Wissenschaftler und Science Fiction-Autor Professor Franke
Es gibt wissenschaftliche Erhebungen und Analysen, die belegen, wie stark der Zufall den Erfolg von Unternehmer ausmacht. Für das Ego von Firmenchefs ist das fatal und schlecht für die heroische Top-Management-Kommunikation. Wenn man erfolgreicher Unternehmer ist, seinen Erfolg aber eigentlich dem Zufall verdankt, passt das nicht zum Storytelling der PR-Entourage der Führungskräfte. Was aber passiert, wenn man den Zufall einfach ausschaltet, wie in der Science-Fiction-Geschichte Ypsilon Minus von Herber W. Franke?
Im Gespräch mit dem Literaturwissenschaftler Hans Esselborn. Er ist Professor Emeritus für Neuere Deutsche Literaturwissenschaft an der Universität Köln und kann auf ein umfassendes Werk zurückblicken zu Science Fiction, Zukunftsliteratur, viele Buchveröffentlichungen wie “Die literarische Science Fiction, Utopie und Anti-Utopie im deutschsprachigen Roman des 20. Jahrhundert”, “Das kybernetische Modell in den Künsten” und viele Dinge mehr.
Hier ein Ausschnitt des Gesprächs (am Dienstag setzen wir das fort).
Sohn: Und was da von Franke dystopisch beschrieben wird, ist ja das Ziel heutiger Kybernetiker. Wenn ich mir die Google-Vordenker anschaue, die ja von einer Singularität reden, also der Synthese von Mensch und Maschine, und dass das menschliche Gehirn perfekt nachgebaut werden kann – das ist ja das, was den Kybernetikern bei Google vorschwebt, dass man dann die perfekte Gesellschaft schaffen würde, die sich zu 100 Prozent steuern lässt – und da sag ich: okay, das ist Ypsilon Minus.
Esselborn: Das erste Problem bei Google ist: Sie wollen die perfekte Gesellschaft, aber sie wollen zugleich viel verdienen. Das heißt es gibt schon einen Widerspruch zwischen ihren eigenen, speziellen Wünschen und denen der Gesamtgesellschaft, denn die anderen Firmen wollen ja auch mitmischen. Und das andere ist natürlich, dass Menschen in ihrem Verhalten unvorhersehbar sind. Man kann ihnen Angebote machen, man kann ihnen Dinge sehr schmackhaft machen, aber eine Garantie, dass es dann auch gekauft wird, ist das alles nicht.
Sohn: Irgendwann durchschauen Menschen ja auch Psychotrricks und Steuerungsversuche, da gibt es ja auch viele Beispiele in der Wirtschaftsgeschichte: Wenn in dem Moment, in dem diese Maske herunter gerissen wird und klar wird, was eigentlich dahinter steht, zum Beispiel schnöde kommerzielle Interessen, bei Google etwa eine Steigerung der Werbeeinnahmen – zu 95 Prozent bestehen ihre Einnahmen aus Werbeeinnahmen, das wird immer gerne unterschätzt, mit Technologie verdient Google gar nicht so viel Geld – diese Steuerungs- und Manipulationsversuche nicht mehr funktionieren.
Esselborn: Ja und das ist für mich ein Problem, das bei den Leuten sichtbar wird, die über künstliche Intelligenzen schreiben, die zur Singularität werden und dann die ganze Welt beherrschen – wie soll das gehen? Die Welt ist ein chaotisches System, schon von der Natur aus, und vom Menschen her noch viel mehr. Das zu beherrschen, hieße, alles zu Maschinen zu machen und denen genaue Algorithmen und Vorschriften zu geben – das kann nicht funktionieren. Man kann manipulieren, man kann Teile beherrschen, das kann man machen…
Sohn:. ..das geht dann natürlich auch ins Autoritäre…
Esselborn: …das wäre absolut autoritär, aber es wäre ein riesiger Apparat – und Sie wissen, dass die DDR unter anderem daran gescheitert ist, dass sie soviel Geld für die Stasi ausgeben musste und viel unfruchtbare Energie in diesen Überwachungsapparat investiert hat.
Auszug aus dem Sohn@Sohn-Newsletter: Regulierung sollte Innovation nicht blockieren, sondern sicherstellen, dass die KI-Entwicklung zum Wohle der Menschen und der Gesellschaft erfolgt. Dies kann durch staatliche Unterstützung und die Zusammenarbeit von Universitäten und der Industrie erreicht werden.KI hat ein enormes Potenzial, und die Herausforderungen sind ebenso groß. Doch wenn wir die Regulierung richtig angehen, können wir sicherstellen, dass wir von den Vorteilen der KI profitieren, ohne unsere Grundwerte und -rechte zu opfern. Lassen wir uns nicht durch Katz-und-Maus-Spiele der Behörden ablenken. Unser Hauptziel sollte es sein, KI sinnvoll in unsere Gesellschaft zu integrieren.
Wenn ich mir die Machtspielchen des Bundesdatenschutzbeauftragten Ulrich Kelber anschaue, sind wir davon meilenweit entfernt.
Die Klagen, die sich in den USA abzeichnen zur KI sind Kämpfe von KI-Scheinriesen. Viele Marktschreier unterwegs, die das schnelle Geld machen wollen. Aus Seiten der Anbieter und auf Seiten der Anwälte.
Empfehlt doch unseren Newsletter weiter. Wäre toll.
