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Narren, Chaotiker, Außenseiter und Regelbrecher: Strategen für turbulente Zeiten – Warum Unternehmen ihre Controller entlassen sollten

am von gsohnin "Technik", Bücher, Bildung, Dienstleistungen, Forschung, Informationstechnik, Internet, Management, Medien, Wirtschaft, Wissenschaft4 Kommentare

Der Philosoph des politischen Absolutismus, der Engländer Thomas Hobbes, machte sich eine bereits gängige Vorstellung aus dem 16. Jahrhundert zu eigen, wenn er zu verstehen gab, der Staat, der Zusammenschluss der Menschen zu einer Einheit, eben der „Staatskörper“, sei wie jeder Körper eine Maschine, ein von einem Uhrwerk angetriebener Automat. Planungs- und Regelungsfanatiker scheinen auch heute noch dieses Weltbild zu lieben. Thomas Waschke, Leiter der Society and Technology Research Group von Daimler, warnt vor der verführerischen Kraft mechanistischer Denkmodelle im Management. „Drop your tools“ ist eine seiner zentralen Botschaften. Wer sein Unternehmen mit starren Instrumenten führe, scheitere an dem Unvorhersehbaren. Der Nutzen eines Werkzeugs kann nur darin liegen, dass es auf Phänomene anwendbar ist, die in der Vergangenheit stabil waren. In Phasen vollkommener Stabilität muss man lediglich wissen, wie man die Werkzeuge richtig einsetzt. Doch in Zeiten, die von raschem Wandel geprägt sind, darf man ihnen nicht mehr vertrauen. „Heute kann man es sich nicht mehr leisten, nicht zu verstehen, wie Innovationen zustande kommen. Heute kann man es sich nicht mehr leisten, die Rolle von Zufällen und die komplexen Voraussetzungen ihrer Ausbeutbarkeit zu unterschätzen“, schreibt der Soziologe Dirk Baecker in seinem Buch „Postheroisches Management“ (sehr empfehlenswert – erschienen im höchst originellen Merve Verlag).

Es gehörte auch in weniger turbulenten Tagen zum Mythos des kontrollierenden Managers, dass niemand zugeben konnte, dass Innovationen häufig durch glückliche Zufälle zustande kommen. Als sei es kein des Managers würdiges Verdienst und Risiko, Zufälle nicht nur zu erkennen, sondern auch zu wissen, was man aus ihnen machen kann. Kontrollsüchtige Führungskräfte sollten vielleicht einmal den Roman von Lawrence Sterne „Leben und Ansichten von Tristam Shandy“ studieren, um sich mehr Weitsicht zu verschaffen. Denn dieses Werk befasst sich mit komplizierten erkenntnistheoretischen Fragen, die auch im Unternehmen jeden Tag gelöst werden müssen: Wie können die vielen widersprüchlichen Ereignisse eines Lebens zu einem irgendwie gearteten einheitlichen Ganzen werden? Wie kann denn einer Angelegenheit, die eben so gut hätte ganz anders verlaufen können, Sinn zugeschrieben werden? Wie kommt das Ich inmitten dieser Fülle von Erlebnissen und Möglichkeiten ihrer Auslegung zu einer identifizierbaren Form? Sterne erzählt vom Konjunktiv des Seins. Eine literarisch-empfindsame Chaostheorie liegt dem Erzählen zugrunde – Chaos, verstanden als ein Wort nicht so sehr für Wirrwarr als vielmehr für Unvorhersehbarkeit. Das Ich, das da erzählt, gerät dank seiner sensiblen Reaktionsfähigkeit, seiner psychischen Flexibilität, unaufhörlich an Stellen, die es zu Abschweifungen vom schematischen Hauptstrang verführen. Und dieses Abschweifen, dieses Abzweigen, ist die Methode, dem Augenblick und seiner Erfahrungssubstanz ein Höchstmaß an Bedeutung zuzumessen.
Es ist der Punkt der Kreativität – das Ganze mag darüber vergessen werden. Das Buch ist chaotisch in dem Sinn, dass es mit dem Unvorhersehbaren spielt, und darin mag eine Vorstellung der heutigen Chaos-Theorie anklingen. Sterne verweist darauf, dass nicht vorhersehbar ist, wann, wo, in welche Richtung sich ein Blitz oder ein Baum verzweigt.

Politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Systeme können in Katastrophen enden. Vorhersagen lässt sich das nur schwer – auch wenn jetzt einige Crashpropheten das natürlich anders sehen.

Man denke an die Auflösung der Sowjetunion, den Absturz der New Economy oder den Zusammenbruch des Finanzsystems, wie wir ihn zur Zeit erleben. In dieser Unvorhersehbarkeit liegen Chance und Risiko nebeneinander. Das erkannte schon im 19. Jahrhundert der große Militärstratege und preußische General Carl von Clausewitz. Sein berühmtestes Traktat „Vom Kriege“ kann als eine allgemeine Anleitung gelesen werden, wie sich ein Weg aus dem rätselhaften Widerspruch zwischen Theorie und Praxis finden lässt. Clausewitz ging in seinen Analysen bewusst das Risiko ein, sowohl die Theoretiker als auch die Praktiker vor den Kopf zu stoßen: Die Theoretiker, indem er auf die Suche nach kategorischen Wahrheiten verzichtete, die Praktiker, indem er zeigte, wie schnell sie mit ihrem Latein am Ende sind, wenn sie vom Zufall oder kreativen Gegnern überrascht werden. Clausewitz versucht nicht, Widersprüche zu beseitigen. In seinen Augen besteht die Aufgabe weniger in der Auflösung von Gegensätzen, sondern im ewigen Wechselspiel zwischen gegensätzlichen Vorstellungen von der Wirklichkeit im Denken des Befehlshabers. Clausewitz’ ständiges Beharren darauf, dass Strategie die intelligente Verknüpfung einzelner Schlachten zur Gestaltung eines langfristig erfolgreichen Feldzuges ist, passt gut zum unternehmerischen Befund, dass der Marktwettbewerb weder durch Zeit noch Raum begrenzt ist.

Der sparsame Ressourceneinsatz, die Verfolgung von Visionen, die Sammlung von Nachrichten und der Einsatz der übrigen Fähigkeiten einer großen Organisation dürfen nicht länger auf die gegenwärtige Schlacht beschränkt bleiben. Die Auseinandersetzung auf dem Markt müsse man sich als einen niemals endenden Feldzug vorstellen. Dabei müssen Unternehmensführer in der Lage sein, Ungewisses, Rätselhaftes und Unvorgesehenes zu ertragen, ohne ständig aufgeregt nach Fakten und Logik zu suchen. Entscheidungen, die im Bewusstsein der Zweifel getroffen werden, sind nach Ansicht von Clausewitz meist besser, als Entscheidungen, bei denen die Zweifel verdrängt wurden. Richtig gehegte Zweifel kann man nutzen, eine wohl durchdachte Handlung zu unterstützen. Friktionen, Zufälle, bahnbrechende Entdeckungen, konjunkturelle Bewegungen oder politische Entwicklungen sind nicht hinreichend planbar. Sokrates’ Ausspruch, dass die Erkenntnis unserer Unwissenheit der Anfang der Weisheit ist, sollte die Richtschnur für das Handeln in Krisenzeiten sein. Planung ist gerade dann notwendig, wenn man eine komplexe Tätigkeit organisiert. Jedoch gleichzeitig davon auszugehen, dass diese sorgfältig ausgelegten Pläne keine große Gültigkeit haben können, ist für viele Führungskräfte in der Wirtschaft schwer nachzuvollziehen. Absolute Planbarkeit war für Clausewitz eine gefährliche Illusion. Je genauer und klüger man plant, desto wahrscheinlicher scheitert man an nicht kalkulierbaren Friktionen.

