#Cebit-Blogparade zur Zukunft der Arbeit: Vielfalt statt Einfalt

Home Office und Home Studio
Home Office und Home Studio

Rund 50 Blogger haben sich an der Cebit-Blogparade zur Zukunft der Arbeit beteiligt und bilden das gesamte Spektrum möglicher Arbeitswelt ab: „Die bereits gemachten Erfahrungen sind zum Teil sehr unterschiedlich und eine einheitliche Linie gibt es nicht. Die einen lieben das Home Office, die anderen arbeiten einfach überall (mobil) und wieder andere mögen lieber zusammen mit Kollegen im Büro sitzen. Wenn sich ein Ergebnis formulieren lässt, dann wohl: Unternehmen sind gut beraten, wenn sie ihre Kultur so weit öffnen, dass sie alle Arbeitstypen integrieren, den Büro-Arbeiter, den Home-Office-Menschen und den Mobile-Worker. Nur so bekommen die Unternehmen die besten Köpfe und behalten sie auch langfristig, weil sie zufrieden sind“, resümiert Falk Hedemann.

Schaut man sich die statistischen Daten an, hapert es noch an einer offenen Kultur in vielen Organisationen. Das gilt für die private Wirtschaft wie für den öffentlichen Dienst:

Immer weniger Menschen in Deutschland gehen ihrem Beruf von zu Hause aus nach: Insgesamt arbeiteten im Jahr 2012 rund zwölf Prozent oder 4,7 Millionen der Erwerbstätigen überwiegend oder gelegentlich in den eigenen vier Wänden – etwa 800.000 weniger als noch vier Jahre zuvor, als die Zahl der Heimarbeiter ihren Höhepunkt erreichte. 2,7 Millionen Heimarbeiter waren abhängig beschäftigt, was rund acht Prozent aller Arbeitnehmer entspricht. Das sind die zentralen Ergebnisse einer Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin), die in den vergangenen Wochen heftig diskutiert wurde. In andere europäischen Ländern geht der Zug genau in die entgegen gesetzte Richtung – besonders in den skandinavischen Staaten sowie in Frankreich, Großbritannien und in den mitteleuropäischen Ländern (Schweiz, Österreich, Belgien und Luxemburg). Überdies hat in Europa der Anteil der Heimarbeiter an allen Arbeitnehmern stetig zugenommen, während er in Deutschland abgenommen hat.

„Zwar gibt es in Deutschland viele Arbeitsplätze in der Industrie, die sich für Heimarbeit nicht eignen, doch insgesamt dürfte sich die Berufsstruktur nur wenig von Ländern wie der Schweiz oder Schweden unterscheiden“, sagt DIW-Arbeitsmarktexperte Karl Brenke.

Die Politik spreche von einem Anwesenheitswahn in Deutschland. So ganz falsche liege sie damit nicht, meint Brenke nach einem Bericht der Automobilwoche.

In der öffentlichen Verwaltung und auch in Unternehmen gebe es wohl noch recht knochige Bürokraten, die meinen, dass man Leistung nach der aufgewendeten Zeit und nicht an den Ergebnissen messen muss. Hier liegt wohl der Knackpunkt einer recht eigentümlichen Führungskultur in deutschen Organisationen. Da war der Militärstratege Helmuth Moltke im 19. Jahrhundert schon sehr viel weiter, wie Robert Fieten in einer FAZ-Rezension des Buches von Hans H. Hinterhuber „Führen mit strategischer Teilhabe“ schreibt: Der über ein universelles Weltbild verfügende Moltke revolutionierte die militärische Führung, indem er die bis dato vorherrschende Führung nach dem ehernen Prinzip Befehl und Gehorsam (Kadavergehorsam, Anmerkung des Rezensenten) durch eine „Führung mit Direktiven“ ersetzte.

„Direktiven der militärischen Führung haben eine andere Qualität als Befehle an die nachgeordneten Führungsebenen“, so Fieten.

Es seien laut Moltke nur „leitende Gesichtspunkte“, heute würde man von Aufträgen sprechen, die als Richtschnur für die von den Mitarbeitern eigenständig zu treffenden taktischen und operativen Entscheidungen dienen:

„Getreu seinem Motto ‚Erst wägen, dann wagen‘ bedeutete Strategie für von Moltke nicht mehr als die Anwendung des gesunden Menschenverstandes mit dem Ziel, stets vorbereitet zu sein. Er erkannte ganz im Gegensatz zu Napoleon Bonaparte als Erster die Grenzen der zentralen Führung von oben, die im Übrigen ein gerüttelt Maß an Misstrauen gegenüber den Unterführern beinhalte. In dem chaotischen Umfeld einer kriegerischen Auseinandersetzung sei bei einer solchen Führung der Weg in die Niederlage vorprogrammiert – eine Erfahrung, die auch der berühmte Korse machen musste“, so Fieten.

