Es ist unfassbar, wie selbsternannte Autoexperten hierzulande reagieren, wenn sie den Ansturm der Kunden auf das massentaugliche Model 3 von Tesla erläutern sollen. Etwa Klaus Schmitz, Partner beim Beratungsunternehmen Arthur D. Little:

„Die deutschen Hersteller sind weiter als viele denken. Fertige Entwicklungen liegen in den Schubladen und warten wie weitere Kooperationen in der Zellfertigung nur darauf, dass der Markt wirklich reif ist für E-Fahrzeuge. Und erste Modelle gibt es bereits seit einiger Zeit. Mit bisher nicht einmal einer Million strombetriebener Autos weltweit bei weit mehr als einer Milliarde zugelassener Fahrzeuge ist die Nachfrage noch recht überschaubar“, so Schmitz im Interview mit Spiegel Online.

Am Anfang des Gespräches sagt er:

„Der Preis stimmt, die Eckdaten des Autos auch. Trotzdem sehen wir nach wie vor ein großes Problem, das die E-Mobilität ausbremst: die Ladeinfrastruktur.“

Das erinnert mich ein wenig an ein Interview mit einem Vertreter des ifo-Instituts in München, der erläuterte, es gebe zu wenig Nachfrage nach schnellem Internet in Deutschland. Deshalb komme auch der Breitbandausbau nicht so richtig von der Stelle.

Was für Defensivkünstler.

Der Ökonom Joseph Schumpeter würde das so kommentieren: Der Zwerg von gestern ist der Riese von heute und der Greis von morgen. Die deutsche Automobilindustrie ist auf dem Weg der Vergreisung. Es sind Routine-Unternehmen, die nicht in der Lage sind, einen neuen Markt zu erschließen. Entscheidend für den Innovator ist die Durchsetzungsfähigkeit. Es ist nicht die neue Idee an sich, das neue Wissen, die Erfindung, die etwas bewirkt und verändert. Es ist die Durchsetzung, die den Wandel bewirkt. Es ist die Bereitschaft, Bestehendes radikal in Frage zu stellen. Der dynamische Unternehmer orientiert sich nicht an bestehenden Märkten oder vorhandener Nachfrage der Konsumenten.

„Er nötigt seine Produkte dem Markte auf.“

Das neue Angebot gehe gleichsam auf sich selbst als Ursache zurück.

Am Beispiel der VW-Krise habe ich das in der Titelgeschichte für Boardreport in der Januar-Ausgabe deutlich gemacht.

Der „Clean Diesel“ als strategisches Lieblingsprojekt von Winterkorn und Co. leitet nach Ansicht des ehemaligen Telekom-Personalvorstands Thomas Sattelberger die Götterdämmerung des Verbrennungsmotors ein. Was man in Wolfsburg hoch und runter betet, beruhe auf einer alten Technologie, die mit Software-Mogeleien aufgehübscht wurde, um im Verdrängungswettbewerb letzte Marktanteile zu erobern oder zu halten. „Das Thema ist nun endgültig zu Ende“, betont Sattelberger gegenüber Board Report.

In die VW-Führungsetagen wandern nach Analysen von Professor Lutz Becker meistens Ingenieure nach oben, die in Aachen studiert haben und vom Traum besessen sind, ein 12-Zylinder-Auto zu bauen.

„Vieles, was jetzt passiert, zerstört diesen Traum“, sagt der Studiendekan der Fresenius-Hochschule in Köln.

Die Hackordnung im VW-System funktionierte nach dem Prinzip der Selbstbestätigung.

Mittelklasse neu ausrichten

Jetzt stehe VW-Chef Müller vor der Herausforderung, unterschiedliche Angriffe zu überstehen. „In der Mittelklasse mit A3, A4, A6, Golf und Passat ist man noch stark. Aber auch hier fehlen bahnbrechende Innovationen. Man ist im VW-Konzern zu stark auf die Bewahrung des Brot-und-Butter-Geschäftes fixiert“, meint Becker im Telefoninterview mit Board Report:

„Ich sehe die Gefahr, dass VW im Sandwich aufgefressen wird. Der Head of Audi in den USA versteht Tesla als Role Model, also läuft man da schon hinterher. Von dort kommt der Druck von oben. Die Japaner drücken von unten. Wenn VW nicht konsequent seinen Kernmarkt innoviert, also herausragende E-Mobilität in den Markt drückt, wird es eng werden. Die Elektrifizierung des Antriebs wie beim E-Golf unter Beibehaltung des Power Trains ist nur ein halbgares Konzept. Die digitalen Geschäftsmodelle sind einfach anders. Das ist bei VW einfach nicht angekommen.“

Becker merkt das als Audi-Fahrer jeden Tag. Etwa bei der Lektüre des unverständlichen Handbuchs. Anachronistisch sei auch die Start-Stop-Automatik, die er als Beweis heranzieht für das Ende eines technologischen Lebenszyklus. Innovationskompetenz mutierte zu einem Absurditäts-Gadget.