Die amerikanische Historikerin Barbara Tuchman beschrieb 1984 in ihrem Buch „Die Torheit der Regierenden“ anhand von Beispielen einige Kardinalfehler, die von Regierenden zum Nachteil ihrer Länder und entgegen aller Vernunft und ihren eigenen Interessen begangen wurden. Dabei zählt sie nur Fehler auf, dich nicht erst im Nachhinein, sondern schon von Zeitgenossen als solche erkannt worden sind. Die Antike erklärte diese Fehler mit der Hybris des Menschen, der es Göttern gleichtun wolle und darum von ihnen mit Blindheit geschlagen wurde. Heute sucht man psychologische Erklärungen. Barbara Tuchman schreibt: „Engstirnigkeit, die Quelle der Selbsttäuschung, ist ein Faktor, der eine überaus wichtige Rolle in Wirtschaft und Politik spielt. Sie besteht darin, eine Situation nach vorgefassten, festen Anschauungen einzuschätzen und gegenteilige Anzeichen zu missachten oder zu verleugnen. Daraus erwächst ein ‚Wunschhandeln‘, das sich von den Tatsachen nicht beirren lässt“. Wie soll man sich in dieser Situation verhalten? Je dringlicher von Werkzeugen, Gesetzen und Patentrezepten die Rede ist, desto gründlicher scheint sich die Zukunft von Wirtschaft, Technologie und Bildung der Planbarkeit zu entziehen. Die entscheidungsoffenen Spielräume nehmen zwar zu, gleichzeitig aber auch die unbeabsichtigten Folgen.

„Von einem Ameisenhaufen können wir mehr über Organisationsformen und Prozesse lernen als durch Rechenmodelle“, postuliert Kevin Kelly, einer der Pioniere des Netzwerkgedankens und frühere geschäftsführende Herausgeber des amerikanischen Internet-Magazins „Wired“. Die Wirtschaft ist ein komplexes, dynamisches System: Alle Ereignisse werden permanent durch das Zusammenspiel von Ordnung und Chaos, Gesetz und Zufall, Freiheit und Strukturierung beeinflusst. Rationale Berechnung zukünftiger Ereignisse, letzte Gewissheit für Voraussagen sind nicht möglich – Zukunft ist nicht berechenbar. Deshalb sei die Furcht vor zentralistisch angelegten Großorganisationen, die uns global beherrschen wollen, nach Ansicht von Kelly unsinnig. „Man kann sich die zukünftige Gestalt von Unternehmen so vorstellen: Sie dehnen sich aus, bis sie zu echten Netzwerken geworden sind. Ein Unternehmen, das ein echtes Netzwerk darstellen würde, hätte folgende Eigenschaften: verteilt, dezentralisiert, auf Zusammenarbeit bedacht und anpassungsfähig. Es gibt nicht nur einen einzigen Ort, an dem das Geschäft abgewickelt wird. Das Geschäft läuft an vielen Orten gleichzeitig ab. Das Unternehmen hat vielleicht nicht einmal nur eine einzige Zentrale“, skizziert Kelly seine Vision.

Trotz der Tendenz, die Netzwerke so weit wie möglich auszudehnen, werden die Unternehmen nach seiner Meinung nicht zu einem Netzwerk allein vor sich hin arbeitender Individuen verkommen: „Sowohl die bisher gesammelten Fakten als auch meine Erfahrung besagen, dass die natürliche Auflösung eines vollständig aufgeteilten Unternehmens zu Arbeitsgemeinschaften von acht bis zwölf Personen führt, die an einem Ort zusammenarbeiten. Ein sehr großes globales Unternehmen, das ganz die Form eines Netzwerks annehmen würde, kann als ein System von Zellen mit jeweils einem Dutzend Personen angesehen werden, das folgendes umfasst: Kleinfabriken mit einem Dutzend Leuten, eine Zentrale mit einem Stab von zwölf Menschen, Profit Centers, die von acht Personen geleitet werden, und Zuliefererbetriebe, bei denen zehn Menschen arbeiten“.

