Die deutsche Fußballnationalmannschaft kann ein Spiel statistisch dominieren und trotzdem ausscheiden. Im WM-Spiel gegen Paraguay hatte Deutschland 75,4 Prozent Ballbesitz. Die Mannschaft schlug 55 Flanken, ein Rekordwert seit Beginn der detaillierten Datenerhebung. Am Ende zählte keine optische Überlegenheit. Das Ergebnis zählte. Deutschland schied aus.

Das Beispiel sitzt, weil es den Kern jeder Performance-Debatte freilegt. Wer Ballbesitz misst, misst Kontrolle. Wer Flanken zählt, misst Aktivität. Wer das Ergebnis ansieht, misst Wirkung. Organisationen verwechseln diese Ebenen täglich. Sie erfassen Meetings, Dashboards, Projekte, Zielsysteme, Trainingsstunden, Kulturprogramme und Reorganisationen. Aus all dem entsteht Bewegung. Leistung entsteht erst, sobald Bewegung in Wirkung übersetzt wird.

Professor Stephan Fischer, Direktor am Institut für Personalforschung der Hochschule Pforzheim, sprach bei der ZP Digital Experience über den „Organizational Performance Report 2026“, den Ingentis gemeinsam mit ihm erarbeitet hat. Der Titel der Session unter der Moderation von Rebekka Ilgner lautete: „Performance ist kein Zufall: Was leistungsfähige Organisationen besser machen“. Das klingt wie ein Managementsatz. Tatsächlich führt der Vortrag mitten in die deutsche Produktivitätsdebatte: mehr Leistung, mehr Wettbewerbsfähigkeit, mehr Ergebnisdruck. Fischer nimmt den bequemsten Weg der Appelle gar nicht erst. Er fragt zuerst, was Leistung heißen soll.

Der Bonus für den Falschen

Das zweite Beispiel kommt aus dem Vertrieb. Zwei Außendienstmitarbeiter. Der erste arbeitet viel, verliert zwei große Kunden durch Insolvenzen im Gebiet und erreicht 80 Prozent seines Ziels. Der zweite arbeitet weniger, zwei Kunden eröffnen neue Niederlassungen, er erreicht 140 Prozent. Wer hat besser performt?

Jede Bonuslogik muss darauf antworten. Viele Systeme tun so, als sei die Antwort trivial. Sie belohnen Ergebnis und nennen es Leistung. Oder sie belohnen Aufwand und nennen es Fairness. Beides kann falsch sein. Leistung entsteht aus Verhalten und Verhältnissen. Menschen bringen Einsatz, Können, Urteilskraft und Disziplin ein. Organisationen liefern Märkte, Daten, Führung, Rollen, Entscheidungswege, Technologie, Spielregeln. Wer nur den Menschen bewertet, übersieht das Spielfeld. Wer nur das Spielfeld analysiert, entlässt den Einzelnen aus der Verantwortung.

An dieser Stelle wird Performance politisch. In Deutschland läuft seit Monaten eine Debatte über Arbeitszeit, Krankenstand, Leistungsbereitschaft und Wettbewerbsfähigkeit. Fischer stellt sie in einen größeren Rahmen. Unternehmen wie SAP arbeiten mit neuen Bewertungssystemen. Mercedes-Benz spricht über „Winning Attitude“ und „Next Level Performance“. Das eine folgt eher der Anreizlogik, das andere der Kulturlogik. Beide reagieren auf Druck: KI, Kosten, Wettbewerb, Zölle, Umbau der Märkte. Die Rückkehr des Leistungsbegriffs ist kein Zufall. Sie ist ein Signal. Doch ein Signal ersetzt keine Messung. Wer Performance ruft, muss sagen, welche Performance gemeint ist.

Drei Arten von Leistung

Der Report unterscheidet personale, produktive und finanzielle Leistungsfähigkeit. Personale Leistung beschreibt, wie Organisationen auf Menschen wirken: Zufriedenheit, Fluktuation, Beschäftigungssicherheit. Produktive Leistung fragt nach Produktivität, Innovation und Stabilität. Finanzielle Leistung schaut auf Umsatz, Ertrag, Ausschüttungen. Erst das Zusammenspiel ergibt ein sinnvolles Bild.

