Kommunikationschaos im Unternehmen bewältigen

Wenn es um Kommunikation, Kooperation und Koordination zur Optimierung von Geschäftsprozessen in Unternehmen geht, ist in den vergangenen Jahren einiges in Bewegung geraten. Das Zauberwort dafür heißt Unified Communications: „Optimal aufeinander abgestimmte Kommunikationswege schaffen gute Bedingungen für höhere Produktivität und Kundenzufriedenheit. Bevor eine neue Lösung implementiert wird, ist es hilfreich, sich die Grundlagen vor Augen zu führen. Denn Unified Communications ermöglicht eine ganz neue Art der Kommunikation“, berichtet die Fachzeitschrift LANline. Es entstehe eine einheitliche Anwendungsplattform, auch wenn im Back Office unterschiedliche IT- und TK-Systeme im Verbund im Einsatz sind. Bisher allein stehende Kommunikations-Tools wie E-Mail, Fax, Instant Messaging oder Videokonferenzen könnten verknüpft werden.

Arbeitsplätze im Vertrieb oder Home Office würden sich optimal einbinden lassen. Die Telefonnummern und die Kommunikationsgewohnheiten der Benutzer müssten sich nicht ändern. Bei Bedarf sind auch Geschäftspartner und Kunden in die UC-Infrastruktur integrierbar.

„Am Anfang jeder Planung sollte in der Regel eine Gesamtschau mit allen Standorten, Abteilungen oder Zugriffspunkten entstehen, um auf dieser Basis den Aufbau der Infrastruktur festlegen zu können. Wenn die Standorte, an denen Unified Communications bereitzustellen ist, mit einer solchen Checkliste überprüft wurden, steigt der Anwender bereits frühzeitig in Themenfelder ein, die weit vor der eigentlichen Installation der Systeme zu Klarheit führen. Im Normalfall lassen sich bereits frühzeitig Hindernisse entdecken, die sonst eine UC-Integration behindern könnten“, so LANline.

ITK-Experten raten dazu, die technischen und organisatorischen Überlegungen frühzeitig mit einem spezialisierten Systemintegrator abzustimmen. „Seit Jahren ist das ITK-Umfeld geprägt durch Wandel. Die technologische Konvergenz bei den Herstellern musste unweigerlich eine Konvergenz im Servicesektor nach sich ziehen. Wir haben unsere Strategie der vergangenen Jahre konsequent auf diese Entwicklung ausgerichtet. Im Ergebnis bieten wir heute mehr denn je eine prozessorientierte Systemintegration mit einem breiten Dienstleistungsportfolio. Davon profitieren unsere Geschäftskunden, Berater und weitere Multiplikatoren“, sagte Christian Fron, Geschäftsführer der DeTeWe Communications, auf dem Consultertag in Berlin.

Komplette Meldung auf NeueNachricht erschienen: Abgeschottete Kompetenzsilos behindern die Vereinheitlichung der Unternehmenskommunikation – Sachverstand für Systemintegration gefragt.

Harvey Nash-Chef kritisiert BundOnline-Projekte: „Verwaltungsmodernisierung ist bislang ein Rohrkrepierer“