Die besten Systeme würden über die lebendige Qualität weniger Regeln nahe dem Chaos verfügen. Es gäbe genügend bindende Übereinkünfte zwischen Mitgliedern, so dass sie nicht in Anarchie verfallen. Technischer Fortschritt, Ideen oder Kreativität könne man nur schwer institutionalisieren. „Tatsächlich bedeutet Innovation definitionsgemäß, aus etablierten Mustern auszubrechen, was wiederum bedeutet, dass sie bekannte Formeln missachtet. In Zeiten heftigen Flusses, wie dem Übergang von einer ressourcenbasierten zu einer wissensverknüpften Wirtschaft, in dem wir uns derzeit befinden, betritt der Wandel andere Ebenen“, so Kelly. „Zahlen sie den Preis radikalen Durcheinanders: Akzeptieren Sie die Weitschweifigkeit und Ineffizienz, und versetzen sie die Braven in Aufregung. Wenn sich die Leute nicht darüber beschweren, wie chaotisch es bei Ihnen sei, haben sie ein Problem. Es ist nicht notwendig, dass die gesamte Organisation im Chaos aufgeht“, führt Kelly aus. Die Buchhaltung sollte man davon mit Sicherheit aussparen. Doch bei den Kernbereichen eines Unternehmens würden die üblichen Führungsprinzipien schaden. Der Internet-Pionier plädiert für eine Maximierung der Möglichkeiten. Eine Möglichkeit im Unternehmen soll die andere ablösen, um eine explosionsartige Beschleunigung zu erreichen. Doch wenn eine Möglichkeit zehn weitere auslöst, handelt es sich um einen Schneeballeffekt, der weit und schnell wirkt. Eine entscheidende Frage müssten sich Unternehmen stellen: „Wie viele weitere Technologien oder Geschäfte können von anderen auf der Grundlage dieser Möglichkeiten begonnen werden?“

Chance schlägt das einseitige Streben nach Effizienz. Obwohl ein Vermögen damit gemacht werden kann, Maschinen auf größere Effizienz zu trimmen, kann noch weit größerer Reichtum dadurch erworben werden, dass ineffiziente Strategien preisgegeben und neue Möglichkeiten geschaffen werden. Doch von diesem Modell der Selbstorganisation sind viele Unternehmen in Deutschland weit entfernt. Der globale Wettbewerb funktioniert nicht mehr wie ein Schachspiel – mit Eröffnung, Mittelphase und Endspiel. So komplex das Spiel auch sein mag, so dient dieser geordnete Ablauf der Phasen, die jeweils den Einsatz eigener, ganz spezieller Fähigkeiten und Künste erfordern, dem Schachgroßmeister doch als zuverlässige Orientierungshilfen. Früher galt das auch für das Wirtschaftsleben. Auf die Eröffnungsphase der Innovation folgten die Nachahmung durch Konkurrenz und ein intensiver Wettbewerb, der schließlich in eine Branchenkonsolidierung mündete. Übrig blieben einige wenige Unternehmen mit annähernder Monopolmacht. Unternehmerischer Erfolg bestand folglich darin, das Spiel beendet zu haben. Der Sieger konnte unangefochten die Früchte seiner Investitionen ernten. Heute sind Verbraucher und Märkte nicht mehr bereit, dem Sieger diesen Preis auf Dauer zuzugestehen. Trotzdem dominiert immer noch der Wunsch, das Endspiel zu gewinnen: Er ist der geistige Vater vieler Fusionen und Akquisitionen, der sich fast immer als fataler Irrtum erweist und Unternehmenswerte zerstört.

Selbsttäuschung und konstruierte Wirklichkeit prägen den Alltag von Topmanagern in unübersichtlichen Organisationen. Protegés und Kriechern fehle es typischerweise an Gradlinigkeit und geistiger Unabhängigkeit, bemängelt der Managementexperte Erhard Glogowski. Für ein Unternehmen können die übertriebene Sicherheit des Managements, exzessiver Stolz und Arroganz häufig verheerende Folgen nach sich ziehen. Kluge Führungskräfte sollten daher immer sehr kritisch überprüfen, ob das, was Sie reden, mit dem übereinstimmt, was Sie tun. Von den eigenen Mitarbeitern oder Aufsichtsräten ist eine kritische Reflexion kaum zu erwarten. Zu stark ist der Konformitätsdruck. „In Anbetracht der ungleichen Beziehung zwischen Führungspersonen und ihren Untergebenen halten viele Führungskräfte es für selbstverständlich, Regeln zu übertreten, die für normale Sterbliche Gültigkeit besitzen“, führt der Wirtschaftswissenschaftler und Psychologe Manfred F. R. Kets de Vries aus. Das Problem bestehe darin, die Unternehmenschefs auf die Gefahrensignale der Hybris aufmerksam zu machen, denn dies sei die einzige Möglichkeit zu verhindern, dass sie nur das sehen, was sie sehen wollen – ein Prozess, dem die Idealisierung durch ihre Gefolgschaft Vorschub leiste. Weitsichtige Vorstände oder Geschäftsführer sollten deshalb die Position eines Hofnarren einrichten, der die Außen- und Innensicht des Unternehmens kritisch beleuchtet. Er hätte die Aufgabe, „Wahrheiten“ zu überbringen, die kein anderer auszusprechen wagt, ohne Angst vor den Folgen haben zu müssen. Nur so könnte man verhindern, Opfer der eigenen Eitelkeit und Selbstüberschätzung zu werden. Starrheit und Verblendung verhindern die Wahrnehmung von Chancen.