Auch bei mobilen Arbeitsplätzen geht es um eine Vertrauenskultur, die sich von Befehl-und-Gehorsam-Schleifen löst:

„Wenn mein Chef mich nicht sieht, glaubt er, dass ich nicht arbeite“. Das sei einer der großen Ängste, die viele Arbeitnehmer vortragen, wenn es um Home Office-Arbeitsplätze geht, bestätigt Thomas Dehler vom Berliner Dienstleister Value5.

Auf der Arbeitgeberseite werden diese Ängste geschürt, da man über Autorität und nicht über Vertrauen führen will. Der Spruch von Vorgesetzten „Ich will sie im Büro sitzen sehen“ bringe das gut zum Ausdruck:

„Das sind die beiden Seiten der gleichen Medaille. Ist mein Mitarbeiter überhaupt leistungsfähig, wenn er nicht unter direkter Kontrolle steht. Und auf der anderen Arbeitnehmer-Seite die Bedenken, dass die eigenen Leistungen nicht genügend von den Führungskräften wahrgenommen werden“, erläutert Dehler.

Mit dieser Mentalität könne man keine erfolgreiche Projektarbeit steuern. Insofern sollte die Unternehmen ihre Grundsätze im Personalmanagement weniger an konventionellen Modellen orientieren. Mit der Standort-Unabhängigkeit erschließe man Talente, auf die man mit stationären Organisations-Konzepten bislang keinen Zugriff hatte. Mit räumlich verteilter Arbeit steige die Life-Balance und die Attraktivität des Arbeitgebers. Gerade wenn es um die Rekrutierung von jungen Talenten geht, dominieren vielfach Wünsche nach selbstbestimmter Arbeit in virtuellen Teams, so eine CIO-Umfrage des Düsseldorfer Beratungshauses Harvey Nash:

„Ein 9-to-5 Job ist nicht wichtig für sie, sie wollen ihre Arbeitszeit selber einteilen. Mobil sind sie aufgewachsen, mobil wollen sie arbeiten.“

Aber selbst wenn Unternehmen diesen Ansprüchen nachkommen wollen, müssten sie einige Anforderungen im Datenschutz, im Arbeitsrecht und bei der Kandidatenauswahl berücksichtigen, weiß Dehler. Generell sollte die Arbeit aber dahin gehen, wo die Beschäftigten sind und nicht umgekehrt.

Siehe auch:

NETZPOLITIK DER UNVERBINDLICHKEITEN.

Über Powerpoint-Technokraten und pseudo-rationale Zahlenspielereien #djv_bo

Business-Weisheiten mit Eselsohren
Business-Weisheiten mit Eselsohren

Führungskräfte in Organisationen umgeben sich gerne mit Mythen der Rationalität und konstruierten Kausalketten, um ihre Entscheidungsfähigkeit unter Beweis zu stellen. Zufall, Glück und Unberechenbarkeit sind die natürlichen Feinde des allwissenden Dirigenten in Politik und Wirtschaft. Der Glaube an Kontrolle und Steuerung zählt dennoch hartnäckig zum Bullshit-Einmaleins der Positionselite, um am Ruder zu bleiben. Oder in den Worten des Philosophen Harry G. Frankfurt: Bullshitting lässt den Klugscheißer klug erscheinen und sei immer dann unvermeidlich, wenn die Umstände es erfordern zu reden, ohne zu wissen worüber.

„Der magische Glaube muss in Organisationen durch Beschwörungen, Zeremonien, Mythen und Legenden des Erfolgs gefestigt werden“, schreibt der Organisationstheoretiker Professor Günther Ortmann in seinem Opus „Die Kunst des Entscheidens“ (Verlag Velbrück Wissenschaft).

Zweifler und Skeptiker stören die Aura pseudo-rationaler Entscheidungen – sie werden abserviert.