Diese Dreiteilung schützt vor modischen Einseitigkeiten. Eine Firma kann kurzfristig finanziell glänzen und ihre Leute verschleißen. Sie kann eine freundliche Kultur pflegen und operativ schwach bleiben. Sie kann effizient arbeiten und jede neue Entwicklung verschlafen. Leistung ist kein einzelner Wert. Leistung ist ein Muster.

Fischer benennt vier Treiber: Effizienz, Innovation, Anpassungsfähigkeit und Effektivität. Effizienz heißt: Dinge richtig tun. Effektivität heißt: die richtigen Dinge tun. Innovation erzeugt neue Ressourcen. Anpassungsfähigkeit hält eine Organisation beweglich, sobald der Markt kippt. In der Studie zeigen Innovation, Anpassungsfähigkeit und Effektivität einen positiven Zusammenhang mit organisationaler Performance. Effizienz wirkt im Gesamtdatensatz ebenfalls, doch getrennt ausgewertet zeigt sich ein Riss: In den USA trägt Effizienz signifikant zur organisationalen Leistung bei. In Deutschland lässt sich dieser Zusammenhang im Report weniger klar greifen.

Das ist der unbequeme Befund. Deutschland redet gern über Effizienz. Die Daten dieser Untersuchung legen nahe, dass deutsche Organisationen Effizienz schlechter in Wirkung übersetzen. Vielleicht planen sie viel. Vielleicht dokumentieren sie sauber. Vielleicht verwechseln sie Ordnung mit Steuerung.

Amerika rechnet anders

Die Studie befragte 1226 Personen in Deutschland und den USA, mit Blick auf Führung, Hierarchie, Regionen und Unternehmensgrößen. Die amerikanischen Befragten bewerten die Performance ihrer Organisationen deutlich positiver als die deutschen. Das kann Kultur sein. In den USA ist das Glas schneller halb voll, in Deutschland wird gern zuerst der Riss im Glas vermessen. Fischer war vorsichtig genug, diesen Cultural Bias offen zu lassen. Doch daraus folgt keine Entlastung für Deutschland. Wer Verantwortung für HR und Organisationsentwicklung trägt, sollte den Befund ernst nehmen, gerade weil Kultur und Realität sich hier überlagern.

Der Unterschied wird bei Reorganisationen hart. Drei Viertel der Befragten berichten von Reorganisationen in den vergangenen fünf Jahren. Jeder zweite rechnet mit weiteren Umbauten. In den USA nennen 41 Prozent die Reorganisationen erfolgreich. In Deutschland sind es 16,6 Prozent. Das ist kein kleiner Abstand. Das ist ein Organisationsproblem.

Noch deutlicher wird es beim Stellenwert von Struktur. 55 Prozent der amerikanischen Befragten sehen in der Gestaltung der Struktur einen entscheidenden Faktor für den Unternehmenserfolg der kommenden Jahre. In Deutschland liegt der Wert bei rund einem Drittel. Man kann das gelassen interpretieren. Man kann auch fragen, weshalb deutsche Unternehmen ihre Strukturen so oft umbauen und ihnen zugleich weniger Wirkung zutrauen.

Hier zeigt sich eine alte deutsche Gewohnheit: Man reorganisiert, weil man muss. Man nutzt Struktur selten als strategisches Instrument. Der Organigrammwechsel wird zum Ritual. Kästchen wandern. Berichtslinien wechseln. Neue Namen entstehen. Die Arbeitslogik bleibt alt.

Über Daten und gute Fragen

Der Report zeigt den nächsten Abstand. In Deutschland wird seltener datenbasiert entschieden. 46,9 Prozent der amerikanischen Befragten sagen, Entscheidungen würden auf fundierten Daten beruhen. In Deutschland sind es 37,7 Prozent. Bei Organigrammen, Dashboards und der Visualisierung von Kompetenzen liegen die USA ebenfalls vorne. 52,7 Prozent der amerikanischen Befragten stimmen der Aussage zu, Kompetenzen von Mitarbeitenden sollten über visualisierte Daten dargestellt werden. Deutsche Befragte zeigen mehr Skepsis.

Skepsis ist kein Fehler. Sie schützt vor Kennzahlen-Fetischismus. Doch Skepsis verliert ihren Wert, sobald sie zur Ausrede für Blindflug wird. Daten helfen nur, falls eine gute Frage vorliegt. Fischer formulierte es knapp: keine Antwort ohne gute Frage. Genau daran scheitern viele Analytics-Projekte. Unternehmen sammeln Daten, die verfügbar sind. Sie messen, was sich leicht messen lässt. Sie bauen Dashboards, die Aktivität zeigen. Danach wundern sie sich über geringe Wirkung.