In seinem im 16. Jahrhundert veröffentlichten Buch „Lob der Torheit“ untersucht der Humanist Erasmus von Rotterdam die traditionelle Beziehung zwischen dem Narren und dem Führer sowie die spezifische Bedeutung, die dieser Beziehung dabei zukommt, die Folgen des Hochmuts zu begrenzen:

Das ist nun der wunderliche Vorzug meiner blöden Gefolgschaft, dass man von ihnen nicht nur die Wahrheit, sondern sogar Beschimpfungen mit Vergnügen annimmt. Es geht so weit, dass das gleich Wort, das im Munde eines Weisen zu einem todwürdigen Verbrechen würde, im Munde des Narren unglaubliches Vergnügen hervorruft“, schreibt Erasmus. Der Narr schafft eine emotionale Atmosphäre und erinnert den Führer an die Vergänglichkeit der Macht. Er wird zum Hüter der Realität und verhindert in paradoxer Weise närrische Handlungen. Indem der Narr die Torheit von Entscheidungen aufzeigt, die auf einen verzerrten und verengten Blickwinkel zurückzuführen sind, kann er der Führungskraft helfen, an einer soliden Realitätsgrundlage festzuhalten. Wenn wir unterstellen, dass der Narr ein unentbehrliche Rolle für das gesunde Funktionieren des sozialen Lebens spielt, müssen wir die Frage stellen, ob jene Rolle überhaupt in das Organisationsleben eines Unternehmens integriert werden kann: „Ebenso wie der Weise, der Narr als Künder der Wahrheit mit dem Feuer spielte, wenn er dem König unangenehme Wahrheiten sagte, ist es auch riskant, geheime Machenschaften innerhalb einer Organisation ans Licht zu befördern“, so de Vries. In Organisationen sei es trotz bester Absichten immer schwierig, offene Kommunikation zu praktizieren. „Zumeist wirkt die Struktur des Unternehmens einem solchen Prozess entgegen, so dass dem Grundsatz der Offenheit letztlich nur Lippendienste geleistet werden“, betont de Vries. Führungskräfte haben eher das Bedürfnis, jegliche Form von Kommunikation nach innen und außen zu kontrollieren. Der britische Unternehmensberater Paul Bate vertritt die Ansicht, dass eine Firma mit starker Kultur lustig sein sollte. Da lachen die Angestellten viel und laut, erlauben sich Albereien und ziehen Maskenkostüme an. Sie veranstalten regelmäßig Bierpartys und überreichen sich witzige Geschenke und Preise.

Als Vorstandschef muss man sich ja nicht gleich eine Pappnase aufsetzen. Aber ein närrischer Humor trägt zur Spannungsminderung bei, wenn ein sensibles Thema angesprochen werden muss. Humor erleichtert die Aufnahme einer unbequemen Information – ohne das Ganze der Lächerlichkeit preiszugeben. „Mit Humor und offener Kommunikation spielen der ‚Narr’ und der ‚König’ ein tiefgründiges Spiel, in dessen Mittelpunkt fundamentale Fragen des Menschseins stehen – Kontrolle, Rivalität, Passivität und Aktivität“, so de Vries. Wenn der Humor kontrolliert bleibt, so dass er nicht zerstörerisch, aggressiv und zynisch wird, kann er eine Atmosphäre des Vertrauens fördern. George Bernard Shaw hat einmal ausgeführt, „dass jeder Despot einen ungetreuen Untertan haben muss, damit er geistig gesund bleibt“. Das ist die Funktion des Narren. Führungskräfte sollten von ihrem hohen Sockel runtersteigen und so souverän sein, dieses Narrentum zuzulassen und zu fördern, um die eigenen destruktiven Kräfte des Hochmuts unter Kontrolle zu halten. Das erfordert allerdings Weisheit und Mut.