Auf dem IT-Gipfel bekräftige Bundeskanzlerin Angela Merkel die wichtige Führungsrolle der öffentliche Hand beim Einsatz von Informationstechnologien. „Ähnlich selbstbewusst klangen die Proklamationen der Schröder-Regierung in der rot-grünen Koalitionsvereinbarung. Man wollte den aktivierenden Staat an die Stelle des schlanken Staates setzen und die Verwaltungsmodernisierung vorantreiben. Ein wesentlicher Punkt war, alle onlinefähigen Dienstleistungen des Bundes im Internet anzubieten – dem Bürger, der Wirtschaft und anderen Verwaltungen. Das Ärzteteam am Kabinettstisch verabreichte der maroden und teuren Bundesverwaltung eine Therapie: Internettechnologie als Allheilmittel gegen Lähmungserscheinungen und unterentwickelten Kommunikationsfähigkeiten. ‚BundOnline 2005’ hieß der Heilplan. Rund 18 Modellprojekte erhielten Finanzspritzen in insgesamt dreistelliger Millionenhöhe, um den Patienten Leben einzuhauchen. Dazu kommen noch hochbezahlte Strategieberater, die sich im Bundesinnenministerium die Klinke in die Hand geben“, so Udo Nadolski, Geschäftsführer des Düsseldorfer IT-Dienstleisters Harvey Nash, im Gespräch mit ne-na.de. Das Jahr 2005 sei nun lange vorbei und das Ergebnis insgesamt ernüchternd. Einige Projekte wie das Förderportal oder der Liegenschaftsnachweis würden ein Mumiendasein fristen. „Andere dümpeln vor sich hin. Kaum ein Projekt hat die erhoffte Nutzerfrequenz erreicht. Von einer Führungsrolle des Bundes beim Thema eGovernment kann also keine Rede sein. Das Ganze verdient einen Ehrenplatz im Schwarzbuch des Bundes der Steuerzahler und sollte vom Bundesrechnungshof genau untersucht werden“, fordert IT-Experte Nadolski.

Das Kabinett-Ärzteteam habe bei seinen Online-Initiativen etwas Wesentliches vergessen: „Wo krankt der Patient und welche Therapie macht Sinn? Wer braucht die Internetdienstleistungen des Bundes, was muss getan werden, damit sie auch genutzt werden und wie können Doppelentwicklungen vermieden werden? Ohne Anamnese gibt es keine erfolgreiche Medikation, so viel ist klar. Die verstorbenen Patienten des BundOnline-Projektes wurden in aller Stille zu Grabe getragen und die Todesursache lautet in allen Fällen ‚ärztliches Versagen’“, resümiert Nadolski.

Die Kritik aus der Wirtschaft macht sich auch an Staatsekretär Hans Bernhard Beus fest, der auf dem IT-Gipfel von Kanzlerin Angela Merkel zum Bundes CIO gekürt wurde: „Beus war verantwortlich für die eGovernment-Initiative ‚BundOnline 2005’ und dies bemerkenswert erfolglos. Da sind fast nur Totgeburten herausgekommen“, bestätigt Mittelständler Michael Müller. An dem IT-Kuddelmuddel des Bundes werde sich nichts ändern: Dies beruhe nicht auf der Unfähigkeit der einzelnen Ministerien, die Projekte sinnvoll zu planen und umzusetzen, sondern an der bürokratischen Verwaltung. Die notwendige Kooperation der Ministerien scheitere an dem Gezerre um Zuständigkeiten, Kompetenzgerangel oder schlichtweg an lethargischen Oberamtsräten: „Da braucht man sich nur das Verteidigungsministerium anschauen. Die schreiben seit Jahren lieber wöchentlich lange Berichte, warum sie etwas nicht können, statt es einfach zu tun. Die Hausleitungen der Ministerien sind dabei erstaunlich leidenschaftslos, woran auch ein Bundes CIO nichts ändern wird. Die Ressorts lassen sich nicht gerne etwas von einem anderen Haus sagen. Das nennt man dann Ressortbefindlichkeit. Und die Hausleitungen kümmern sich um das Tagesgeschäft, wenig um die Informationstechnik“, weiß Müller

Um die Ressorts zu sinnvollen Kooperationen zu bewegen, seien in der Vergangenheit Kabinettsbeschlüsse erlassen worden, die in den wenigsten Fällen tatsächlich umgesetzt wurden. „Am grünen Kabinettstisch haben die Damen und Herren so lange an den Vorlagen herumgefingert, bis jeder Beschluss so viele Schlupflöcher geboten hat, dass sich letztlich keiner daran halten musste“, so Müller. Beispiel für die Schlupflochformulierungen. „Das Projekt ist einzuführen, es sei denn wirtschaftliche, technische oder organisatorische Gründe sprechen dagegen“. Um eine ordentliche IT-Strategie des Bundes zu etablieren, müsse man die Projektverantwortlichen der einzelnen Häuser stärken. „Dazu gehören ressortübergreifende Kompetenzen. Und diese können nur durch einen entsprechenden Kabinettsbeschluss auf den Weg gebracht werden, der ohne Schlupflöcher verpflichtend ist. So und nicht anders funktioniert Verwaltung“, so IT-Fachmann Müller. Die Kanzlerin habe der IT-Wirtschaft mit dem Bundes CIO eine Mogelpackung serviert. Merkel sei wohl die Ressorthygiene wichtiger als eine durchsetzungstaugliche IT-Strategie des Bundes. „Es ist fraglich, wie lange sich die IT-Entscheider noch auf den IT-Gipfeln in den nächsten Jahren um die Kanzlerin scharen werden. Das Spektakel ist zwar medienwirksam, doch heiße Luft sollte nicht nur im Sinne der Klimakatastrophe vermieden werden“, resümiert Müller.