Erst sollte nur ein Satz übermittelt werden, wie Herr Kelber auf Mastodon zum Besten gab. Dann sind Gebühren ins Feld geführt worden und nun gibt es formaljuristische Gründe für die endgültige Absage. Ich halte es dennoch für fahrlässig von Kelber, eine Sperrung von ChatGPT zu prüfen ohne das ein Datenmissbrauch der Anwendung vorliegt. Meinen Widerspruch würden dann Kelber in eigener Sache verhandeln. Ich werde natürlich Widerspruch einlegen und eine weitere Anfrage stellen. Um diese Sache juristisch wasserdicht zu bekommen, wäre ich für Vorschläge dankbar. Einfach per E-Mail schicken unter: gunnareriksohn@gmail.com. Vielen Dank für Eure Hilfe. Ich halte die Vorgehensweise des Verwaltungsapparate von Kelber für arrogant und schnoddrig.
Oliver Gürtler, Leiter des Mittelstandsgeschäftes bei Microsoft, bringt die Potenziale von ChatGPT auf den Punkt: „Der Mittelstand kann sehr schnell punkten.“ Angenommen, ein schwäbischer Maschinenbauer liefere seine Produkte weltweit aus. Auf jedem Teil steht eine spezifische Telefonnummer. Ruft der Kunde an, landet er in Teams, dort übernimmt ChatGPT, trainiert mit den produktspezifischen Daten, als virtueller Agent die Antwort auf einen Teil der Fragen des Kunden.
Was die KI nicht beantworten kann, geht an den Dispatcher. Dieser weiß genau, was bislang schon geklärt wurde und kann ganz anders reagieren. Zum Beispiel eine VR-Brille mit allen Reparaturinstruktionen verschicken, so dass überhaupt kein Servicetechniker mehr vorbeikommen muss.
ChatGPT als Game Changer
Autonome KI-Agenten wie ChatGPT, die Benutzereingaben aufnehmen und diese in kleinere Aufgaben unterteilen können, eröffnen ganz neue Möglichkeiten. Sie können komplexe Aufgaben bewältigen und auf verschiedene Grundmodelle zugreifen, die nicht nur auf Sprache beschränkt sind. Damit öffnen sie eine völlig neue Dimension und sind in der Lage, komplizierte Fragen zu lösen – eine Fähigkeit, die bisher nur sehr begrenzt möglich war.
Tatsächlich könnten KI-Agenten wie ChatGPT das Spiel radikal verändern und es ist höchste Zeit, dass wir uns ernsthaft mit dem Zusammenspiel von Mensch und KI auseinandersetzen. Im Kern geht es dabei nicht nur um die technologische Umsetzung, sondern auch um die Gestaltung neuer Geschäftsmodelle und Arbeitsprozesse. Unternehmen, die sich bereits jetzt aktiv mit diesen Fragen auseinandersetzen, können sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil sichern.
Fazit
Die Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz und speziell von ChatGPT sind beeindruckend und eröffnen Unternehmen neue Chancen. Dennoch: Ohne eine durchdachte Strategie und das nötige technische Know-how wird die erfolgreiche Integration von ChatGPT in die Unternehmensprozesse nicht möglich sein.
Reddit hat die API kostenpflichtig gemacht. Daraufhin haben tausende Redditors ihre Subreddits privat gestellt. Deshalb war die Seite für 48 Stunden so gut wie down:
„Auslöser war der Konflikt mit der App „Apollo“, die hohe Kosten durch die neuen API-Preise hätte tragen müssen. Reddit-CEO Steve Huffman reagierte in einem AMA zögerlich und Ausweichend. Für Reddit als Unternehmen ist der Zeitpunkt besonders heikel, weil man kurz vor einem Börsengang steht und dort die eigene Community kapitalisieren wollen“, schreibt Jannis Schakarian.
Kommentar von Sohn@Sohn:
Davon sollten sich mal die Aussteiger auf Twitter und Facebook eine Scheibe abschneiden. Anstatt zu löschen und das Feld den anderen zu überlassen, Content privat stellen und dem Betreiber die Plattform leeren.
Zu einer ähnlichen Einschätzung gelangen Marit Hansen, Tobias Keber, Stephan Rixen und Rolf Schwartmann in einem Gastbeitrag für die FAZ. Headline: Es bringt nichts, ChatGPT zu verbieten
Die italienische Datenschutzbehörde sei mit einer Prüfung von ChatGPT vorgeprescht und hat das Angebot einstweilen verboten: „Keine Rechtsgrundlage für die intensive Verarbeitung personenbezogener Daten zum Training des Algorithmus, unzureichende Information der Nutzerinnen und Nutzer über die Verarbeitung ihrer Daten, falsche Daten und keine Regelung des altersgerechten Zugangs – im Klartext: die Gefährdung Minderjähriger – sind ihre Kritikpunkte. Zu hoffen ist, dass das Unternehmen OpenAI als Anbieter von ChatGPT auf die Kritik reagiert, kurzfristig die nötigen Informationen bereitstellt und vor allem die sich aus dem Datenschutzrecht ergebenen Anforderungen der italienischen Behörde umsetzt.“
Vorschlag der Autoren: „Wie wäre es in der EU mit einer Expertenkommission aus Aufsichtsbehörden, Verwaltungspraxis, Wissenschaft, Industrie und Zivilgesellschaft, die den Auftrag der EU erhielte, nach sechs Monaten Lösungsansätze für einen Umgang mit der neuen Technik zu unterbreiten? Die Zahl der Sachverständigen, ihre fachliche Herkunft, ihr Prüfauftrag und ihre Befugnisse wären konkret festzulegen. Womit sollte sich die Expertenkommission befassen? Wer sich die Vielfalt der Zuständigkeiten in den einzelnen Mitgliedstaaten der EU, aber auch auf EU-Ebene vor Augen führt, muss über eine verbesserte (europäische) Verwaltungskooperation und Koordination nachdenken, die die sich überlappenden oder nebeneinander liegenden Regulierungsansätze, beispielsweise zwischen Datenschutz- und Medienrecht, neu konzipieren. Die Expertenkommission müsste sich ferner mit der Produktverantwortung der Anbieter und der professionellen Anwender oder der privaten Nutzenden der Software (zum Beispiel Microsoft und SAP) befassen. Das heißt, bestehende Haftungsprinzipien und -regeln wären weiterzuentwickeln.“ Halte ich für einen sinnvollen Vorschlag. Vorschnell mit Sperrungen zu drohen, ist hingegen keine Lösung.
