Wie die #NewWork „Elite“ Machtpolitik ausblendet und Schönwetterreden hält #EconTwitter @rheintoechter @WinfriedFelser

Winfried Felser rief zu einer New Work-Blogparade auf und wählte als Plattform die Huffington Post Deutschland. Ich machte mit und musste dann zur Kenntnis nehmen, dass die HuffPo in Teutonien eingestellt wurde. Kein Verlust. Dort regierte mehrheitlich Clickbaiting-Schrott. Nun ist mein Beitrag damit auch im Netz-Müllschlucker gelandet und war nicht mehr netzöffentlich rezipierbar. Da kam der Aufruf von Birgit Eschbach gerade richtig: „Welcher Unsinn ist euch schon begegnet, der sich unter dem Deckmantel NEW Work an Produkten und Angeboten auf dem Markt befindet?“

Ein guter Anlass, mein Blogparaden-Opus hier noch einmal zu veröffentlichen – ich plane hier keinen Rücktritt und auch keine Schließung von ichsagmal.com.

#BällebadNewWorkWeisheiten

Hier nun der Text:

In den vergangenen Jahren lieferte ich in Beiträgen viele Anregungen für die Formierung einer digitalen APO, um das Inzest-System des Top-Managements der Konzerne, von autoritär geführten mittelständischen Unternehmen und von korrumpierbaren Elite-Hochschulen zu durchbrechen. Wie kann man mit politischen Mitteln den Gehorsamskäfig in Organisationen aufbrechen? Wenn wir in der digitalen Sphäre von Partizipation, Transparenz und einer Kultur der Beteiligung reden und auch danach handeln, darf das in Wirtschaft und Politik nicht ohne Konsequenzen bleiben.

Wenn ich mir die Inflation von Beiträgen und Kongressen über Unternehmensdemokratie, New Work und diese bescheuerte 4.0-Brabbelei über das Arbeiten von morgen anschaue, müssten wir schon längst in Zeiten der Glückseligkeit leben. Es sind Schönwetter-Diskurse, die sich an der Realität vorbeimogeln.

Elitärer Scheiß

„Menschen, die es eigentlich betreffen sollte, die Menschen also, deren Jobs durch die nächste Automatisierungswelle mal eben vernichtet werden, die Menschen also, die tagein tagaus 40 Wochenstunden ihrer Lebenszeit in Krankenhäusern, in Einrichtungen für Menschen mit Behinderung, in Kindergärten und Altenhilfeeinrichtungen verbringen, also die Menschen, die vielleicht wirklich einen Beitrag zur Entwicklung unserer Gesellschaft leisten, bekommen von dem ganzen Tamtam gar nichts mit“ , kritisiert Hendrik Epe in einem Beitrag unter dem trefflich formulierten Titel „New Work zwischen Spiritualität, elitärem Scheiß und dringender Notwendigkeit“ .

Anstatt Verbesserungen in der Zusammenarbeit, in der Wertschätzung ihrer Arbeit, in der Möglichkeit, menschenwürdige Arbeit menschenwürdig leisten zu können, erfahren diese Menschen, dass durch zunehmende Detailregelungen, Prozesssteuerung und Bürokratismus das genaue Gegenteil passiert. Sie erfahren digitale Käfighaltung mit einem scheinheiligen Anstrich von Wohlfühl-Maßnahmen.

Wirkungslose Canapé-Events

Die New Work-Bewegung betreibt in Deutschland wirkungslose Canapé-Events zur Gewissensberuhigung. Supermarkt-Verkaufspersonal, Personal von Pflegediensten, Betriebsräte, Beschäftigte im Niedriglohnsektor, schlecht bezahlte Clickworker oder Vertreter der rund 1,5 Millionen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die sich mit Arbeitsverträgen auf Abruf herumschlagen müssen, von fiesen Chefs am Arbeitsplatz mit Webcams überwacht und in Echtzeit dirigiert werden, sucht man bei den hochpreisigen Veranstaltungen in cool wirkendem Ambiente vergeblich. Änderungen im Gallup-Zufriedenheitsindex sind auch nicht feststellbar.

So unternehmen angeblich viele Arbeitgeber große Anstrengungen, um Mitarbeiter an sich zu binden. Dennoch stagniert der Anteil der Arbeitnehmer, die eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufweisen bei mageren 15 Prozent. Ebenso viele Arbeitnehmer haben innerlich bereits gekündigt. 70 Prozent der Beschäftigten sind emotional gering gebunden und machen lediglich Dienst nach Vorschrift. Rechnet man die 85 Prozent Unzufriedenen auf die erwerbstätige Bevölkerung hoch, sind das rund 30 Millionen Menschen. Und dieser Wert hat sich seit dem Start des Index vor 17 Jahren kaum verändert. Der Anteil der Zufriedenen lag damals bei 16 Prozent.