Gelesen, gelacht, gelocht – Vom Irrsinn der Beraterrepublik

Es ist einer der seltenen Momente politischer Wahrheit und Klarheit: Der hochangesehene Unternehmensberater Will Kascorowski, früher Seniorberater der Düsseldorfer Unternehmensberatung Cap Gemini, resümiert seine Erfahrungen im Umgang mit teuer erstellten Gutachten für die öffentliche Hand: „Gelesen, gelacht, gelocht“ – dies sei das Schicksal der allermeisten hochpreisigen, aber wenig beachteten Expertisen.

Für Insider der Beraterbranche ist seit langem klar: Die Behörden auf Kommunal-, Landes- und Bundesebene wissen nicht einmal, wie viele Gutachten von wem beauftragt wozu produziert wurden und werden. Jährlich werden tausende externe Gutachten zur Verbesserung des Allgemeinwohls in Auftrag gegeben. Es geht um Hamster, „Gender Mainstreaming“, Frauenhäuser, Männergewalt, Steuergerechtigkeit, Trappen, Frösche, Umgehungsstraßen, Müllhalden … und vor allem um die Privatisierung öffentlicher Dienstleistungen.

SWR-Chefreporter Thomas Leif ging auf Spurensuche ins Dickicht des Beraterwesens: Warum wird mehr als eine halbe Milliarde Euro ausgegeben für Berater, die das Verteidigungsministerium dabei unterstützen sollen, die Bundeswehr kleiner und schlagkräftiger zu machen? Warum muss für ein thüringisches 500-Seelen-Dorf eine Studie zum Thema „Gender-Mainstreaming in der Dorferneuerung“ gemacht werden? Wo verläuft die Grenze zwischen „Kommunikations-Beratung“ für ein kleines Bundesland und persönlicher PR für den Ministerpräsidenten?

Zweifelt die Ministerialbürokratie an ihrer eigenen Kompetenz? Was tun eigentlich die Beamten in den zahlreichen sogenannten Fachabteilungen? Will die Politik umstrittene Vorhaben durch externe Beratung absichern und austesten lassen? Oder werden für unliebsame Entscheidungen „Sündenböcke“ gesucht?

Der Film „Gelesen, gelacht, gelocht“ zeigte anhand zahlreicher Beispiele, wie banal und oft auch absurd die Fragestellungen und Ergebnisse vieler Gutachten sind. Es entsteht somit das Sittengemälde einer irritierten Republik, die vor lauter Selbstzweifeln kaum mehr rationale Entscheidungen treffen kann.

Um die Abseitigkeiten der Berater-Republik zu untermauern, zieht Thomas Leif einen Bericht des Bundesrechnungshofes an die Öffentlichkeit über das Beraterunwesen bei der Bundeswehr, das bei der Firma Roland Berger seinen Ursprung nahm.

„Wir lernen, dass für die Beratung in diesem schweren Verteidigungsfall eine eigene Beratungsagentur gegründet wurde, die sich wiederum von externen Beratern beraten läßt. Was sich bei den laufenden Rechnungen, wie Leif ausführt, in einem Fall derart niederschlug, daß ein zu zahlender Betrag von rund acht Millionen Mark plötzlich bei knapp acht Millionen Euro gelegen habe. Auch vermag der Chef der Bundeswehrberatungsagentur GEBB, ein ehemaliger Zoologe, der von McKinsey kam, nicht so recht zu erklären, worin der pekuniäre Erfolg seiner Beratung denn besteht. Doch kann Leif mit ihm immerhin sprechen. Als er bei Roland Berger in Berlin Außenaufnahmen macht, kommt gleich die Polizei, und auch der Bundesrechnungshof, der eigentlich im Interesse der Bürger dafür sein müsste, dass sein vernichtendes Urteil über dieses Beraterwesen publik werde, öffnet sich dem Reporter nicht. Er wird von Pressereferenten der Behörde in Bonn ebenso des Platzes verwiesen wie zuvor in Berlin“, schreibt der FAZ-Medienredakteur Michael Hanfeld.