Zu den Autoren:
Dr. h.c. Marit Hansen ist Landesbeauftragte für Datenschutz Schleswig-Holstein und Leiterin des Unabhängigen Landeszentrums für Datenschutz in Kiel.
Professor Dr. Tobias O. Keber ist Leiter der Abteilung Recht des Instituts für Digitale Ethik (IDE) an der Hochschule der Medien Stuttgart sowie Vorsitzender des Wissenschaftlichen Beirats der Gesellschaft für Datenschutz und Datensicherheit (GDD) e.V.
Professor Dr. Stephan Rixen ist Direktor des Instituts für Staatsrecht der Universität zu Köln und Mitglied des Deutschen Ethikrats.
Professor Dr. Rolf Schwartmann ist Leiter der Kölner Forschungsstelle für Medienrecht an der TH Köln und Vorsitzender der Gesellschaft für Datenschutz und Datensicherheit (GDD) e.V.
Kann die E-Akte wirklich einen Schritt in Richtung Digitaler Staat leisten oder erleben wir hier wieder den alten IT-Flaschengeist, der Neues will, aber doch wieder nur Altes Denken mit digitalen Vorzeichen versieht? Letztlich wird die Belegschaft des öffentlichen Dienstes wieder zum Dasein als Aktenknecht degradiert.
„Ein Schreibtisch ist passiv, der Computer ist aktiv – er kann Dokumente selber beschriften, suchen und ordnen. Die Idee, dass wir jedem Dokument einen Namen geben sollen, ist schlicht lachhaft. Wenn Sie drei Hunde haben, ist das sinnvoll. Besitzen Sie aber 10.000 Schafe, ist es Irrsinn“, bemängelt der IT-Kenner David Gelernter. Informationen sollten zeitlich strukturiert werden und nicht mehr räumlich in Ordnern oder Umlaufmappen.
So korrespondiert die Anordnung der Information mit den Ereignissen des Lebens. „Unser erstes Dokument ist die elektronische Geburtsurkunde, und jedes Dokument, das hinzukommt, wird chronologisch bis zur Gegenwart eingeordnet. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um E-Mails, Fotos, MP3s oder den Entwurf eines Buchkapitels handelt“, erläutert Gelernter. Dateien müsse man dann nicht mehr mit Namen bezeichnen, da sie sich selbstständig nach Inhalten, Stichworten, Ort und Zeit vernetzen. Ordner werden überflüssig.
Nur der Einsatz von digitalen Werkzeugen bringt keine Änderung:
„Viele der heutigen digitalen Systeme und Köpfe sind aus dem alten Geist sowie den alten Strukturen geboren. Die kann man morgen in die digitale Tonne treten“, kritisiert Netzökonomie-Kollege Winfried Felser.
Um vom E-Mail-Sortier-Management wegzukommen, muss also mehr passieren. Einen Ansatzpunkt sieht Stefan Pfeiffer beim Cognitive Computing. Hier könne man lernende elektronische Assistenten etablieren, die das Verhalten des Nutzers antizipieren und Dinge automatisch organisieren. Wichtig sei es vor allem, mir Informationen dann zur Verfügung zu stellen, wenn ich sie benötige. Nicht vorher, nicht nachher. Ichsagmal: Die E-Akte wird wieder ein weiterer digitaler Rohrkrepierer der öffentlichen Hand, der die Dinge nicht vereinfacht, sondern zu idiotischen Medienbrüchen führt.
Vorbereitungen auf das Autorengespräch am Mittwoch.
Die Herausforderungen, denen sich die öffentliche Verwaltung stellen muss, sind immens. So hat z. B. die Corona-Pandemie starke Digitalisierungsdefizite aufgezeigt, die sich nicht nur auf die Kontaktnachverfolgung und die Meldungen der Neuinfektionen beziehen, sondern auch die Notwendigkeit betreffen, Verwaltungsabläufe mithilfe von modernen IT-Systemen neu zu definieren und sie für Bürgerinnen und Bürger, aber auch für die Beschäftigten gebrauchstauglicher zu gestalten.
Der technische Modernisierungsrückstand ist groß und es zeichnet sich in den nächsten Jahren keine durchgreifende Veränderung ab. Der Erneuerungsprozess droht zwischen Zuständigkeiten, Planungsräten und dem Datenschutz unter die Räder zu kommen oder sich doch erheblich zu verlangsamen. Es werden zwar immer wieder Fortschrittserfolge kommuniziert, die sich aber beim näheren Hinsehen als brüchig erweisen.
So gibt das Bundesministerium des Innern zwar im sogenannten OZG-Dashboard unter http://www.onlinezugangsgesetz.de an, es seien schon 315 der 575 Leistungen nach Onlinezugangsgesetz (OZG) online verfügbar. Schaut man aber genauer hin, so bedeutet dies, dass sie mit dem Reifegrad 2 verfügbar sind. Dies heißt: „Eine OZG-Leistung gilt als online, wenn mindestens eine zugehörige Verwaltungsleistung den Reifegrad 2 erreicht hat (und im Digitalisierungsprogramm Föderal in mindestens einer Kommune verfügbar ist).“ Eine Online-Beantragung ist dann zwar grundsätzlich möglich. Aber: „Nachweise können regelmäßig noch nicht online übermittelt werden“.