Graswurzelbewegung über Dorfcamps

Beim deutschlandweit ersten Dorfcamp ist das intensiv mit Ute Schulze, Mike Schnoor, Tim Ebner und Christian Bartels in einer Session unter dem Thema „New Work – Mehr Schein als Sein“ diskutiert worden. Resümee: Menschen müssen sich in der Dienstleistungs- und Netzökonomie besser organisieren. In der industriellen Revolution ist das durch Arbeitervereine und Gewerkschaften geschehen. Die zersplitterte und hoch moderne Arbeitswelt unserer Tage hat den Organisationsgrad der Beschäftigten dramatisch reduziert.

Mike Schnoor verwies auf die Startup-Szene und auf Agenturen. Als Indikator könnte die Zahl der Betriebsräte in solchen Unternehmen herangezogen werden. Sie wird wohl erschütternd niedrig ausfallen. Bei den sogenannten Leiharbeitern und den Beschäftigten auf Abruf werden die Ergebnisse auch nicht besser abschneiden. Wie kann man das ändern?

Wie wäre es, eine Vielzahl von Dorfcamps durchzuführen, um irgendwann in der Fläche eine Graswurzelbewegung auszulösen. Verbunden mit dem spontihaften Aufruf von Soziopod-Blogger Patrick Breitenbach zum Machteliten-Hacking. Man müsse Gegen-Narrative in die Organisationen bringen. Die alten Eliten sind von einer Blase der Ja-Sager umgeben. Wie wäre es mit einer subversiven Injektion für kritisches Denken?

Wie könnte eine Graswurzelbewegung die Werkzeuge des Social Webs einsetzen, um Verkrustungen in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft aufzubrechen? Eine Möglichkeit sehe ich in der Ideen-Infiltration, die der Jesuit Michel de Certeau in seinem Band „Kunst des Handelns“ für listenreiche Konsumenten aufgebracht hat.

Es geht um normale User, die beim Surfen durch die Warenwelt in den Nischen des Konformismus auf ungeahnte Autonomiemöglichkeiten stoßen, ohne sich der Aufgabe des aufopfernden Heldentums widmen zu müssen. Wer ist schon gerne Märtyrer? Es reichen kleine Regelverletzungen. Man könnte während der Arbeitszeit unauffällig anderen Tätigkeiten nachgehen, Meetings mit endlosen Monologen ad absurdum führen, Vorgesetzte mit falschen Excel-Tabellen in den Wahnsinn treiben und Macho-Manager bei der nächsten Weihnachtsfeier mit scharfsinnigen Witzen als eitle Trottel bloßstellen.

Zweckentfremdung von digitalen Werkzeugen

Die Zweckentfremdung von digitalen Werkzeugen bietet eine Vielzahl von dadaistischen Möglichkeiten des Anarchentums: Powerpoint-Präsentationen für den Vorstand und selbst das Intranet sind ein ergiebiges Feld für Sticheleien. Klaut der eigene Boss regelmäßig seine Führungsweisheiten aus einschlägig bekannten Ratgeberbüchern der prahlerischen Beraterzunft, empfehle ich als Fußnote schlichtweg die Quellen-Angabe. In meiner Zeit beim Telefonie-Unternehmen o.tel.o ergänzte ich die Durchhalteparolen des Kommunikationsdirektors, die er aus einem Opus von Reinhard Sprenger abkupferte, mit einer Rezension des besagten Werkes. Die angeberischen Exkurse des Top-Managers mit dem Charme eines Autoverkäufers über seine Karriere als Bundesliga-Torwart konterte der zuständige Mitarbeiter für das Sport-Sponsoring mit einem Zitat aus dem Bundesliga-Jahrbuch: Die fußballerische Karriere des Vokuhila-Schwätzers währte nur kurz, weil der Protagonist den Anforderungen des Profivereins nicht gewachsen war. Um so mehr redete er von seinen Kitzbühl-Begegnungen mit Franz Beckenbauer und Konsorten. Alle Mitarbeiter, die unter diesem Zwergen-Regime dienen mussten, konnten mit den vermittelten „Hintergrundinfos“ die Auftritte des Direktoren-Würstchens besser ertragen.