Nicht verborgen geblieben sei dem Reporter Leif auch die Sternstunde, die der CDU-Ministerpräsident Christian Wulff in der ansonsten stets unerquicklichen „Christiansen“-Sendung hatte, als er den Beraterpapst Roland Berger ob verfehlter, aber teurer Gutachten herausforderte.

“Doch was folgt aus der Kritik, im Kleinen wie im Großen. Was ändert sich? Nichts. Nicht die Sprache der Berater, deren eigentliches Geschäft die Verdunklung sei, wie Leif meint. Nicht die Feigheit der Politik, die weder eigenständig Ziele formulieren noch für die Folgen einstehen will. Die Berater, heißt es zum Ende dieser lustvoll aufklärenden und dabei ziemlich unterhaltsamen Reportage „Gelesen, gelacht, gelocht“, stünden erst am Anfang“, so das Resümee von Hanfeld.

Tiefere Einblicke in die Priesterkaste der Consultants, wie es neudeutsch etwas aufgebläht heißt, gewinnt man in dem Enthüllungsbuch des Wirtschaftsjournalisten und Rechtsanwalts Rainer Steppan. Er ist ein intimer Kenner der Berater-Szene und hat ein mutiges Opus über die smarten Worthülsendreher mit den schwarzledernen Aktenköfferchen geschrieben:

„Versager im Dreiteiler – Wie Unternehmensberater die Wirtschaft ruinieren“.

Mit Tagessätzen von bis zu 10 000 Euro wurde fast jedes großes Unternehmen nach dem neuesten Management-Mantra umgekrempelt und Mitarbeiter mussten gehen. Trotzdem stecken viele der beratenen oder von Ex-Consultants gegründeten Firmen in massiven Schwierigkeiten oder sind Pleite gegangen. Steppan zeigt in vielen Einzelbeispielen, wie Top-Berater in den letzten Jahren nicht nur versagt, sondern weite Teile der Wirtschaft in den Abgrund gerissen haben:

„Das erste Mal haben sie versagt, als sie das Phänomen der New Economy nicht ernst genug nahmen, sodass ihnen freche Startup-Unternehmer die besten Mitarbeiter abspensitig machen konnten. Das zweite Mal haben sie versagt, als sie den Zusammenbruch der Dot-Com-Wirtschaft nicht rechtzeitig erkannten, geschweige denn davor warnten. Stattdessen haben die Berater das Internetfieber kräftig angeheizt und ihre Kunden zu gewaltigen Fehlinvestitionen verleitet. Ein drittes Mal haben sie schließlich versagt, weil sie sich weit von jenen Werten entfernten, die auf die Branchenpioniere wie Marvin Bower oder William Deloitte zurückgehen, und die lange Jahre hochgehalten, dann aber zugunsten des Profits diskret unter den Tisch gefallen lassen wurden“, so Steppan.

Auch die Goldgräberstimmung in der Telefonbranche nutzten die Unternehmensberater für waghalsige Empfehlungen, ausgelöst durch die Liberalisierungsoffensive der Europäischen Union. Die großen deutschen Industriekonzerne beauftragten in dieser Zeit die führenden Beratungsunternehmen, um massiv in den Markt für Telekommunikation einzusteigen. Roland Berger & Partner für RWE (später o.tel.o), Eutelis Consult für CNI (später Arcor) und Booz Allen & Hamilton für Vebacom (später o.tel.o).Vor allen Dingen o.tel.o sollte nach den Vorstellungen der Berater als verkleinerte Kopie der Deutschen Telekom etabliert werden. Die Geschäftspläne und die Infrastruktur waren exakt nach dem Muster des Ex-Monopolisten konzipiert. Rund 3,5 Milliarden Euro wurden in das Telefonnetz investiert.