Der Unterschied zwischen Deutschland und USA lässt sich als Unterschied zweier Datenlogiken lesen. Deutschland nutzt Daten eher zum Planen, Dokumentieren und Fortschreiben. Amerika nutzt Daten stärker für Transformation, Simulation und Vorausschau. Deutschland beschreibt. Amerika prognostiziert. Deutschland sichert ab. Amerika probiert aus. Diese Zuspitzung hat Grenzen. Als Arbeitsdiagnose trifft sie den Nerv.

Psychologische Sicherheit unter Druck

In der Diskussion kam eine Frage auf, die weit über den Report hinausführt: Welche Rolle spielt der direkte Vorgesetzte? Fischer ordnete Führung als Vermittlungsgröße ein. Organisationen setzen Rahmen. Führungskräfte machen diese Rahmen erfahrbar. Sie entscheiden im Alltag, ob Mitarbeitende Fehler melden, Widerspruch äußern, Risiken benennen, Neues versuchen.

Damit landet man bei psychologischer Sicherheit. Der Begriff hat Konjunktur. Er wird oft weichgespült. Dabei beschreibt er eine harte Voraussetzung für Leistung in wissensintensiven Organisationen. Wer Angst vor Sanktionen hat, zeigt keine Abweichung. Wer keine Abweichung zeigt, liefert keine Innovation. Wer Fehler versteckt, schützt die Kennzahl und beschädigt das Ergebnis.

Gleichzeitig wächst der Gegentrend. Man kann ihn Trumpisierung nennen: klare Ansage, geringe Ambiguitätstoleranz, Loyalität vor Widerspruch, Führung als Befehl. Fischer reagierte darauf klug. Er stellte die Pole nicht als Glaubenskrieg dar. Jede Organisation braucht zuweilen klare Vorgaben. In Krisen, im Notfall, in stark regulierten Prozessen kann Command-and-Control sinnvoll sein. Innovation und Anpassungsfähigkeit brauchen Räume, in denen Menschen Unsicherheit aussprechen dürfen. Leistung entsteht also aus Mischung und Dosierung. Wer psychologische Sicherheit zur Kuschelvokabel macht, entwertet sie. Wer autoritäre Führung zur Effizienzmaschine verklärt, ruiniert die Lernfähigkeit.

HR verlässt die Nebenrolle

Der wichtigste Satz der Session kam am Ende: Personalerinnen und Personaler, die sich für Organisationen bislang kaum verantwortlich fühlten, sollen Verantwortung übernehmen. HR muss Organisation mitdenken. Outside-in. Vom Markt her. Vom Geschäftsmodell her. Von den Daten her.

Das verändert die Rolle. HR kann Performance nicht an die Linie delegieren und sich auf Betreuung, Programme und Prozesse beschränken. Sobald Leistung aus Verhalten und Verhältnissen entsteht, arbeitet HR am Betriebssystem der Firma. Es geht um Rollen, Struktur, Führung, Kompetenzen, Datenqualität, Entscheidungswege, Anreize, Lernfähigkeit. Wer in dieser Lage nur Zufriedenheitswerte erhebt, liefert Ballbesitzstatistik.

Die deutsche Wirtschaft braucht keine neue Leistungsrhetorik. Davon gibt es genug. Sie braucht bessere Leistungsarchitektur. Der Report zeigt, wo die Baustellen liegen: unklare Performancebegriffe, schwache Datennutzung, geringe Erfolgsquoten bei Reorganisationen, wenig vorausschauende Analyse, kulturelle Skepsis gegenüber Transparenz, ein enger Blick auf individuelle Leistung.

Der DFB-Vergleich bleibt deshalb haften. 75,4 Prozent Ballbesitz wirken souverän. 55 Flanken klingen nach Aktivität. Nur zehn angekommene Bälle erzählen die andere Geschichte. Organisationen sollten ihre eigenen Flankenstatistiken prüfen. Viele Unternehmen sind beschäftigt. Viele sind kontrolliert. Viele sind reorganisiert. Leistungsfähig werden sie erst, sobald sie wissen, welches Spiel sie spielen, welche Kennzahl zählt und welche Strukturen Menschen in wirksames Handeln bringen. Mehr dazu auf der Zukunft Personal Europe in Köln vom 15. bis 17. September.