Machtmissbrauch eindämmen 

Für wichtig erachte ich vor allem die machtpolitische Dimension. Das ist nicht zynisch, wie mir eine New Work-Protagonistin vorwarf, sondern mehr als überfällig. Sollen wir uns wirklich nur auf den guten Willen von Unternehmensentscheidern verlassen? Das wäre zynisch und naiv. Es geht um das konkrete Handeln und nicht um esoterische sowie ganzheitliche Wohlfühl-Schwurbeleien. Es geht um Checks-and-Balance-Maßnahmen, die den Machtmissbrauch von pathologisch gepolten Führungskräften eindämmen. Alleinherrscher erhöhen die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen.

In Anlehnung an den Philosophen Karl Popper könnte man auch sagen: Es kommt darauf an, Institutionen so zu organisieren, dass es schlechten oder inkompetenten Herrschern unmöglich ist, allzu großen Schaden anzurichten. Das gilt für Demokratien, für Unternehmen und für sonstige Organisationen.

Sind meine Forderungen unrealistisch, etwa meine vorgeschlagenen Maßnahme zur Begrenzung der Exzesse bei den Managergehältern? Weit gefehlt. Das Europäische Parlament hat eine neue Richtlinie für Aktionärsrechte verabschiedet, die die Mitgliedstaaten in nationales Recht umsetzen müssen. Sie sieht vor, dass die Aktionäre in Zukunft jährlich über den Vergütungsbericht ihres Unternehmens abstimmen sollen und überdies mindestens alle vier Jahre über das gesamte Vergütungssystem. Jeder Mitgliedstaat darf dabei selbst entscheiden, ob der Beschluss der Aktionäre bindend oder nur als Empfehlung gedacht ist. In Deutschland ist die Tendenz klar. Man wird sich für die bindende Wirkung entscheiden. Die Aktionäre bekommen wieder mehr Macht. Wird das reichen? Nein.

Die meisten Konzerne werden von institutionellen Anlegern mit ihren kurzatmigen Exit-Strategien dominiert. Sie werden die Gehaltsschraube nicht nach unten drehen, sondern eher unheilige Allianzen mit der Vorstandsetage eingehen. So sind sie halt, die Dealmaker. Deshalb meine Vorschläge:

1. Wer an der Bestellung des Aufsichtsrates und über diesen Weg an der Corporate Governance mitwirkt, sollte als Aktionär einer Haltefrist unterworfen werden. Wer das nicht tut, darf in der Hauptversammlung kein Stimmrecht haben. 2. Verbesserung der Transparenz bei den Beteiligungsverhältnissen und Offenlegung von Überschneidungen zwischen Top-Management und institutionellen Anlegern.

Mit kleinen Stellschrauben der Ordnungspolitik kann man dem Inzuchtsystem der Deutschland AG kräftig in die Suppe spucken im Sinne einer humaneren und gerechteren Arbeitswelt.

New Work will ich an dieser Stelle nicht mehr erwähnen. Ich halte diesen Nebel-Begriff mittlerweile für toxisch.

#NewWork, Wild Ducks, Jedi Ritter, Robin Hood und die machtvolle Nomenklatura in Konzernen @digitalnaiv #ciokurator

In meinem Videochat, den ich als Livestreaming-Event zum Jahreswechsel organisiert habe, ging Stefan Pfeiffer tierisch auf den Senkel, dass die fast nur ausschließlich anwesenden Freiberufler glauben, denen, die in Unternehmen Dinge zu verändern suchen (Stichwort Change Management), erklären zu müssen, dass sie viel expliziter und öffentlicher mit ihren Bemühungen, den Erfolgen und Misserfolgen umgehen müssten.

„Das war der Moment, in dem mir die Haare ausfielen und ich alle die, die mühsam Veränderungen mit viel persönlichem Einsatz und unter latentem internen Beschuss treiben als Robin Hoods in Unternehmen bezeichnet und verteidigt habe. Und zu dieser Aussage stehe ich: Dies sind die Jedi Ritter, die sich jeden Tag bemühen und unter latentem Beschuss der Bürokratie und der Nomenklatura Dinge hoffentlich zum Positiven im Unternehmen zu ändern. Zwar ‚ermächtigt‘ von dem ein oder anderen Vorgesetzten, kämpfen sie doch ständig mit eingefahrenen Strukturen und vor allem Machtverhältnissen, die mit Klauen und Zähnen verteidigt werden. Welcher ‚Middle Manager‘ hört beispielsweise gerne, dass seine Stelle an Macht verlieren oder gar verschwinden könnte? Welche konzernweite Richtlinie und Initiative setzt dann einfach mal die Großraumbüros durch, statt Projekträume für agiles Arbeiten zu schaffen und vielleicht gar den Mitarbeitern trotzdem irgendwie und irgendwo ihr privates Eckchen zu lassen, wo die Fotos der Lieben oder sonstige Devotionalien stehen? Und wie viele Mitarbeiter haben Angst davor, dass ihr Wissen und damit ihre Stelle durch neue Management- und Projektmethoden obsolet wird? Das haben wir doch schon immer so gemacht…Kluge Unternehme leisten sich ‚Wild Ducks‘, wie es bei uns in der IBM heißt. IBM-Chef T.J. Watson Jr. sagte in den 60er Jahren: ‚We are convinced that any business needs its wild ducks. And in IBM, we try not to tame them.‘ Aber natürlich existieren trotzdem die angedeuteten Widerstände“, schreibt CIO-Kurator Stefan Pfeiffer.

