Der Philosoph des politischen Absolutismus, der Engländer Thomas Hobbes, machte sich eine bereits gängige Vorstellung aus dem 16. Jahrhundert zu eigen, wenn er zu verstehen gab, der Staat, der Zusammenschluss der Menschen zu einer Einheit, eben der „Staatskörper“, sei wie jeder Körper eine Maschine, ein von einem Uhrwerk angetriebener Automat. Planungs- und Regelungsfanatiker scheinen auch heute noch dieses Weltbild zu lieben. Thomas Waschke, Leiter der Society and Technology Research Group von Daimler Chrysler, warnt vor der verführerischen Kraft mechanistischer Denkmodelle im Management. „Drop your tools“ ist eine seiner zentralen Botschaften. Wer sein Unternehmen mit starren Instrumenten führe, scheitere am Unvorhersehbaren. Der Nutzen eines Werkzeugs kann nur darin liegen, dass es auf Phänomene anwendbar ist, die in der Vergangenheit stabil waren. In Phasen vollkommener Stabilität muss man lediglich wissen, wie man die Werkzeuge richtig einsetzt.
Doch in Zeiten, die von raschem Wandel geprägt sind, darf man ihnen nicht mehr vertrauen.
„Heute kann man es sich nicht mehr leisten, die Rolle von Zufällen und die komplexen Voraussetzungen ihrer Ausbeutbarkeit zu unterschätzen“, schreibt der Soziologe Dirk Baecker in seinem Buch „Postheroisches Management“.
Es gehörte auch in weniger turbulenten Tagen zum Mythos des kontrollierenden Managers, dass niemand zugeben konnte, dass Innovationen häufig durch glückliche Zufälle zustande kommen. Als sei es kein des Managers würdiges Verdienst und Risiko, Zufälle nicht nur zu erkennen, sondern auch zu wissen, was man aus ihnen machen kann. Kontrollsüchtige Führungskräfte sollten vielleicht einmal den Roman von Lawrence Sterne „Leben und Ansichten von Tristam Shandy“ studieren, um sich mehr Weitsicht zu verschaffen. Denn dieses Werk befasst sich mit komplizierten erkenntnistheoretischen Fragen, die auch im Unternehmen jeden Tag gelöst werden müssen: Wie können die vielen widersprüchlichen Ereignisse eines Lebens zu einem irgendwie gearteten einheitlichen Ganzen werden? Wie kann denn einer Angelegenheit, die eben so gut hätte ganz anders verlaufen können, Sinn zugeschrieben werden? Wie kommt das Ich inmitten dieser Fülle von Erlebnissen und Möglichkeiten ihrer Auslegung zu einer identifizierbaren Form? Sterne erzählt vom Konjunktiv des Seins. Eine literarisch-empfindsame Chaostheorie liegt dem Erzählen zugrunde – Chaos, verstanden als ein Wort nicht so sehr für Wirrwarr als vielmehr für Unvorhersehbarkeit. Das Ich, das da erzählt, gerät dank seiner sensiblen Reaktionsfähigkeit, seiner psychischen Flexibilität, unaufhörlich an Stellen, die es zu Abschweifungen vom schematischen Hauptstrang verführen. Und dieses Abschweifen, dieses Abzweigen, ist die Methode, dem Augenblick und seiner Erfahrungssubstanz ein Höchstmaß an Bedeutung zuzumessen. Es ist der Punkt der Kreativität – das Ganze mag darüber vergessen werden. Das Buch ist chaotisch in dem Sinn, dass es mit dem Unvorhersehbaren spielt, und darin mag eine Vorstellung der heutigen Chaos-Theorie anklingen. Sterne verweist darauf, dass nicht vorhersehbar ist, wann, wo, in welche Richtung sich ein Blitz oder ein Baum verzweigt. Politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Systeme können in Katastrophen enden. Vorhersagen lässt sich das nur schwer. Man denke an die Auflösung der Sowjetunion, den Absturz der New Economy, die Flutkatastrophe an der Elbe oder den Zusammenbruch der fernöstlichen Wirtschaft. In dieser Unvorhersehbarkeit liegen Chance und Risiko nebeneinander. Das erkannte schon im 19. Jahrhundert der große Militärstratege und preußische General Carl von Clausewitz.