Ein noch tieferer Grund besteht im traditionellen Verwaltungsmodell, das Max Weber (1864–1920) in seiner Bürokratietheorie beschrieben hat und dem heute alle öffentlichen Verwaltungen folgen. Verkürzt wird es als „Webersches Modell“ bezeichnet.
Es begründet und beschreibt die Idee der Rechtsförmigkeit, Verlässlichkeit und Stabilität öffentlichen Verwaltungshandelns und -entscheidens.
Modernes Managementhandeln folgt der Idee der Veränderungsfähigkeit, ständigen Anpassung und Innovation.
Das Ziel von Agilität ist, durch Vernetzung (Teams), Offenheit (Austausch) und Nutzung von Partizipation (Einbeziehung der Beteiligten) in der Lage zu sein, schnell die Richtung des Organisationshandelns ändern zu können. Dabei wird von den tatsächlichen Bedürfnissen der Kundinnen und Kunden, der Bürgerinnen und Bürger ausgegangen. Die praktizierte Vorgehenslogik lautet: Develop, try, fail, retry, fail again, retry, succeed. Man spricht auch vom „klugen Scheitern“ oder vom „gescheiten Scheitern“. Ein Kernelement agilen Handelns ist also Fehlerfreundlichkeit, Scheitern wird zugelassen, um daraus lernen zu können. Strebt man unbedingt an, direkt die Lösung zu erreichen, so beraubt man sich der Möglichkeit, klüger zu werden.
Agil orientierte Beschäftigte glauben an die Fähigkeit, sich über Leistungen und Anstrengungen weiter entwickeln zu können. Sie gehen davon aus, permanent zu lernen.
Das ist doch schlichtweg in Behörden nicht der Fall. Schon allein die leistungsorientierte Bezahlung ist ein Witz – mal abgesehen von der Abkürzung LOB. Klingt wie eine Prämie fürs Schleimen: Zunächst wird man vom direkten Vorgesetzten an Hand eines ein Jahr vorher verabredeten Kriterienkatalogs, der z.B. auch abrechenbare Zielvereinbarungen enthalten kann, bewertet. Dabei kommt eine Bewertungszahl zwischen 0 (ganz schlecht) und 4 (Nobelpreisträger) heraus. Eine durchschnittliche Bewertung hat – warum im Detail auch immer – den Wert 2,5. Dafür bekommt man dann am Jahresende genau die Durchschnitts-LoB-Prämie, derzeit 1,25% vom Jahresbrutto, Tendenz steigend. Es gibt mehrere Ausgleichsmechanismen, um die durchschnittlichen Kennziffern von Abteilungen oder Gruppen eines Instituts und unter den Instituten auszugleichen. Ersteres liegt in der Verantwortung der Institutsleiters, letzteres wird nach einem vorgegebenen Algorithmus von PMA berechnet. Ausserdem wird je nach Entgeltgruppe zwischen drei Beschäftigungsgruppen unterschieden, die jeweils separat geLoBt werden.
Nun wieder zum Buch:
Treiber der Veränderung und Anlass für Agilität: Gesetzliche Anforderungen an die Praxis und Stand der Entwicklungen am Beispiel des Treibers „Digitalisierung“ führen zu steigender Komplexität. Kurz beschrieben sollen hier drei Beispiele angeführt werden, womit sich die öffentliche Hand an konkreten Umsetzungsprojekten zum derzeitigen Stand beschäftigt.
Zum Ersten soll die Umsetzung der Vorgaben des Onlinezugangsgesetzes (OZG) angeführt werden. Auf Bundesebene sollen hier 575 sogenannte „Leistungsbündel“ als Online-Dienstleistungen bis zum Ende des Jahres 2022 umgesetzt werden. Unter diesen „Bündeln“ verbergen sich, in Themenfelder (z. B. Bildung, Umwelt, Recht und Ordnung) gestaffelt, über 6000 Verwaltungsdienstleistungen, die es neben dem persönlichen Kontakt auch online bereitzustellen gilt. Hinsichtlich der Handhabbarkeit der Dienste ist hier besonderes Augenmerk darauf zu richten, welche entsprechend vom Nutzer her gedacht werden sollen. Hierzu kann die Ausrichtung am Service Design und den darunter gefassten Denkansätzen, Handlungsanstößen und konkreten Methoden zielführend vor allem für Kommunen sein. Großprojekte wie Verkehrsinfrastruktur, Kultureinrichtungen oder Städteentwicklung können durch Kommunikationsplattformen sowohl in der Koordination mit allen Beteiligten als auch über Dashboards auf mobilen Endgeräten für den Bürger für Transparenz sorgen.
Seit mehreren Jahrzehnten wird an sogenannter Künstlicher Intelligenz (KI) geforscht. Um maschinelles Lernen entwickeln zu können, benötigt es neben einer optimierten Mustererkennung nach heutiger Auffassung einer „Deep Learning“-Implementierung, um Schlussfolgerungen aus Datenanalysen ziehen zu können. Diese aus den menschlichen neuronalen Netzen abgeleitete Optimierung von Prüfmechanismen schafft durch Fallabgleiche die Reduzierung von Fehlerquoten in der maschinellen Informationsverarbeitung. So werden etwa Chatbots, Notfallsysteme oder auch Entscheidungsvorlagen für Gremien im öffentlichen Dienst mit individueller Situationsanalyse durch die KI unterstützt bzw. komplett eigenständig geleistet.