In der von mir moderierten Runde sei dann auch gefordert worden, dass die besagten Jedi-Ritter, Robin Hoods und Change Agents doch nicht nur ihre Projekte an und für sich, sondern auch deren reale Ergebnisse öffentlich machen und entsprechende Fragen beantworten sollten.

„Wie blauäugig ist das denn? Nur selten wird ein Unternehmen das Ergebnis von Change-Initiativen wirklich mit harten Falten publik machen. Die Änderung könnte einen potentiellen Wettbewerbsvorteil öffentlich machen. Man könnte frühere Versäumnisse offenlegen. Und so was geht eh nur über die offizielle Pressestelle 😉 Hier bitte ich auch den entsprechenden Journalisten und Nachfragenden um das entsprechende Verständnis“, so Pfeiffer.

Nur diese Forderung ist in der Runde so gar nicht aufgestellt worden. Es ging um einige New Work-Lautsprecher, die auf Konferenzbühnen auftreten, ihre alchemistischen Methoden als heiligen Gral verkaufen, aber Belege für Änderungen zum Positiven verweigern. Noch nicht einmal auf der Metaebene. Welche Wirkung hat das beispielsweise auf den Zufriedenheitsindex von Gallup, wo wir doch schon seit den 1980er Jahren über New Work reden?

Darüber hatte ich ja mit dem Gallup-Studienleiter auf der re:publica in Berlin gesprochen. Wer öffentlich auftritt und goldene Regeln für das Change Management pseudoreligiös verkündet, kann danach nicht die „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“-Politik an den Tag legen. Dann lieber ein paar Gänge rausnehmen und etwas bescheidener auftreten.

Die von Stefan Pfeiffer beschriebene Gemengelage kann ich gut nachvollziehen, auch wenn ich heute als Freiberufler arbeite. In meiner Laufbahn war ich einige Jahre in Konzernstrukturen tätig. Intern war ich vielleicht auch als Jedi Ritter oder kleiner Anarcho aktiv – aber ich habe daraus kein hochtrabendes Programm entwickelt. Ich bin sogar Risiken eingegangen, die weit über das von Stefan beschriebene Szenario hinausgehen. Etwa als Leiter der Unternehmenskommunikation bei o.tel.o.

Was ging mir 1997/98 auf den Keks? Die autokratische Kommunikationspolitik des Tochterunternehmens von RWE und Eon (damals Veba). Meine damalige Analyse: Immer noch haben Führungskräfte das Bedürfnis, jegliche Form von Kommunikation nach innen und außen zu kontrollieren. Nur PR-Mitarbeiter dürfen mit der Presse reden. Nur die Finanzexperten dürfen mit der Finanzwirtschaft sprechen und nur der Vorstandshäuptling darf sich gegenüber der Zeitschrift mit großer Reichweite äußern. So funktioniert die Welt des Internets nicht mehr, schrieb ich Ende der 1990er Jahre. Wer das Intranet im Unternehmen nur als Verkündigungsorgan für den Vorstand sieht, wird von den Möglichkeiten des neuen Mediums überrollt. Selbst in einem diktatorischen Intranet – „Ihr dürft unsere Proklamationen lesen, aber im Büro nicht darüber sprechen“ – entwickeln sich die Gespräche im Markt. So glaubte der Vorstand von o.tel.o, mit dem Intranet könne man nur die Informationen streuen, die von der Kommunikationsabteilung zugelassen werden. Dabei hatte das Unternehmen mit dem Produkt „Backweb“ elektronische Agenten eingeführt, wo jeder Mitarbeiter sein eigenes Informationsmenü festlegen konnte – mit externen und internen Kanälen. Das System wurde von mir eingekauft – hier hatte ich mich mit zwei Nerds des Konzerns verbündet 🙂