Benedikt Herles, der zur jungen Wirtschaftselite des Landes zählte, hat das hautnah miterlebt und im Interview mit Spiegel Online sowie in seinem neuen Buch „Die kaputte Elite – Ein Schadensbericht aus unseren Chefetagen“ (erschienen im Knaus Verlag) ausführlich erläutert:

„Leistung ist in diesem System die einzige Religion. Wer das Risiko scheut, überlebt am besten. Die Leute sind ängstlich und brutal ehrgeizig, Statussymbole sind ihnen wichtig. Und man muss technokratisch veranlagt sein, sonst langweilen einen die Analysen und scheinrationalen Prognosen.“

Wichtig ist nur Powerpoint-Schaumschlägerei. Bei einem einstündigen Meeting kommen dann auch schon mal bis zu 100 Folien an die Wand.

„Die wichtigste Regel: Es darf nichts zittern. Alles muss auf den Millimeter exakt formatiert sein. So mancher Manager schaut sich die im Jargon ‚Decks‘ genannten Präsentationen im Schnelldurchlauf an. Das muss astrein aussehen“, sagt Herles gegenüber Spiegel Online.

In der digitalen Sphäre ist es sogar noch schwieriger, den Schein von Planung und Ratio zu wahren:

„Alle Thesen und Prognosen, die wir in der Vergangenheit aufgestellt haben, sind nicht in Erfüllung gegangen“, so der ernüchternde Rückblick von Jochen Wegner, Chefredakteur von „Zeit Online“, auf seine 23-jährige Berufserfahrungen mit Internet-Trends. „Nichts von dem, was wir prognostiziert haben, ist wahr. Nur eine einzige These ist übrig geblieben und die lautet: Alle Thesen im digitalen Journalismus sind falsch.“

Dennoch gibt es eine Sehnsucht nach einfachen und allgemein gültigen Thesen, die immer wieder in die Öffentlichkeit geblasen werden – was wohl am schlechten Gedächtnis der Thesenautoren liegt. Wegner benennt einen Springer-Vorstand, der beklagte, dass es in den frühen Tagen des World Wide Web nicht gelungen sei, eine Bezahlinfrastruktur zu etablieren. Solche Leute saßen damals wohl in Meetings ihrer Kinderkrippe. Es gab ein Wettrennen zwischen AOL mit geschlossenen, kostenpflichtigen sowie exklusiven Medieninhalten und dem freien Internet.

„Das offene Internet hat damals gewonnen. Alle Online-Verlagsmodelle dieser Zeit sind gescheitert, wenn sie Geld verlangt haben“, erläutert Wegner bei seinem Eröffnungsvortrag auf dem Besser-Online-Fachkongress des Deutschen Journalisten Verbandes in Mainz.

Selbst Internet-Guru Howard Rheingold, der den Begriff der virtuellen Gemeinschaft prägte, ist grandios gescheitert. Er habe, so Wegner, für sehr viel Geld eines japanischen Risikokapitalgebers bewiesen, dass Communities kein Geschäftsmodell sind. Das Projekt hieß Electric Minds. Auch Wegner war davon überzeugt, mit Community-Projekten kein Geld machen zu können. Einige Internet-Blasen später kam dann Mark Zuckerberg mit Facebook und mittlerweile sei der Community-Redakteur wieder ein gefragter Beruf.

Dann gebe es da noch Apple.

„Das ist eine Firma, die nach unseren Thesen alles falsch gemacht hat – genau deswegen ist sie vielleicht so erfolgreich. Die Firma wird diktatorisch geführt, ist verschlossen bis zur Paranoia und ignoriert jegliche Marktforschung – sagen sie das mal einem Verleger. Apple betreibt eine komplett geschlossene Plattform, kultiviert einen Kontrollwahn, setzt nicht auf Open-Source-Standards. Apple ist eigentlich böse und wird dafür geliebt. Und Apple will Geld für Content“, führt Wegner weiter aus, der mittlerweile weghört, wenn sich Experten gegenseitig das Netz erklären.

Er ist thesenmüde, was allerdings zu einer anderen Form von Wachheit führt. Zu einer Wachheit, die genau beobachtet, was jetzt und hier passiert. Diese Thesen-Aversion führt zur Konzentration auf das, was ist. Alle drei Monate passieren Sachen, wo man sich grundsätzlich fragt, ob der eingeschlagene Weg noch richtig ist. Deshalb hat „Zeit Online“ seinen Redaktionsbetrieb komplett auf einen zweiwöchigen Rhythmus umgestellt.

Ausführlich nachzulesen in meiner heutigen The European-Kolumne: Gelegenheit schlägt Planung!