Schmeißt übrigens die Osborne-Frey-Studie in die Tonne in der Hochschullehre.
Die Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger stehen also vor der Herausforderung einer disruptiven Modernisierung von Staat und Verwaltung, indem auch ethische Fragen zum Einsatz smarter Objekte und künstlicher Intelligenz in sinnvollen Einsatzfeldern beantwortet werden müssen.
Zudem sollte endlich mal angefangen werden mit sinnvollen Lösungen. Siehe auch: „Wir haben die Werkzeuge, aber nicht genügend Daten“: Gerichtsurteile müssen nicht veröffentlicht werden.
HR-Leadership-Panels von Rochus Mummert, welches 180 Unternehmen zur Zufriedenheit mit Leadership per Online-Fragebogen befragt hat, aktuell auf einem dürftigen Stand an Zuversicht (explorativ-qualitatives Forschungsdesign). Es wird von über der Hälfte der Befragten (57 %) eine mangelnde Fähigkeit von Führungskräften zur kurzfristigen und schnellen Anpassung an Veränderungen konstatiert. Es fehle generell über alle Berufsbranchen hinweg außerdem an visionären Persönlichkeiten zur Bildung einer strategischen Doppelspitze aus Leadership und Management. Allein mit den aktuell vorwiegend in der Rolle als analytischer Managerinnen und Manager auftretenden Regulierern in Behörden kann eine aktive Gestaltung der Zukunft nicht angegangen werden. Das Führungsleitbild kann damit nicht mehr vorwiegend als Umsetzer von Vorgaben definiert werden.
Modernes HR-Management:
Das Zukunftspanel Staat und Verwaltung basiert auf einer weitgehenden Vollerhebung der allgemeinen öffentlichen Verwaltung in Deutschland und umfasst sowohl die Bundes-, Landes- als auch die kommunale Ebene. Die vier Herausforderungsbereiche mit dem größten Handlungsbedarf innerhalb der nächsten fünf Jahre sind demnach (vgl. Wegweiser Research & Strategy & Hertie School of Governance, 2019): Weiterentwicklung E-Government und Digitalisierung, Demografie-orientierte Personalpolitik, Attraktivität als Arbeitgeber, Stärkung der IT-Sicherheit.
Skill-Framework:
Technologische Fähigkeiten sind Fähigkeiten, die für die Gestaltung von transformativen Technologien notwendig sind. Dazu gehören etwa der Umgang mit neuen Technologien wie z. B. Blockchain oder die Fähigkeit zur Analyse komplexer Daten.
Digitale Schlüsselqualifikationen sind Kompetenzen, die erforderlich sind, um sich in einer digitalisierten Umwelt grundsätzlich zurechtzufinden und daran aktiv teilzunehmen. Beispiele dafür sind etwa die digitale Wissenserschließung (digital gestütztes Lernen), der informierte Umgang mit Daten im Netz (Digital Literacy) sowie die Fähigkeit zum kollaborativen Arbeiten.
Nichtdigitale Schlüsselqualifikationen sind Fähigkeiten wie Adaptionsfähigkeit, Kreativität oder Durchhaltevermögen, die laut der Studie in Unternehmen in den kommenden Jahren im Arbeitsleben an Bedeutung zunehmen werden
Folgende Aspekte heben die Experten dabei für Kommunalverwaltungen hervor: Aufgrund von Digitalisierungsprozessen wird es bis 2030 den Publikumsverkehr in der heutigen Form nicht mehr geben. Verwaltungsstudium und die Weiterbildung sollten mehr Informatikkompetenzen in Verbindung mit Verwaltungswissen vermitteln. Die Arbeitsaufgaben werden flexibler werden, während das Personal insgesamt abnimmt. Dieses erfordert eine zunehmende Flexibilität der Beschäftigten. Sie müssen systematisch auf Aufgaben- und Arbeitsplatzwechsel vorbereitet werden. Komplexere Aufgaben und eine veränderte Personalstruktur wird die Bedeutung von Kooperationen mit privaten Dienstleistern erhöhen. Kooperationsmanagement als Kompetenz wird wichtiger. Datenschutz als Querschnittsaufgabe muss alle Digitalisierungsmaßnahmen flankieren und auch dringend in der Breite der Mitarbeiterschaft geschult werden.
Bei den Bürgerinnen und Bürgern entsteht die Erwartung, dass die Verwaltung nach dem One-Stop-Government-Prinzip arbeitet. Die Ansprüche an die Leistungen der Verwaltung steigen. Durch die Digitalisierung ergibt sich die Erfordernis zu mehr interkommunaler Zusammenarbeit und stärkerer Zentralisierung von Verwaltungsleistungen (Normierung der digitalen Angebote). Auf der anderen Seite entsteht Wettbewerb zwischen Kommunen. Die Künstliche Intelligenz kann einfache Fälle bearbeiten und nimmt Sachbearbeiterinnen und -bearbeitern Entscheidungen ab. Den Beschäftigten bietet sich die Chance, ortsunabhängig zu arbeiten. Bei der Arbeit müssen zunehmend IT-Sicherheitsaspekte berücksichtigt werden.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen flexibler hinsichtlich Ort und Zeit der Arbeit sowie in Bezug auf den Aufgabeninhalt arbeiten. Die Fähigkeit, sich schnell in neue Aufgaben einzuarbeiten, gewinnt an Bedeutung. Beschäftigte sind häufiger damit konfrontiert, Prozesse zu gestalten, das bedarf der Fähigkeit zur Prozessgestaltung. Routinetätigkeiten werden automatisiert, die Beschäftigten sind mit den anspruchsvolleren Tätigkeiten konfrontiert. Dadurch steigt der psychische Druck. Vertiefte Beratungskompetenz aufgrund der Bearbeitung schwieriger Fälle ist vermehrt erforderlich. Ein grundlegendes Verständnis von digitalen Tools, deren Anwendung und Modifikation wird zwingend erforderlich.