Mit der Agententechnologie konnte man automatisch nach bestimmten Inhalten im Intranet und Internet suchen. Dazu gehören auch Meldungen von Presseagenturen. Trotzdem wollte der Vorstand bestimmte Agenturmeldungen über Verkaufsgerüchte nicht ins Intranet stellen. Begründung: „Das könnte die Mitarbeiter verunsichern“. Die elektronischen Agenten übernahmen den Job und die o.tel.o-Leute waren verunsichert, warum die Meldungen nicht direkt von der internen Kommunikation verbreitet wurden. Fußnote: Der o.tel.o-Vorstand hatte keinen Zugriff auf Backweb, weil die Oberbosse zu blöd waren, dass Passwort in der angegebenen Zeit zu aktivieren.

In einem Arbeitskreis für Unternehmenskommunikation, wo ich das System vorstellte, gab es einen heftigen Streit über die Möglichkeiten für Mitarbeiter, ohne Filter und Weichzeichner direkt Informationen über das Intranet zu erhalten. Einige witterten Anarchie und Revolution. Andere sahen ihren Arbeitsplatz gefährdet, weil sie ihrer Funktion als Schönredner nicht mehr nachkommen könnten. Der Kommunikationschef der Deutschen Bank pochte auf sein Informationsmonopol. Es war also kein Wunder, dass in seiner Mitarbeiter-Zeitschrift der damalige Deutsche Bank-Chef Rolf Breuer grinsend mit Taktstock abgebildet wurde mit der sinnigen Unterzeile: „Breuer gibt den Takt an“.

Und die PR-Chefin von Arcor zeigte sich nach der Übernahme von o.tel.o entgeistert, dass ich ihre internen Propagandafibeln als anachronistisch titulierte. Die resolute Dame hatte eine Vorliebe für Firmenjubiläen, Rätselecken und Passfotos ihres Vorstandsvorsitzenden. Das sind Managementkonzepte von vorgestern, die leider heute noch die Agenda vieler Unternehmen prägen. Deshalb hege ich große Sympathien für Menschen, die für Veränderungen in ihren Organisationen kämpfen. Nur sollten sie aus ihren Maßnahmen kein Management-Evangelium entwickeln. Um mehr ging es in der Livestreaming-Runde nicht.

Rausgefeuert wurde ich bei o.tel.o übrigens nicht – man hat mich nach der Fusion schlichtweg vergessen und ich konnte jeden Tag von morgens bis abends am Werder Bremen-Kickertisch verbringen und mit Kollegen über lukrative Aufhebungsverträge sprechen. Erst danach wagte ich den Sprung in die Selbständigkeit – das war 1999.

Akademisches Gespräch über „digitale Käfighaltung“ mit @AlexanderKlier #NewWork

Heute früh habe ich mich mit Alexander Klier über „Neues Arbeiten in digitaler Käfighaltung“ unterhalten. Alexander will das in seiner Vorlesung einsetzen. Einige seiner Studierenden werden das Video „Neues Arbeiten in digitaler Käfighaltung?“ als Grundlage haben. Folgende Fragen haben sich bisher für die Studierenden (daraus) ergeben:

Chancen der Digitalisierung für Unternehmen bezüglich der Steuerung in Organisationen und Vorbildfunktion der Führungskräfte?

Wie können es Organisationen schaffen die Chancen der Digitalisierung und des neuen Arbeitens zu sehen, wo es einfacher ist die Digitalisierung zu „verteufeln“ weil sie den Status quo angreift?

Durch die Aufbrechung strenger hierarchischer Strukturen in Organisiationen scheint es zu risikoreich die digitalisierte Arbeitsweise völlig in die Unternehmen zu integrieren; Warum ist das so?

Wird es als eine Art Kontrollverlust gesehen wenn Führungskräfte mit Mitarbeitenden weniger „Face to Face“ Meetings haben und diese an digitale Netzwerke auszulagern?

Wie kann mit Hilfe von digitalen Netzwerken Arbeitszufriedenheit sichergestellt werden?

Können Netzwerke dabei helfen, Führungskräfte zu unterstützen?

In wie weit und auf welchem Weg sind die jeweiligen Individuen in (betriebliche) Netzwerke eingebunden oder wie/warum/ob werden bestimmte Gruppen von gewissen Netzwerken ausgegrenzt?

Wohin führen deiner Meinung nach diese Dynamiken bzw. wie oder ob können es Organisationen schaffen, mit der sich schnell wandelnden Umwelt und ihren Anforderungen „mitzuhalten“?