Über 10.000 Mitarbeiter wollte o.tel.o innerhalb weniger Jahre rekrutieren. Gestützt wurde die Gigantomanie der Berater mit der Fixierung des Geschäftes auf Telefonminuten bei nationalen und internationalen Ferngesprächen. o.tel.o setzte dabei alles auf das eigene hochmoderne und teure Glasfasernetz, versuchte im Gegensatz zu Mobilcom mit Kunden feste Verträge abzuschließen (Preselection). Die Prognosen der Berater und die Naivität der Energiekonzerne in einer fremden Branche erwiesen sich als tickende Zeitbombe. Die schlauen Berater rechneten in den ersten Jahren mit einem gemäßigten Preisverfall der Telefontarife und kalkulierten mit sehr viel höheren Erlösen pro Gesprächsminute. Nach den windelweichen Voraussagen wurden deshalb alle Investitionen in die Sprachvermittlungstechnik und die Infrastruktur gesteckt. Der schon ab 1995 sichtbare Boom des Internets wurde von den Beratern vollkommen ignoriert. Da der Preisverfall 1998 im Telefonmarkt schon zu Jahresende die angenommen Marktpreise für 2000/2001 erreichte, platzten sämtliche Geschäftspläne wie Seifenblasen und o.tel.o wurde vom Markt gefegt. Tausende Arbeitsplätze gingen den Bach hinunter, den Beratern passierte nichts.

Der Buchautor Rainer Steppan karikiert die arrogant und mit exzessiven Stolz auftretenden Unternehmensberater folgerichtig als Alchimisten der Neuzeit. Sie sitzen nicht mehr in dunklen Hexenküchen, sondern in klimatisierten Büroetagen und bedienen handelsübliche Computer. Diese elektronischen Gehilfen füttern sie mit den Eckdaten von Tausenden Unternehmen und filtern daraus Informationen, die sie zu kryptischen Formeln kondensieren. Dann gehen sie auf Kundenfang. Ihre bevorzugte Zielgruppe sind die Chefs großer Konzerne oder Behörden. Die modernen Alchimisten verkünden ihre Weissagungen nicht mehr auf Marktplätzen – sie bevorzugen Powerpoint-Präsentationen, versenden Einladungen zu Vorträgen an gute Kunden und solche, die es werden sollen. Kopien mit ausufernden Zick-Zack-Kurven gehen auch noch an die Wirtschaftspresse in der Erwartung, dass die Journalisten daraus etwas Vorzeigbares machen:

„Das klappt normalerweise wie am Schnürchen, vor allem, wenn die Consultants eine ‚Exklusiv-Studie‘ versprechen. Bei weniger exklusiven Themen ist mehr Aufwand nötig, etwa eine Einladung zum Essen in einem schicken Restaurant, am besten für einen leitenden Redakteur. Der reicht das Material dann an irgendwelche bedauernswerten Spezialisten unter seinen Mitarbeitern weiter, die darüber etwas zu Papier bringen müssen. Der Artikel ist kaum erschienen, da lassen ihn die Berater nachdrucken und schicken ihn an alle Adressen auf ihrem Verteiler, damit auch jene Manager oder Unternehmer informiert werden, die nicht das Magazin X oder die Zeitung Y lesen“, schreibt Steppan.