Über die Göttin der Gelegenheit und die Illusionen der Controlling-Geister

Kunst des Entscheidens

Controlling-Geister hassen Kontrollverlust und Zufall. Sie sind krampfhaft auf der Suche nach Leitplanken, Plänen und Strategien, um den schönen Schein der Berechenbarkeit ihres Daseins zu erhalten. Führungskräfte in Organisationen umgeben sich gerne mit Rationalitätsmythen und konstruierten Kausalketten, um ihre Entscheidungsfähigkeit unter Beweis zu stellen. Zufall, Glück und Unberechenbarkeit sind die natürlichen Feinde des allwissenden Dirigenten in Politik und Wirtschaft. Der Glaube an Kontrolle und Steuerung zählt zum Bullshit-Einmaleins der Positionselite, um am Ruder zu bleiben. Oder in den Worten des Philosophen Harry G. Frankfurt: Bullshitting lässt den Klugscheißer klug erscheinen und sei immer dann unvermeidlich, wenn die Umstände es erfordern zu reden, ohne zu wissen worüber.

„Der magische Glaube muss in Organisationen durch Beschwörungen, Zeremonien, Mythen und Legenden des Erfolgs gefestigt werden“, schreibt der Organisationstheoretiker Professor Günther Ortmann in seinem Opus „Die Kunst des Entscheidens“ (Verlag Velbrück Wissenschaft).

Zweifler und Skeptiker stören die Aura pseudo-rationaler Entscheidungen – sie werden abserviert.

Man klopft sich lieber gegenseitig auf die Schultern und erzählt sich nette Geschichten über die Vernunft vergangener Entscheidungen – in Wahrheit sind es billige ex-post-Prognosen nach dem Motto: „Das musste ja so kommen.“

Der Wissenschaftler Karl Weick hat für diese Schein-Rationalität eine hübsche Allegorie auf Lager: So erzählt er vom Militärmanöver einer ungarischen Aufklärungseinheit in den Schweizer Alpen. Zwei Tage galten die Soldaten als verschollen, aber am dritten Tag kehrten sie unversehrt zurück. Wie war das möglich?

„Wir waren eingeschneit und hatten uns schon aufgegeben, aber dann fand einer von uns eine Karte in seiner Tasche, und wir beruhigten uns. Wir schlugen ein Lager auf, überstanden den Schneesturm und fanden mit Hilfe der Karte den Rückweg.“

Der Vorgesetzte ließ sich das bemerkenswerte Dokument zeigen und war überrascht: Auf der Karte waren nicht die Alpen verzeichnet, sondern die Pyrenäen.

Entscheidend war also nicht der Plan, sondern das situative Handeln. Viele Führungskräfte verlassen sich nach Auffassung von Ortmann auf das Flasche, den Plan, verbringen, gestützt auf diesen Irrtum, noch mehr Zeit mit Planung und weniger mit Handeln, und sind am Ende sehr erstaunt, wenn mehr Planung nichts besser macht.

Besonders erfindungsreich sind die Controlling-Geister bei der Schönfärberei mit Kennzahlen:

„Erst untertreibt man, was erreicht werden kann/soll, dann übertreibt man, was erreicht worden ist“, so Ortmann.

Der Harvard-Ökonom Michael Lensen nennt diese Art der Erbsenzählerei auch „Paying people to lie“.

Führungskräfte mit falschen Karten, vieldeutigen Plänen und leeren Strategiekonzepten erinnern Ortmann an den vielzitierten nackten Kaiser und seinen neuen Kleider. Es geht um das Management von Symbolen mit Placebo-Wirkung.

Viel wichtiger sei es, sich mit dem Phänomen der Kontingenz auseinanderzusetzen: Am Reißbrett lässt sich die Zukunft nicht zimmern. Kontingenz heißt: Es geht auch anders – es gibt mehrere Möglichkeiten. Statt die Zeit mit dümmlichen Visionen, Strategien und Plänen zu verschwenden, sollten sich Organisationen als Beobachter des Zufalls bewähren. Gelegenheiten erkennen, statt einer Schimäre der rationalen Entscheidung hinterherzulaufen. Ein Unternehmer ist für den Ökonomen Israel Kirzner ein Häscher des Okkasionellen – ein Chancenverwerter. Occasio ist die Göttin der Gelegenheit mit einem nach vorne fallenden Haarschopf, an dem man sie zu ergreifen hat; wer diesen Augenblick verpennt, hat keine zweite Chance, denn von hinten ist die Dame kahl.

Was das Ganze mit Durchwursteln und digitaler Transformation zu tun hat, erläutere ich in meiner The European-Mittwochskolumne.