Wir konnten nicht alle Fragen behandeln, da um 10 Uhr schon das nächste Live-Interview bei mir auf der Agenda stand.

Der Diskurs wird fortgesetzt 🙂

U-Boot für digitalen Taylorismus? Hört auf mit den #NewWork Erzählungen, bringt empirische Befunde

Social TV-Studio auf der re:publica

Müssen denn die Führungskräfte New Work machen? Diese Frage stellt Sebastian Thielke in einem Beitrag für CIO-Kurator.

„Hier meine klare Ansage: Nein. Sie müssen es nur verstanden haben und sich entsprechend positionieren. Führung ist zur Zeit der Digitalisierung schon lange kein Thema der Position mehr. Eigentlich sollten sich Positionen schon längst in Rollen aufgelöst haben. Das Verständnis dafür, dass Rollen aber dynamisch sind, dass muss eine Führungskraft aufbringen und leben. Die Führung muss zum Befähiger werden. Wie sie dies tun, ist nicht von agilen Methoden abhängig.“

Soweit würde ich Thielke noch zustimmen.

Und dann kommt sein persönliches NewWork-Credo – und da wird es diffus:

„Wenn ich nach den Umsetzungen für New Work suchen und sie auch sehen will, dann gilt folgendes: Auseinandersetzen mit dem Gebiet und klare Klassifikation; die eigene Gedankenwelt verlassen und die Welt der Machenden betreten und teilen; die klassischen Modelle der Organisation und Unternehmen verlassen; die eigene Disruption anstreben und dann nach ähnlichem suchen.“

Vor dem nächsten Schlagwortfeuerwerk sollte man nach Meinung von Thielke Ordnung und Klarheit schaffen, dann klappt es auch mit der NewWork. Etwas dünn. Wie wäre es denn, sich mit der Realität in Organisationen auseinanderzusetzen. Das habe ich eingehend mit dem Gallup-Studienleiter Marco Nink auf der re:poublica in Berlin erörtert.

„Die Arbeitszufriedenheit in Deutschland hängt sehr stark von Führungsqualitäten ab“, so Nink.

Wie werden die emotionalen Bedürfnisse der Beschäftigten am Arbeitsplatz berücksichtigt? Da sieht es düster aus.

„Ist da jemand, der sich für mich als Mensch interessiert? Bin ich nicht nur ein Rädchen im Getriebe oder werde ich wirklich als Individuum behandelt? Die jährliche Engagement-Studie von Gallup fördert in den vergangenen 16 Jahren ein sehr drastisches Bild zutage. Den wenigsten Führungskräften gelingt es, diese Bedürfnisse zu adressieren“, erläutert Nink.

Die große Masse der Beschäftigten macht deshalb Dienst nach Vorschrift.

„Das ist keine Frage der Einstellung auf Seiten der Mitarbeiter, sondern eine Frage der Mitarbeiterführung“, betont Nink.

Was läuft also falsch in unserem Land, wo wir doch seit Ewigkeiten über NewWork, Motivation, flache Hierarchien, Mitbestimmung, 360-Grad-Beurteilungen, rote und blaue Felder in Organisationen, kybernetische Steuerungsmethoden und Motivationsmethoden sinnieren?

„Es beginnt beim Fremdbild und Selbstbild der Führungskräfte. Wir haben in der letzten Untersuchung gefragt, wie sich Führungskräfte einschätzen. Nahezu alle, also 97 Prozent haben uns gesagt, sie halten sich für eine gute Führungskraft. Wenn man das Fremdbild dagegen setzt, passt das überhaupt nicht zur Realität. Sieben von zehn Beschäftigten geben zu Protokoll, in ihrer beruflichen Karriere auf schlechte Führungskräfte gestoßen zu sein. Ein Fünftel denkt zur Zeit darüber nach, wegen des direkten Vorgesetzten das Unternehmen zu verlassen“, sagt der Gallup-Forscher.

Humankapital als Kostenfaktor

Es reicht wohl nicht aus, in hübschen Schaubildern und abstrakten Abhandlungen über die Veränderungen der Organisation zu fabulieren. Man muss grundlegender denken. Was macht gute Führung aus? Fast alle Vorgesetzten sind nach Erfahrungen von Nink fachlich hervorragend ausgebildet. Im Tagesgeschäft reicht das nicht aus. In MBA-Programmen, in der BWL oder in Business-Schools geht es in erster Linie um Kennzahlen, das Verwalten und um „Humankapital“ als Kostenfaktor. Der menschliche Umgang mit Mitarbeitern steht nicht auf der Agenda.