McKinsey, Roland Berger und Co. überlassen nichts dem Zufall. Das belegt auch ein Bericht des Nachrichtenmagazins „Focus“ über ein internes Strategiepapier der Unternehmensberatung McKinsey für die Deutsche Bahn AG. Die Berater attestierten dem Monopolisten eine stetig schwindende Marktmacht, die durch weitergehende Privatisierungen nur noch verstärkt werde. Als Gegenmaßnahme wird ein „Regulierungsmanagement“ vorgeschlagen, das den freien Wettbewerb möglichst blockieren soll: Durch die „Beeinflussung von Entscheidungsträgern“ müsse eine weitere Verschiebung des Wettbewerbs erreicht werden. Hierbei gelte es zuerst, das Bundeskartellamt auszubremsen, das einer „bahnfreundlichen Ausrichtung der Regulierung“ im Wege stehe. Eine Möglichkeit wäre die Forderung nach einer europäischen Bahn-Regulierungsbehörde oder der Ausbau des DB-freundlichen Eisenbahn-Bundesamtes. Um dies möglichst reibungslos zu erreichen, müssten Wettbewerbsbefürworter „bearbeitet werden“. Parallel dazu sollte man politische Freunde – Wettbewerbsgegner – stützen, indem ihnen politische Erfolge beschert würden. Ein erfolgreiches Beispiel für derartiges Politik-Management zeige das Vorgehen bei anderen ehemaligen Monopolisten: So konnte man bei Strom, Telekom, Luftfahrt oder Post den Übergang in den freien Markt bis zu 10 Jahre verzögern.

Als die für die Post zuständige Regulierungsbehörde für das Jahr 2000 die Senkung des Briefportos beantragte, kündigte Postchef Zumwinkel an, das Porto zu erhöhen, mit dem Erfolg, dass der damalige Bundeswirtschaftsminister Müller entschied, alles beim alten zu lassen. Das Ergebnis des politischen Showkampfes: Die Post konnte ihr Porto beibehalten. Und dem Wirtschaftsminister wurde gedankt, dass er eine Portoerhöhung verhindert habe. Bei Unternehmensberatern nennt man das „erfolgreiche politische Kommunikation“. Das Beraternetzwerk in der Deutschland AG funktioniert bestens, nur nicht zum Wohle der Volkswirtschaft.

„In Deutschland trugen die meisten Bücher und Artikel, die sich mit McKinsey auseinander setzten, insgesamt eher zur Verklärung als zur Entmythologisierung bei. Selten nur teilte ein deutscher Journalist einen Hieb aus. Und wenn ein ehemaliger McKinsey-Mann kläglich als Manager versagte, so wie Jürgen Zech beim Kölner Versicherungskonzern Gerling, dann löste dies bestenfalls ein Achselzucken aus. Dennoch lamentieren die deutschen McKinseys über jede Kritik und beklagen den ‚Bayern-München-Effekt‘: So wie der ewige Tabellenführer in der Fußballbundesliga müsse auch Brancheprimus McKinsey immer wieder ungerechtfertigte Schläge einstecken. Dabei ist das Gegenteil der Fall. Die deutschen Medien fassen die Berater mit Samthandschuhen an und dienen zumeist als verlängerter Arm ihrer PR-Leute“, kritisiert Steppan.

Das Erfolgsprinzip sind Seilschaften – McKinsey-Mann Herbert Henzler sieht das nicht nur metaphorisch. Unter der Führung des Promi-Alpinisten Reinhold Messner begibt sich Henzler auf Klettertour in die Anden und bezwingt den Chimborazo, einen schneebedeckten Sechtausender. Dabei kommt ihm der Gedanke, künftig mit führenden Persönlichkeiten der Deutschland AG im Schlepptau auf die Berge zu steigen. Es ist die Geburtsstunde der „Similauner“, die ihren Namen von einem Dreitausender in den Ötztaler Alpen herleiten.

„Zu Deutschlands exklusivster Seilschaft gehören der Medienzar Hubert Burda, Daimler-Boss Jürgen Schrempp, Deutsch-Bank-Vorstand Ulrich Cartellieri, der heutige Linde-Chef Wolfgang Reitzle und weitere bekannte Namen der deutschen Wirtschaft. Hinzu kommt Henzlers publizistische Tätigkeit. Immer häufiger taucht er in den Medien auf, gibt Interviews und veröffentlicht Aufsätze. So macht er sich nicht nur in der Wirtschaft einen Namen, sondern auch in der Politik. Und natürlich ist McKinseys Statthalter auch ganz vorne mit von der Partie, als es gilt, die deutsche Bundesregierung nach dem Fall der Mauer zu beraten. So wie Roland Berger sahnt Henzler in den Jahren nach 1990 kräftig ab“, weiß Steppan.