Sein berühmtestes Traktat „Vom Kriege“ kann als eine allgemeine Anleitung gelesen werden, wie sich ein Weg aus dem rätselhaften Widerspruch zwischen Theorie und Praxis finden lässt. Clausewitz ging in seinen Analysen bewusst das Risiko ein, sowohl die Theoretiker als auch die Praktiker vor den Kopf zu stoßen: Die Theoretiker, indem er auf die Suche nach kategorischen Wahrheiten verzichtete, die Praktiker, indem er zeigte, wie schnell sie mit ihrem Latein am Ende sind, wenn sie vom Zufall oder kreativen Gegnern überrascht werden. Clausewitz versucht nicht, Widersprüche zu beseitigen. In seinen Augen besteht die Aufgabe weniger in der Auflösung von Gegensätzen, sondern im ewigen Wechselspiel zwischen gegensätzlichen Vorstellungen von der Wirklichkeit im Denken des Befehlshabers. Clausewitz’ ständiges Beharren darauf, dass Strategie die intelligente Verknüpfung einzelner Schlachten zur Gestaltung eines langfristig erfolgreichen Feldzuges ist, passt gut zum unternehmerischen Befund, dass der Marktwettbewerb weder durch Zeit noch Raum begrenzt ist. Der sparsame Ressourceneinsatz, die Verfolgung von Visionen, die Sammlung von Nachrichten und der Einsatz der übrigen Fähigkeiten einer großen Organisation dürfen nicht länger auf die gegenwärtige Schlacht beschränkt bleiben. Die Auseinandersetzung auf dem Markt müsse man sich als einen niemals endenden Feldzug vorstellen. Dabei müssen Unternehmer und Manager in der Lage sein, Ungewisses, Rätselhaftes und Unvorgesehenes zu ertragen, ohne ständig aufgeregt nach Fakten und Logik zu suchen. Entscheidungen, die im Bewusstsein der Zweifel getroffen werden, sind nach Ansicht von Clausewitz meist besser, als Entscheidungen, bei denen die Zweifel verdrängt wurden. Richtig gehegte Zweifel kann man nutzen, eine wohl durchdachte Handlung zu unterstützen. Friktionen, Zufälle, bahnbrechende Entdeckungen, konjunkturelle Bewegungen oder politische Entwicklungen sind nicht hinreichend planbar.
Absolute Planbarkeit war für Clausewitz eine gefährliche Illusion. Je genauer und klüger man plant, desto wahrscheinlicher scheitert man an nicht kalkulierbaren Friktionen. Die amerikanische Historikerin Barbara Tuchman beschrieb 1984 in ihrem Buch „Die Torheit der Regierenden“ anhand von Beispielen einige Kardinalfehler, die von Regierenden zum Nachteil ihrer Länder und entgegen aller Vernunft und ihren eigenen Interessen begangen wurden. Dabei zählt sie nur Fehler auf, dich nicht erst im Nachhinein, sondern schon von Zeitgenossen als solche erkannt worden sind. Die Antike erklärte diese Fehler mit der Hybris des Menschen, der es Göttern gleichtun wolle und darum von ihnen mit Blindheit geschlagen wurde. Heute sucht man psychologische Erklärungen. Barbara Tuchman schreibt:
„Engstirnigkeit, die Quelle der Selbsttäuschung, ist ein Faktor, der eine überaus wichtige Rolle in Wirtschaft und Politik spielt. Sie besteht darin, eine Situation nach vorgefassten, festen Anschauungen einzuschätzen und gegenteilige Anzeichen zu missachten oder zu verleugnen. Daraus erwächst ein ‚Wunschhandeln‘, das sich von den Tatsachen nicht beirren lässt.“