„Wir müssen die Ausbildung verändern und die Beförderungslogik in Unternehmen durchbrechen. In Deutschland macht jemand Karriere, wenn er lange dabei ist oder etwas besonders gut in seinen fachlichen Aufgaben kann. Das sind keine belastbaren Indikatoren. In vielen Fällen befördern Unternehmen ihre qualifizierten Mitarbeiter zu einer ganz schlechten Führungskraft“, kritisiert Nink in Berlin.

Besonders mangelhaft seien die digitalen Medienkompetenzen. Es gehe nicht mehr nur um Face-To-Face-Gespräche, sondern auch um virtuelle Teams, um Interaktion und um Matrix-Organisationen.

„Man schaut auf Kennzahlen und missachtet dabei die weichen Faktoren, was wiederum zu Lasten der Kennzahlen geht“, moniert Nink.

Ein Teufelskreis, der den Druck im Unternehmen weiter erhöht. Dabei haben Teams mit emotionaler Bindung 50 Prozent weniger Fehlzeiten, weniger Fluktuation, weniger Arbeitsunfälle und weniger Schwund in der Produktion. Sie kommen auch bei Kundenbewertungen besser weg. Wer sich um die qualitativen Kriterien der Arbeit nicht kümmert, versagt auch bei den quantitativen Kriterien. So einfach ist das.

Was in der Realität zu beobachten ist, bringt Professor Lutz Becker von der Hochschule Fresenius in einem Beitrag für das Buch „Transformative Wirtschaftswissenschaft im Kontext nachhaltiger Entwicklung“ zum Ausdruck:

„Der von der New Work-Bewegung scheinbar zu Grabe getragene Taylorismus scheint im ‚Digitalen Taylorismus‘ seine Reinkarnation zu feiern. So stattet Humanyze Mitarbeiter mit Trackern aus, die soziale Interaktionen quantifizieren…“

Wenn wir über die Wirkungen von New Work weiter sprechen wollen, dann sollten wir uns angewöhnen, empirische Belege für eigene Thesen zu kommunizieren. Meinungen und Behauptungen gibt es wie Sand am Meer. Es fehlt die Faktenlage.

#Recap zum elitären #NewWork Scheiß und Überlegungen zum Silicon Valley #Dorfcamp

Auf dem Dorfcamp am 24. Juni in Bonn-DuisDORF würde ich gerne die Thesen von Steven Hill debattieren.

“Viele Deutsche, die betonen, wie notwendig mehr Innovation ist, tendieren dazu, sich zu stark am Silicon Valley zu orientieren. Wie ich noch ausführen werde, kann Deutschland weder ein zweites Silicon Valley schaffen, noch sollte es das überhaupt anstreben. Stattdessen muss sich Deutschland nach einer neuen Art von Innovation umsehen, sich Anregungen holen bei den erfolgreichsten Lösungen weltweit, und diese dann integrieren in die Stärke, für die es bekannt ist: Dinge zu entwickeln, anzuwenden und umzusetzen.”

Die falsche Strategie würde Deutschland und Europa immer tiefer hineinführen in die prekäre Freelance-Gesellschaft.

“Die Technologieunternehmen haben den Weg Amerikas zu einer Freelance-Gesellschaft beschleunigt, in der immer mehr Menschen schlecht bezahlte Kurzzeitjobs haben und mehrere Jobs gleichzeitig ausüben mit unzureichender Sozialabsicherung und nur wenig Beschäftigungssicherheit. Die partnerschaftliche Beziehung von Arbeitgebern und Arbeitnehmern ist dabei, sich aufzulösen. Zu viele politische Entscheidungsträger in den USA sind unkritische Anhänger der Technologie wie auch der Wirtschaftsideologie des Laisser-faire. Sie haben keine Einwände dagegen, die machtvollen digitalen Technologien sich in den Händen der ultra-neoliberalen Geschäftsführer des Silicon Valley entfalten zu lassen. Wenn wir jedoch diese Technologien in Bahnen lenken wollen, die ihre positiven Seiten befördern, sind die richtigen Werte und eine entsprechende Philosophie notwendig.
Daran aber mangelt es den USA heute grundlegend. Andererseits folgen die Führungsetagen vieler dieser US-Unternehmen der Philosophie eines extremen ‘Wirtschaftslibertarismus’, indem sie sich jeglicher Regulierung entziehen und Arbeitskräfte bevorzugen, deren Einsatz sie an-und ausschalten können wie Glühbirnen. Sie beschäftigen eine gewaltige Menge an Subunternehmern, Freiberuflern, Zeitarbeitern oder sogenannten Solo-Selbstständigen (Selbstständige ohne Mitarbeiter), die sie nach Gutdünken anheuern und entlassen können. Viele der Digitalunternehmen zahlen geringe Löhne, bieten keinerlei soziale Absicherung oder Krankenversicherung und fühlen sich zu keiner partnerschaftlichen Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung verpflichtet. Sie können Arbeitskräfte einfach abstoßen, indem sie sie ohne Vorwarnung oder Kündigungsfrist von der digitalen Plattform ausschließen: fired by algorithm. Außerdem entziehen sie sich ihrer Steuerpflicht und nutzen ihre finanziellen Mittel stattdessen, um ein Heer von Anwälten nach Gesetzeslücken suchen zu lassen.”