Kompetenzen, die für die technischen Veränderungen der Digitalisierung wichtiger werden, sind die sogenannten Digitalkompetenzen. Damit sind laut der Expertinnen und Experten Kompetenzen von zwei Typen gemeint, a) die Digitalspezialisten, die technische Geräte entwickeln, Software programmieren und Systeme pflegen und b) die Digitalgeneralisten, die Kompetenzen für die Anwendung von Programmen und Applikationen benötigen, die Nutzungsanpassungen an Anwendungen vornehmen und die grundlegende Arbeitsweise von Algorithmen begreifen können müssen. Weiter besteht Bedarf für erweiterte Datenkompetenz, das heißt der Umgang mit großen Datenmengen, die Auswertung anhand statistischer Prozeduren und darüber hinaus die qualitative Interpretation von Bedeutungszusammenhängen von Datensätzen. Auch der Datenschutz erfordert generalistische Grundkompetenzen, die zuvor nur Rechtsexperten vorbehalten waren.
Im Hinblick auf die Kompetenzen einer digitalen Verwaltung verzeichnet man zur Zeit eine doppelte Kompetenzlücke.
Zum einen fokussieren aktuelle Kompetenzmodelle für E-Government auf IT-Rollen als die für eine IT-gestützte Verwaltungsmodernisierung zuständigen Spezialisten. Unter der Bezeichnung E-Kompetenzen werden hierbei primär spezielle technikzentrierte Kenntnisse und Fähigkeiten betrachtet, wobei Methoden- und Sozialkompetenzen zur Entwicklung und Einführung technischer Lösungen inkludiert werden. Wenig Berücksichtigung finden allerdings digitale Kompetenzen, die auf Fachseite von Verwaltungsbehörden dringend benötigt werden, um unter Betonung von Innovations-, Kollaborations- und Agilitätsaspekten aktiv am fortwährenden digitalen Wandel teilzuhaben und die Digitalisierung der Verwaltung über alle Ebenen und in der gesamten Breite voranzutreiben.
Zur Schließung dieser Lücke schlagen die Autoren dieses Kapitels ein erweitertes Kompetenzmodell für die digitale Verwaltung vor, welches sich als Weiterentwicklung bisheriger E-Government-Kompetenzmodelle unter Integration spezifischer Digitalisierungsaspekte versteht.
Zum anderen lässt sich in den Ergebnissen der Stellenanzeigenanalyse erkennen, dass diese digitalen Kompetenzen in aktuellen Stellenanzeigen für fachliches Verwaltungspersonal mit einer relativen Häufigkeit von unter einem Prozent so gut wie gar nicht nachgefragt werden.
Dies könnte im besten Fall mit der Verwendung ungeeigneter Fachbegriffe bei der Datenanalyse begründet sein, nach anderer Lesart aber auch darauf hindeuten, dass bei der Personalgewinnung für die öffentliche Verwaltung digitalen Kompetenzen wenig oder keine Relevanz für die Durchführung fachlicher Verwaltungsaufgaben beigemessen werden.
Wie schaut es denn mit dem Open-Source-Ansatz aus, um an digitale Expertisen zu gelangen? Oder via Open Government?
Anwendungsfeld von KI bei Gerichtsurteilen:
Wie bekommt man es hin, ohne Data Science-Fachexpertise mit großen Datenbeständen zu arbeiten? Diese Frage stellte Stefan Mück (IBM) bei einem Interview im Cebit-Livestudio in Hannover.
Für den juristischen Sektor geht es um nichts geringeres als um die Demokratisierung des Einsatzes von Künstlicher Intelligenz. Man könnte auch von Waffengleichheit in Rechtskonflikten sprechen, wenn beispielsweise Kleinunternehmer gegen Konzerne und ihre gigantischen Kanzleien antreten. Rechtsanwalt Michael Friedmann verweist auf den Erfolg seiner Plattform frag-einen-anwalt.de.
Flatrate für Rechtsfragen mit Watson kombiniert
Mit einer Flatrate von 80 Euro im Monat können die Nutzer so viele Rechtsfragen stellen, wie sie wollen. Damit das funktioniert, braucht man Künstliche Intelligenz. „Wir müssen die Anwälte, die bei unserem Dienst mitmachen, dabei unterstützen, Fragen möglichst präzise und schnell zu beantworten. Und hier kommt IBM Watson ins Spiel. Das System schlägt den Anwälten Antworten vor und führt so zu einer Zeiteinsparung von 50 Prozent.“ Der Umgang mit größeren Datenmengen sei wichtig für eine Verbesserung der Rechtsberatung, betont Dirk Hartung, Executive Director Legal Technology bei der Bucerius Law School. Beispielsweise im Mietrecht, wo es sehr unterschiedliche Konstellationen gibt und ein Zugriff auf möglichst viele Fakten sinnvoll ist. Problem:
99 Prozent der Urteile landen nicht in digitalen Formaten
„So einfach ist es nicht, an die Gerichtsurteile zu kommen“, moniert Hartung. Im Zivilrecht seien es 1,5 Millionen Urteile im Jahr. Selbst die größten kommerziellen Datenbank-Anbieter erfassen das nicht. „99 Prozent der Urteile finden ihren Weg nicht in digitale Formate, sondern werden nur von Anwälten oder Gerichten im Einzelfall abgerufen.“
Die Gerichte haben das Problem, dass sie das überwiegend mit menschliche Arbeitskraft bewältigen müssen. Größte Hürde: Die händische Entfernung der personenbezogenen Daten. „Das ist kein triviales Problem. Technologien zur Pseudonymisierung sind da und es gibt auch ausgefeilte kryptografische Verfahren. Allerdings muss der Kontext dann immer noch ersichtlich sein, um hinterher sinnvolle statistische Auswertungen zu ermöglichen“, sagt Mück.