„Die Software in meinem A6 ist auf dem gleichen Usability-Niveau wie meine Philips Universal Fernbedienung für TV und Video in den 1990er Jahren. Und die war damals schon schlecht“, weiß Becker.

Falsche Managementlehre

Hier stehe sich die Ingenieurs-Organisation von VW selbst auf den Füßen. Die Ursache sieht der Hochschulprofessor im Business Reengineering.

„Das ist für mich die größte Erbsünde der Managementlehre der 1980er Jahre. Man kann soziale Organisationen nicht Reengineeren, weil es keine simplen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gibt. Kultur kann man nur durch Narrative und vorgelebte Praktiken ändern. Die Prozesse zur Diffusion dauern in großen Organisationen natürlich lange. Trägheitsmomente und Verharrungsvermögen haben da eine andere Qualität. Deshalb macht es Sinn, kleine und selbständig agierende Kerne zu bilden.“

Nach Auffassung des Wirtschaftshistorikers Klemens Skibicki wird im Top-Management von VW nicht genügend getan, die neue Agenda des Netzwerkökonomie zu meistern.

„Dabei geht es sowohl um vernetzte Menschen als auch um vernetzte Dinge, die gemeinsam das ‚Internet of everything’ ausmachen. In diesen Rahmenbedingungen werden viele Wertschöpfungsprozesse und die meisten Kommunikationsprozesse neu definiert, so dass diese mit Messgrößen der alten Welt kaum erfasst werden können. So macht es mir Sorgen, dass der heutige Vorstandsvorsitzende Müller noch in seiner Rolle als Porsche-Chef äußerte, den Silicon Valley-Aufsteiger Tesla ignorieren zu wollen, die seien schließlich ein Startup, das Verluste mache und deswegen könne er auch nichts dazu sagen. Nicht nur angesichts des Umstandes, dass Tesla zu diesem Zeitpunkt eine doppelt so hohe Marktkapitalisierung wie Porsche hatte, finde ich eine solche Aussage sehr anmaßend. Ich hätte hier keine Angst und Ehrfurcht aber zumindest Respekt sowie Interesse an den Gründen für den Erfolg des Aufsteigers erwartet.“

Vernetzungskompetenz

Tesla denke weniger in „verkauften Autos“, sondern in vernetzten Mobilitäts- und Energiesystemen. Das kalifornische Unternehmen betrachte dabei seine Kunden als Teil des Systems. „

Das entspricht dem digital vernetzten Zeitalter weitaus mehr als ich es bei deutschen Herstellern beobachte. Der frühere Tesla-Deutschland-Chef sagte vor ein paar Monaten noch sinngemäß, dass die Tesla-Fahrer die besten innovativen Testimonials sind und klassische Kommunikationsmaßnahmen in den Schatten stellen.“

In Zeiten nach dem Verbrennungsmotor steigt die Relevanz von Internet-Technologien und Software-Anwendungen. IP-Netzwerke, Algorithmen sowie digitale Plattformen bestimmen das Geschäft und nicht mehr die Produktion von Komponenten. Wer das Betriebssystem besitzt, verfügt über zentralen Zugang zu den wichtigsten Datenquellen. Ähnliches erlebten die Netzbetreiber in den vergangenen Jahren. Nicht mehr der Leitungsbau generiert Umsätze, sondern das Geschäft mit Daten. Und hier dominieren Apple, Google, Amazon und Co. und nicht Telefonica, Telekom oder AT&T.

VW und Co. sind auf dem Weg, in eine ähnliche Situation zu geraten wie IBM zu Beginn der PC-Ära. Das Betriebssystem überließ man Microsoft und im übrig gebliebenen Hardware-Geschäft wurde IBM austauschbar.

Wer im technologischen Sektor in zehn Jahren noch überleben möchte, der müsse jetzt Produkte und Services für Märkte und für eine Nachfrage entwickeln, die es noch gar nicht geben kann.

Definitely going to need to rethink production planning…

— Elon Musk (@elonmusk) April 1, 2016

253k as of 7am this morning

— Elon Musk (@elonmusk) April 2, 2016

Dieses Problem hätten die deutschen Hersteller gerne.

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