Die Zeitschrift The Economist schätzte vor einiger Zeit, dass weltweit rund 20 Billionen US-Dollar an Unternehmensgewinnen in Offshore-Steueroasen versteckt werden.

“Ähnlich Airbnb: Das Unternehmen hat eine beliebte Alternative zu Hotels geschaffen, die einerseits für Reisende günstiger und bequem ist und es andererseits Menschen ermöglicht, sich etwas dazuzuverdienen, indem sie leer stehende Zimmer vermieten; inzwischen ist Airbnb jedoch unterwandert von professionellen Immobilienfirmen, die wissen, dass sie ihre Einkünfte verdoppeln können, indem sie Mieter hinausdrängen und ganze Häuser für Touristen freihalten. Der Bestand an bezahlbarem Wohnraum für Mieter wird weniger, die Profite der Immobilienfirmen steigen, ebenso die Einkünfte der Gründer von Airbnb, die schon in jungen Jahren Milliardäre sind”, so Hill.

Leider keine Fehleinschätzung sei die Besorgnis angesichts der radikalen und alarmierenden Entwicklungen, die die Überwachung moderner Arbeitsplätze und die digitale Kontrolle der Arbeitnehmer mit sich bringen. Ich bezeichne das ja als Digitale Käfighaltung mit New Work-Anstrich.

“Einige Beschäftigte haben keine freie Minute mehr, weil sie von ihren Auftraggebern genötigt werden, Apps zu installieren, mit deren Hilfe ihr Aufenthaltsort jederzeit erfasst werden kann. Viele Unternehmen überwachen die Tastendrücke und Mausbewegungen ihrer Kontraktarbeiter am Computer; regelmäßige heimliche Screenshots der Bildschirme erlauben so etwas wie einen »Blick über die Schulter« der Mitarbeiter. Angesichts dieser Realität stellt sich die Frage: Bleiben Computer ein hilfreiches Werkzeug für uns Menschen, oder werden wir zu Werkzeugen des Computers, der unsere Arbeitsleistung aufzeichnet und kontrolliert? Die Start-up-Mentalität, die das Silicon Valley antreibt, kann äußerst innovativ sein, aber sie neigt zu Blindheit gegenüber ihren zerstörerischen Aspekten”, warnt Hill.

Soweit ein paar Statements von Hill. Da könnten wir dann noch einen New Work Recap einbauen und anknüpfen an die Session beim ersten Dorfcamp.

Graswurzelbewegungen fangen klein an. Dafür ist das Dorfcamp genau das richtige Format. Ein Barcamp im Miniformat – mit Grill.

Start um 10 Uhr – Vorstellungsrunde und Session-Planung.
11 bis 11:45 Uhr – Erste Session
12 bis 12:45 Uhr – Zweite Session
13 bis 13: 45 Uhr – Dritte Session
13:45 bis 14:30 Uhr – Kleiner Mittagsimbiss (abends ist ja dann GrillCamp)
14:30 bis 15:15 Uhr – Vierte Session
15:30 bis 16:30 Uhr – Käsekuchen-Diskurs: Marx und die Netzökonomie
16:45 bis 17:30 Uhr – Fünfte Session
17:30 bis Open End Grillen (Fleisch oder Vegetarisches bitte mitbringen, die Getränke gehen aufs Haus).

Bitte die Session-Ideen schon vor dem DorfCamp formulieren mit einem kleinem Exposé. Das stellen wir dann im Vorfeld zur Abstimmung ins Netz. Alle Sessions werden via Facebook Live (Ecamm-Software) übertragen. Hier können wir auch Folien zeigen (jpg-Dateien!) oder auch Einspieler bringen.

Man hört, sieht und streamt sich auf dem Dorfcamp am Samstag.