Weihnachten in der DDR: Ideologischer Kampf zwischen Väterchen Frost und den Himmlischen Heerscharen

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Die DDR hatte ideologische Probleme mit dem Weihnachtsfest. Christentum und Religion waren dem Arbeiter- und Bauernstaat suspekt. Das wichtigste Fest der Christen stand deshalb bei der SED-Führung nicht hoch im Kurs. Eine Ersatzreligion suchte man beim Religionskritiker Karl Marx: „Die sozialen Prinzipien des Christentums haben die antike Sklaverei gerechtfertigt, die mittelalterliche Leibeigenschaft verherrlicht und verstehen sich ebenfalls im Notfall dazu, die Unterdrückung des Proletariats, wenn auch mit etwas jämmerlicher Miene, zu verteidigen. Die sozialen Prinzipien des Christentums predigen die Notwendigkeit einer herrschenden und einer unterdrückten Klasse und haben für die letztere nur den frommen Wunsch, die erstere möge wohltätig sein. Die sozialen Prinzipien des Christentums predigen Feigheit, die Selbstverachtung, die Erniedrigung, die Unterwürfigkeit, die Demut, kurz alle Eigenschaften der Kanaille“, polemisierte Marx. Auf diesem geistigen Fundament konnten die ostdeutschen Politführer die Geburt Christi nicht feiern.

Stephan Hermlin brachte als Haus- und Hofdichter der SED Weihnachten einfach mit Stalin in Verbindung. Immerhin hatte der sowjetische Diktator am 21. Dezember Geburtstag. Grund genug für Hermlin, etwas poetisches zu fabrizieren. Sein Gedicht „Stalin“ beginnt mit einer weihnachtlichen Szene: In einer kleinen Hütte wird der Welt der neue Erlöser geboren. Der Anklang an den Stall zu Bethlehem ist deutlich. Hermlin formuliert kosmische Dimensionen. Stalins dornenvoller Weg wird mit hohem Pathos besungen: Vom Widerstand gegen den Zarismus, von der Gründung der Partei neuen Typus und der glorreichen Oktoberrevolution bis zu seinem Triumph über fast die ganze Welt. Ein kleiner Auszug aus dem Gedicht:

„Sicherlich, damals konnte es keiner wissen,
Daß diese Nacht nicht mehr ganz so wie frühere war.
Eine Nacht, wie alle, vom Bellen der Hunde gesplissen,
Und die Wälder wie immer mit Wind in ihrem Haar.

Die Mädchen, die eine Weile noch in den Türen standen,
Schmeckten müde den Schnee, der im Gebirge wohnt.
Aber über den Bergen, weit hinten von Hahnenschreien zerrissen,
Änderte sich unmerklich die Architektur der Nacht.

Im Gewölke der Blicke wie eine Schwinge gleitend
Schaun wir durch Explosionen der Knospen die Stadt
Überzogen von Völkern sich selbst zum Siege geleitend,
Von Propellern entführt und rauschendem Rad.

Aus dem unendlichen Raunen von Inseln und Ländern
Hebt das Entzücken sich mit seiner Botschaft dahin,
Wo die Verheißungen leben und Epochen verändern,
Namenlos sich die Zeit endlich selbst nennt:
Stalin.“

Hermlin benutzt nicht nur in dieser Eloge für einen Massenmörder religiöse Metaphern. Das historische Großereignis bekommt dadurch die nötige Weihe. Hermlin beschreibt die Ereignisse nicht als geschichtlichen Prozess, sondern als übergeschichtliche Einbrüche eines Größeren in die Welt: Die Partei ist das „Licht aus dem Osten“, der November als Allegorie die verkörperte Zuversicht. Stalins Lebensweg wird zum Mythos stilisiert. Für eine große und heilige Sache lässt sich leichter töten. Der Stalin-Poet verwandelt die Einheitspartei in ein mythologisches Wesen und entzieht sie dem irdischen Urteil.