Unfassbare Barriere: Richter sind bislang nicht verpflichtet, Urteile, die sie bekanntermaßen „Im Namen des Volkes“ fällen, zu veröffentlichen. Ab 2022 soll sich das ändern und Gerichte müssen dann alle Urteile strukturiert zur Verfügung stellen. Eigentlich eine Selbstverständlichkeit. Hier sei auch Überzeugungsarbeit entscheidend, betont Hartung: „Für Richter ist es doch gut, dass die Arbeit, die in Urteile reingesteckt wurde, auch öffentlich wird. Gleichzeitig macht es die Recherche deutlich einfacher. Heute führt schon der Wechsel eines OLG-Bezirks zu Defiziten beim Wissen über das, was Kollegen entschieden haben.“
Welche Gerichtsentscheidungen wurden erfolgreich angefochten
Bei Urteilen des BGH ist das einfach, denn dort werden alle Urteile veröffentlicht. 50.000 Urteile hat das Forschungsteam von Hartung bearbeitet.
Aus dem riesigen Datenbestand, sucht sich Watson die passenden Antworten auf Fragen aus und beginnt dabei selbstständig Dinge und Zusammenhänge zu verstehen, die man ihm vorher nicht gezielt antrainiert hat. Jura- und Informatikstudierende haben innerhalb von drei Wochen gemeinsam mit dem Watson Knowledge Studio und dem Sprachtool ein Lawnet Tool entwickelt, das Gerichtsentscheidungen nach Aktenzeichen, Normen und Verweisen durchsucht und den Erfolg und Nichterfolg von Revisionen nachverfolgt. Mit Law Stats wurden Statistiken entwickelt, welche Landgerichtsentscheidungen erfolgreich oder nicht erfolgreich mit der Revision angefochten werden konnten. „Juristen wollen genau nachvollziehen, warum eine Revision erfolgreich war oder nicht. So hat beispielsweise die Konstellation von Personen am BGH Einfluss auf den Erfolg von Revisionen. Zudem können wir sehen, dass in bestimmten Rechtsgebieten Revisionen nicht erfolgreich sind. Dazu zählt beispielsweise das Strafrecht“, weiß Hartung.
Weitere interessante Aspekte: Welche Normen führen besonders häufig zu Rechtsstreitigkeiten bis zum BGH? Oder welche Entscheidungen sind einflussreich und werden häufig zitiert?
Welche Kanzlei macht die beste PR und beeinflusst Richter und Staatsanwälte?
Oder welche Kanzleien glänzen mit Erfolgen vor Gericht? Man könnte auch systematisch unter die Lupe nehmen, welche Wirkung Medienberichte auf Richter und Staatsanwälte haben? Das haben die PR-Agentur Consilium und die Universität Mainz in einer Umfrage untersucht.
„Über 20 Prozent der Richter und mehr als 30 Prozent der Staatsanwälte äußerten, dass Medien zumindest gelegentlich ‚einen Einfluss auf das Urteil hatten, weil sie das Verhalten von Opfern, Tätern oder Zeugen veränderten‘. Sie hatten vor allem beobachtet, dass Zeugen „von Medienberichten eingeschüchtert wurden’. Wenn das geschieht, können Richter und Staatsanwälte ein verzerrtes Bild von der Wirklichkeit erhalten. Damit wird die Verfahrensmäßigkeit des Strafverfahrens infrage gestellt, das ja inneren Regeln folgen soll und nicht äußeren Einflüssen“, betont Professor Hans Mathias Kepplinger im prmagazin-Interview.
Zu den spannendsten Ergebnisse der Studie zählt der Befund, dass Richter und Staatsanwälte über „ihre“ Verfahren viel mehr Beiträge lesen als über andere Prozesse – obwohl mehr als die Hälfte sagt, dass sie von Medien kritisiert wurden.„Dabei widerspricht das der Forschung zur sogenannten kognitiven Dissonanz. 90 Prozent der Kognitionsforscher und Psychologen gehen davon aus, dass Menschen negative Informationen über sich selbst meiden. Meine Erfahrung aus den Medienwirkungsstudien – und das gilt auch für Richter und Staatsanwälte – ist eine andere: Die Leute, die öffentlich angegriffen werden, sind geradezu süchtig nach diesen Informationen“, erläutert Kepplinger.
All das könnte man in einer juristischen Matching-Maschine perfekt durchleuchten. „Man muss den Zugang zum Recht demokratisieren und das juristische Wissen für alle und nicht nur für Großkanzleien verfügbar machen“, fordert Friedmann.
Und Hartung betont: „Wir haben die Werkzeuge aber nicht genügend Daten.“ Hier sehe ich ein lohnendes Aktionsfeld für die Open-Government-Bewegung.