Wie keinem anderen würde es Henzler gelingen, die Konzernchefs bei seinen Auftritten zu beeindrucken. Sein Erfolgsgeheimnis sei eine Art Wechselbad der Gefühle:

„Am Anfang einer Präsentation brennt der Berater stets ein Feuerwerk von Zahlen ab, entwirft mit zahlreichen Tabellen und Grafiken ein Schreckensszenario, zeigt auf, wie gefährdet die Zukunft des Unternehmens ist. Dann leitet er elegant zu den Fähigkeiten seiner Beratermannschaft über, lässt nebenbei einfließen, wie erfolgreich McKinseys Arbeit bei den Wettbewerbern gewesen sei und kommt schließlich auf die Möglichkeit eines Einsatzes seiner Truppen bei dem potenziellen Kunden zu sprechen. Einsatz? Ein Großeinsatz muss es sein! ‚Impact gibt es ab 40 Beratern‘, soll Henzler stets glaubhaft versichert haben“, so Steppan.

Impact wurde zu einem Schlüsselwort der Berater, weil es gleichbedeutend war mit Millionenaufträgen. Es sind Aufträge, die den Ruf der Conultants als knallharte Kostendrücker, als ‚Ledernacken des Kapitalismus‘, begründet und zementiert haben. Denn die Empfehlungen mutieren zumeist in Verschiebespielchen der Unternehmensorganisation und dem Rausschmiss von Arbeitnehmern. Das nennt man dann bedeutungsschwer „strategische Neuausrichtung“ – zu Risiken und Nebenwirkungen ist es allerdings zwecklos, seinen Berater zu fragen.

„Die Umsetzung der Strategien und Konzepte der großen Beratungshäuser zieht häufig erhebliche Probleme nach sich“, so die Erfahrung von Udo Nadolski, Geschäftsführer der Düsseldorfer IT-Beratungsfirma Harvey Nash. Die Strategien seien zumeist wissenschaftlich abgehandelt, ohne Bezug zur Praxis, was die Umsetzung problematisch mache. „Unser Hauptproblem in dem Umfeld ist immer, die Unternehmen davon zu überzeugen, dass dieses für doch sehr viel Geld hochwertig entwickelte Konzept zumindest in Teilen nicht umsetzbar ist,“ klagt Nadolski.

Ein weiteres Manko der großen Strategieberater ist ihr Akzeptanzproblem, häufig verursacht durch überhebliches Auftreten, auch eine Frage des Alters. Während Strategieberater wie McKinsey auf junge „unbelastete“ Studienabgänger mit Topabschlüssen setzen, arbeiten praxisbezogene Beratungsfirmen bewusst mit älteren Consultants. Deren langjährige Industrieerfahrung führe dazu, dass sie den Kunden keine Standardpräsentationen liefern, sondern messbare Ergebnisse, für die sie auch gerade stehen können.

„Gott sei Dank setzt sich in Deutschland mittlerweile die Auffassung durch, dass Führung nicht aus dem Auswendiglernen von Managementtechniken besteht“, so Nadolski.

Das mache letztlich auch den Erfolg eines Projektes aus.

„Man braucht Leute, die das verinnerlicht und verstanden haben.“

Das könne von einem 30jährigen, der drei Jahre im Beruf ist, in der Regel nicht verlangt werden, da fehle ganz einfach die Lebenserfahrung. Auch der Wunsch vieler Unternehmen nach messbaren Ergebnissen macht sich bei immer mehr Beratern in leistungsorientierter Vergütung bemerkbar.

Das entspricht auch dem Credo von Rainer Steppan. Mit seinem Buch will er für ein reinigendes Gewitter in der Beraterbranche sorgen. Es gäbe eine Vielzahl von kleineren und spezialisierten Firmen, die weitaus bessere Leistungen als die Marktführer erbringen. „Außerdem bieten sie“, unterstreicht Steppan, „gute Arbeit zu attraktiven Preisen“. Diesen wahren Helden der Beraterbranche sollten die Manager, vor allem aber auch die leitenden Beamten, die einen Beratereinsatz im öffentlichen Dienst steuern, weitaus mehr Aufmerksamkeit widmen.