Zu den alltäglichen Verarbeitungsmustern des DDR-Weihnachtsfestes diente der Klassenkampf. Der drohende und kriegslüsterne Westen mit seinem schnöden Materialismus musste von der schreibenden Zunft in Ostdeutschland bekämpft werden. So stand im SED-Zentralorgan „Neues Deutschland“ am 25. Dezember 1964:

„In den Werbesendungen der westdeutschen Fernsehanstalten und Rundfunksender der großen Kaufhäuser wird auch in diesem Jahr die alte Mär von der frohen Weihnacht für eine gigantische Werbekampagne genutzt. Weihnachtsmänner, die selbstmassierende Unterhosen anbieten, puppenschöne Gabrielengel, die schwedisches Büchsenfleisch zart und fein wie aus dem Himmel reichen, oder Hirten, die für Kukident-Gebißhaftpulver Werbung machen, beherrschen das Bild. Glanz. Lichter, Tannengrün und Musik: Weihnachten überall. Hinter der glänzenden Fassade grinst allzu offen das Gesicht des neuen deutschen Business, die Gier der großen und kleinen Geschäftsleute nach Profit. Um in den Besitz des Geldes der alten und der jungen Käufer zu kommen, erzählen sie Weihnachtsgeschichten und legen in die Krippe, in der das Christkind arm und nackend zur Welt kam das echte Kölnisch-Wasser aus der Glockengasse 4711 oder sie bestäuben die Weihnachtskrone mit Ajax, weißer Wirbelwind, dem Waschpulver mit Format. Vor dem Weihnachtsfest arbeiteten die westdeutschen Werbefachleute regelrechte Schlachtpläne aus. Sie bedienten sich dabei vielfältiger neuer psychologischer Kampfmethoden…Die Maßstäbe für das menschliche Verhalten, von vielen Pädagogen und Geistesschaffenden jahrzehntelang mühsam aufgebaut, werden durch die bedenkliche Werbung in der Bundesrepublik unterhöhlt. So bringt man die gute Eigenschaft der Bescheidenheit durch die Appellation an Renommiersucht systematisch zu Fall. Der noch verbliebene natürlich Gemeinschaftsgeist wird durch eine Individualismus-Welle der Werbung aufgelöst. Sogar vor Weihnachten, dem Fest der Liebe und Besinnlichkeit, dem Fest des Friedens und der Menschlichkeit machen die Manipulatoren nicht halt.“

Mit dem Hinweis auf den schnöden westlichen Mammon ließ sich die Mangelwirtschaft des SED-Regimes als selbst gewählte Enthaltsamkeit gut verkaufen. Der Redakteur des „Neuen Deutschlands“ konnte sich wenigstens noch durchringen, vom puppenschönen Gabrielengel zu sprechen. In den 70er Jahren ließen die Zensoren der „Schönen Neuen Welt“ auch das nicht mehr zu. Für Engel galt fortan die Wortschöpfung „Jahresendfigur mit Flügeln“. Die traditionellen Schwibbögen aus dem Erzgebirge mutierten zu „Triumphbögen“. Sie sollten besser den Sieg der Arbeiterklasse symbolisieren. Die Weihnachtspyramiden wandelten sich zu „Kerzendrehtürme“. „Neusprech“ a la SED.

Während der DDR-Aufbaujahre dachte Walter Ulbricht sogar daran, das Weihnachtsfest ganz aus dem Kalender zu streichen. Die himmlischen Heerscharen, Sankt Nikolaus, das Christkind und der Weihnachtsmann wollte er arbeitslos machen. Statt dessen favorisierte Ulbricht Väterchen Frost. Es stand nicht unter Verdacht, für den Klassenfeind zu arbeiten. Die Bescherung sollte nicht mehr Heiligen Abend, sondern am ideologisch genehmeren Neujahrsmorgen stattfinden. Die Kraft des Heilands war aber stärker als die Agitprop des SED-Chefs. Er konnte sich mit seinen Plänen nicht durchsetzen. Um so mehr mußte das Weihnachtsfest für Treueschwüre auf den Arbeiter- und Bauernstaat herhalten. Am Heiligen Abend durfte sich die bewaffneten Truppen der DDR keine Blöße geben.