Das Bundesinnenministerium zieht nach einem Handelsblatt-Bericht Konsequenzen aus der bisher schleppenden Behörden-Digitalisierung in Deutschland: „Nachdem Bund und Länder ihr selbst gestecktes Ziel verfehlt haben, bis Ende 2022 Hunderte Verwaltungsdienstleistungen zu digitalisieren, soll es nun keinen Zeitplan mehr für die Bereitstellung eines digitalen Angebots für Bürger und Unternehmen geben.“
Das gehe aus einem dem Handelsblatt vorliegenden Gesetzentwurf hervor, mit dem das bisher geltende Onlinezugangsgesetz (OZG) entsprechend geändert werden soll. „Die Bereitstellung eines elektronischen Zugangs zu Verwaltungsleistungen stellt eine Daueraufgabe für Bund und Länder, einschließlich der Kommunen dar“, heißt es in dem Entwurf.
Eine „Nachfrist“ für die unterbliebene Umsetzung des OZG würde diese Aussage konterkarieren und werde deshalb „ausdrücklich nicht bestimmt“. „Für die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung waren eigentlich fünf Jahre vorgesehen. Dazu sollte das OZG dienen, das im August 2017 vom Bundestag beschlossen worden war. Es gab den Ländern Zeit, bis Ende 2022 alle 575 Verwaltungsdienstleistungen zu digitalisieren und online anzubieten“, führt das Handelsblatt weiter aus.
Ob es um die E-Akte geht mit Dauerschulungen in den Behörden, um das sogenannte Once-only-Prinzip oder um sonstige Selbstverständlichkeiten bei digitalen Prozessen, der digitale Staat bleibt eine Fiktion. Und das läuft nun schon seit über 20 Jahren so.
Deutschland sollte beim digitalen Staat eigentlich schon 2010 unter den ersten Plätzen in Europa rangieren. Die elektronische Erreichbarkeit aller öffentlicher Behörden erfordere eine gemeinsame Netzinfrastruktur von Bund, Ländern und Kommunen, hieß es in der Hannoverschen Erklärung, die die damalige Kanzlerin Angela Merkel zusammen mit der IT-Branche auf dem IT-Gipfel verkündete. Der IT-Beauftragte – auch als Bundes-CIO (Chief Information Officer) bezeichnet – werde als Vorsitzender der IT-Beauftragten aller Fachministerien auch das neue politische Gremium IT-Steuerungsgruppe des Bundes leiten. Im Wesentlichen koordinierend werde der erste Bundes-CIO an allen Gesetzgebungsverfahren beteiligt sein, die IT-Fragen der Bundesverwaltung betreffen.
Eine frühere Pressesprecherin einer nachgeordneten Behörde des BMI hat es mir ausführlich erläutert. Es sei völlig sinnlos, einen Bundesbeauftragten für IT-Fragen oder Bundes-CIO zu installieren. So viel Kompetenzen könne man dieser Position gar nicht verschaffen, um das IT-Management der Bundesverwaltung auf Vordermann zu bringen und die Abstimmungen mit den Ländern zu verbessern. Der Kompromissvorschlag von Merkel, ein Gremium unter Führung des damaligen Innenstaatssekretär Hans Bernhard Beus einzusetzen, sei reine Placebo-Politik. Beus war verantwortlich für die eGovernment-Initiative „BundOnline 2005“ und dies bemerkenswert erfolglos. Da seien fast nur Totgeburten herausgekommen.
An dem IT-Kuddelmuddel des Bundes werde sich nichts ändern: Dies beruhe nicht auf der Unfähigkeit der einzelnen Ministerien, die Projekte sinnvoll zu planen und umzusetzen, sondern an der bürokratischen Verwaltung. Die notwendige Kooperation der Ministerien scheitere an dem Gezerre um Zuständigkeiten, Kompetenzgerangel oder schlichtweg an lethargischen Oberamtsräten: Da brauche man sich nur das Verteidigungsministerium anschauen. „Die schreiben seit Jahren lieber wöchentlich lange Berichte, warum sie etwas nicht können, statt es einfach zu tun. Die Hausleitungen der Ministerien sind dabei erstaunlich leidenschaftslos, woran auch ein Bundes-CIO nichts ändern wird. Die Ressorts lassen sich nicht gerne etwas von einem anderen Haus sagen. Das nennt man dann Ressortbefindlichkeit. Und die Hausleitungen kümmern sich um das Tagesgeschäft, wenig um die Informationstechnik.“
Um die Ressorts zu sinnvollen Kooperationen zu bewegen, seien in der Vergangenheit Kabinettsbeschlüsse erlassen worden, die in den wenigsten Fällen tatsächlich umgesetzt wurden. Am grünen Kabinettstisch haben die Damen und Herren so lange an den Vorlagen herumgefingert, bis jeder Beschluss so viele Schlupflöcher geboten habe, dass sich letztlich keiner daran halten musste. Beispiel für die Schlupflochformulierungen.
„Das Projekt ist einzuführen, es sei denn wirtschaftliche, technische oder organisatorische Gründe sprechen dagegen.“
Fragwürdig sei dabei die Rolle von McKinsey als Haus- und Hofberater des Bundes. Dieses Faß mach ich jetzt aber nicht noch mal auf.
Wichtige Botschaft der Informantin aus dem Geschäftsbereich des BMI damals: Um eine ordentliche IT-Strategie des Bundes zu etablieren, müsse man die Projektverantwortlichen der einzelnen Häuser stärken. Dazu würden ressortübergreifende Kompetenzen gehörten. Und diese könnten nur durch einen entsprechenden Kabinettsbeschluss auf den Weg gebracht werden, der ohne Schlupflöcher verpflichtend ist. So und nicht anders funktioniere Verwaltung. Alles andere sei eine Lutschpastille.
