“, weiß Hayes.

Viele etablierte IT-Führungskräfte können mit dieser Entwicklung nicht Schritt halten.

Wir schauen uns auf ciokurator.com seit ein paar Wochen die Wechselmeldungen genauer an. Gibt es diesen Trend, den Hayes skizziert hat?

Siehe auch:

WER, WAS, WO? CIO-PERSONALIEN IN DER PRESSESCHAU

WER, WAS, WO? CIO-PERSONALIEN IN DER PRESSESCHAU

WECHSELMELDUNG: STEFAN DANCKERT NEUER CIO DES #ADAC – NEUAUSRICHTUNG ZUM DIGITALEN MOBILITÄTSHELFER

CIO ODER CDO – WEM GEHÖRT DIE DIGITALE AGENDA IM UNTERNEHMEN? #CIODEBATTE

Exponierte Meinungen und kein offiziöses Unternehmens-Sprech #ZP17 #StudioZ

Zur Idee von CIO-Kurator unterhielt ich mich mit dem Initiator Stefan Pfeiffer. Das Vorhaben ist ein Paradebeispiel, wie man Unternehmenskommunikation direkt, schnell und ohne Freigabeschleifen realisieren kann. Auf den offiziellen Websites der Firmenwelt sieht das anders aus. In der heutigen Zeit brauche man eine andere Schnelligkeit. Wenn Unternehmen sich zu Medienplattformen wandeln wollen, sollten sie sich von ihrer offiziösen Sprache und ihrer Abstimmungsbürokratie lösen. Man müsse völlig anders agieren, sagt CIO-Kurator Stefan Pfeiffer. Die Plattform-Community bekommt kuratierte Informationen zu CIO-Themen sowie exponierte Meinungen und kein offizielles Unternehmens-Sprech – das würde die Community zu Tode langweilen. Volle Zustimmung 🙂

Das passt gut zur Debatte für meine November-Story im prmagazin: Unternehmen werden selbst zu Medien – Direkte Kommunikation statt tindereskes Reichweiten-Marketing

Siehe auch:

WIE WANDELT MAN SICH VOM DIGITALEN SAULUS ZUM PAULUS? EINSICHTEN INS PERSONALMANAGEMENT IM #STUDIOZ #ZP17

10 Dinge, die Marketer von Journalisten lernen können

Dataisten als Konkurrenten von PR und Marketing

Professor Backhaus rechnet mit den Marktingabteilungen ab

„Wenn Sie marktorientiert werden wollen, müssen Sie als Letztes eine Marketingabteilung gründen“, antwortet Professor Klaus Backhaus von der Uni Münster im Gespräch mit dem prmagazin. Er zählt zu den Pionieren der Marketinglehre in Deutschland. Umso überraschender dürfte seine kritische Analyse des Marketings sein. Jetzt werden die PRler wohl tief durchatmen und sich entspannt zurücklehnen.

Zu früh gefreut. Niemand könne sich heute noch in seinen Abteilungen verkriechen. Alle sind den Gesprächen im Markt ausgesetzt. Das gilt für Redakteure, die sich nicht mehr hinter Redaktionsmauern verschanzen dürfen, wie für Vorstandschef und Manager in unterschiedlichen Funktionen. Coaching und Koordination für die gesamte Organisation seien wichtig. Beim Marketing ist das Defizit am deutlichsten sichtbar.

„Das ist ins rein Operative abgerutscht. Niemand sitzt am Tisch des Vorstandes. Die Vorstände wollen die nicht. Meine Befürchtung ist eher die Machtübernahme durch die Dataisten – also jene, die über die Daten wachen, sie analysieren und für Geschäftsstrategien einsetzen“, erklärt Backhaus.

Wer weiterhin mit mechanistischen Botschaften hausieren geht, wird morgen von Chatbots mit künstlicher Intelligenz ersetzt. Ausführlich in meiner Netzgedanken-Kolumne für das prmagazin nachzulesen – erscheint im Oktober.

Stefan Pfeiffer vom CIO-Kuratorium kommt übrigens zu einem ähnliche Befund.

„Noch immer gibt es die traditionellen Massnahmen wie Newsletter, Intranet-Verlautbarungen oder die berühmten All-Hands-Meetings und -Calls, über die ‚kommuniziert‘ wird. Laut Basham Young findet die wahre Kommunikation und Arbeit unterdessen direkt über informelle Netzwerke statt. Moderne (Social) Collaboration-Werkzeuge hätten Hierarchien niedergerissen und erlaubten es Mitarbeitern, sich unabhängig von formaler Position zu vernetzen.“

#Isso