Gerade an diesem Tag lag alljährlich die Gefahr eines Überraschungsangriffs des heimtückischen Westens in der Luft. Heldenhaft wurde noch am 24.12.87 im „Neuen Deutschland“ an den Kampfauftrag der Nationalen Volksarmee (NVA) erinnert: „Für den zuverlässigen Schutz der Staatsgrenze der DDR dankte am Mittwoch der Kandidat des Politbüros des ZK der SED der Bezirksleitung Erfurt, Gerhard Müller. Beim Besuch einer Einheit der Grenztruppen der DDR in Eichsfeld führte er herzliche Gespräche mit Soldaten, Unteroffizieren, Fähnrichen und Offizieren und informierte sich über ihre Dienst- und Lebensbedingungen. Auf einem Forum beantwortete er Fragen zur Innen- und Außenpolitik der DDR. Dabei würdigte er den verantwortungsvollen Dienst der Grenzsoldaten.

Major Knot Schmidke versicherte, dass die Angehörigen der Einheit auch in Zukunft ihren Klassenauftrag erfüllen werden.“ Und Soldat Herbert Weiß meldet die Frohe Botschaft: „Zum Weihnachtsfest möchte im dem ND einen herzlichen Gruß senden. Ich bin Schweriner und leiste an der Berliner Staatsgrenze meinen Ehrendienst bei der NVA. Die Wacht an dieser Trennlinie zweier Welten sehe ich als eine besondere Ehre an. Hier, wo ich stehe, beginnt die Macht des Volkes, der Arbeiter und Bauern und aller friedlich Schaffenden. Hier endet die Macht der Vergangenheit, jener Kräfte, die auch heute noch vom Schweiß und Blut des Volkes leben wollen. Jeder Tag, an dem wir durch unseren Einsatz die Ruhe an dieser Grenze gewährleisten, ist für uns ein Sieg. Mit jedem Tag wird unser sozialistischer Staat stärker, verringern sich die Möglichkeiten der Bonner Revanchisten. In den Weihnachtstagen werden wir Grenzsoldaten unseren Dienst zum Schutze der Heimat mit ganz besonderer Aufmerksamkeit versehen, damit die Menschen bei uns daheim das Weihnachtsfest in Frieden und Frohsinn verleben können.“
Drei Tage nach dem Fest verkündete das „Neue Deutschland“ stolz, dass die Festtage für DDR-Bürger friedvoll, sicher und geborgen verliefen. „Zehntausende erholten sich in Ferienheime des FDGB. 92 Mitarbeiter und 45 Lehrlinge sorgten sich zu den Festtagen um das Wohlbefinden der 480 Feriengäste im FDGB-Heim Hermann Matern in Wernigerode.“ Das Wohlbefinden und die Geborgenheit von politisch Andersdenkenden, schilderte der Schriftsteller Rainer Kunze:

„In E., sagte sie, habe sich ein Schüler erhängt. Am nächsten Morgen hätten Jungen verschiedener Klassen schwarze Armbinden getragen, aber die Schulleitung habe durchblicken lassen, dass die Armbinden als Ausdruck oppositioneller Haltung gewertet würden. Der Schüler sei Mitglied der Jungen Gemeinde gewesen und habe einen Zettel mit durchkreuztem Totenkopf und er Aufschrift ‚Jesus Christus’ hinterlassen. Als erst hätten die Abiturienten die Armbinden abgelegt, weil sie kurz vor den Prüfungen stehen. Einigen Schülern, die nicht in die Klasse des Toten gehen, sei es vom Lehrer erlaubt worden, an der Beerdigung teilzunehmen, aber auf Anordnung des Direktors habe der Lehrer die Erlaubnis rückgängig machen müssen. Dem Pfarrer sei es nicht gelungen, den Direktor umzustimmen. Die Parteimitglieder habe man angewiesen, Gespräche über den Toten zu unterbinden.“

Für den SED-Chefideologen Kurt Hager, war das ganze Christentum Teufelswerk. Er fürchtete sich 1982 in einem Gespräch mit der westdeutschen DKP vor polnischen Zuständen. Die Kirche würde das ganze Land mit ihren Wallfahrten überrollen: „Sie bläst mit ihren Weihrauchwolken alles zu, und wir können sehen wo wir bleiben. Zu Weihnachten haben wir schon längst verloren“, stellt Hager enttäuscht fest. Weihnachten sei zu einem Einfallstor für finsteren Aberglauben, für bürgerliches und feudales Denken geworden. Hagers Prognosen hatten prophetische Kraft: Die Himmlischen Heerscharen waren stärker als Marx.