Die Amerikaner leisten Führungsarbeit, die Deutschen versinken in Verbandsbürokratie #Industrie40

Über allen Gipfeln Ist Ruh, In allen Wipfeln Spürest du Kaum einen Hauch; Die Vögelein schweigen im Walde. Warte nur, balde Ruhest du auch.
Über allen IT-Gipfeln
Ist Ruh,
In allen Wipfeln
Spürest du
Kaum einen Hauch;
Die Vögelein schweigen im Walde.
Warte nur, balde
Ruhest du auch.

Im April 2013 ging die so genannte Plattform Industrie 4.0 als Gemeinschaftsprojekt der Wirtschaftsverbände BITKOM, VDMA und ZVEI mit großen Erwartungen an den Start, um die Hightech-Strategie der Bundesregierung maßgeblich zu unterstützen. Die Initiative steht für die Anwendung des Internets der Dinge und der Dienste in industriellen Prozessen, in Produktion und Logistik, mit weitreichenden Konsequenzen für die Wertschöpfung, die Geschäftsmodelle sowie die nachgelagerten Dienstleistungen und die Arbeitsorganisation. Was die drei Verbände zustande gebracht haben, die immerhin rund 6000 Mitgliedsunternehmen der deutschen Spitzenindustrie repräsentieren, ist spärlich.

Die USA sind dabei, auch bei der vernetzten Industrie Trendsetter zu werden, warnt Franz Eduard Gruber, Gründer und Chef der Software-Firma Forcan, die sich auf die Steuerung von Maschinen spezialisiert hat. Die Amerikaner haben nach seinen Erfahrungen erkannt, dass die Standardisierung in der Kommunikation von Maschinen und Sensoren entscheiden ist.

„Wer den Standard definiert, der definiert, in welche Richtung der Weltmarkt künftig läuft“, so der ehemalige SAP-Manager auf einer Fachtagung des Hasso-Plattner-Instituts in Potsdam.

Die USA hätten mit dem offenen Standard MTConnect bereits Fakten geschaffen. Bei der Interoperabilität gehe es um das Kernthema von Industrie 4.0:

„Wir müssen es schaffen, heterogene Steuerungen via Informationstechnologie zu vernetzen. Hier haben die Amerikaner mit MTConnect wieder Führungsarbeit geleistet“, sagt Gruber.

Verbände dürfen Standard nicht kommunizieren

Nun sei die deutsche Verbandsinitiative aber nicht untätig gewesen, kontert Kuka-Systemarchitekt Heinrich Munz, der bei der Plattform Industrie 4.0 als stellvertretender Vorsitzender der Arge 2 tätig ist. Es gehe nicht voran wegen mangelhafter Arbeit.

„Wir haben diesen Standard intern definiert, dürfen ihn in der Öffentlichkeit aber nicht sagen. Das Wettbewerbsrecht der Verbände verbietet, dass wir in der Verbandsarbeit solche Dinge kommunizieren dürfen. Wir dürfen keine Empfehlungen geben und wir dürfen es nicht beim Namen nennen.“

Das sei einer Gründe, warum die Plattform unter dem Dach des Bundeswirtschaftsministerium umorganisiert wird. Hat man das eigentlich bei der Gründung der Plattform nicht gewusst? In den vergangenen Tagen wurde jedenfalls deutlich, dass wir trotz hektischem Aktionismus von Kanzlerin Angela Merkel, Wirtschaftsminister Sigmar Gabriel und Wissenschaftsministerin Johanna Wanka auch beim „Internet der Industrie“ den Wettbewerb mit den USA verlieren könnten, kritisiert Netskill-Geschäftsführer Winfried Felser in der Sendung „Kompetenzgespräche“.

„Dass zugleich deutsche Industrie-Ikonen ihre neue Liebe zum amerikanischen Wettbewerber, dem Industrial Internet Consortium, in der Breite entdecken, ist der eigentlich wichtigste Warnindikator dafür, dass der bisherige deutsche Weg 4.0 auf einem Abstellgleis enden kann“, so Felser.

Industrie 4.0 bedeutet nicht nur Roboter und RFID-Chips, sondern vor allem bessere Produkte, Services und Prozesse durch Zusammenarbeit in Produktionsnetzwerken.

„Wir arbeiten uns in Gremien jahrelang an Standards und Normungen ab, klopfen uns gegenseitig auf die Schulter und verlieren dabei die Marktdynamik aus dem Auge“, weiß Felser.

Karl Tröger von der PSI AG, der in fast allen Industrie-4.0-Kreisen mitwirkt, hält die Organisationsprobleme für beschämend.

„Wir bekommen es nicht hin, solche Initiativen auf die Straße zu bringen. Man braucht nicht den allumfassenden Super-Standard, sondern Beispiele und Ideen. Jeder zieht sich auf seine persönlichen ökonomischen Interessen zurück, statt etwas im Sinne der Gesamtheit zu tun“, betont Tröger im Kompetenzgespräch.

Industrie-4.0-Bürokraten

Es werden enorme Potenziale durch die Umsetzung der hinter Industrie 4.0 stehenden Ideen erwartet. Dennoch sei der Bekanntheitsgrad der entsprechenden Konzepte in Unternehmen eher gering.

„Diese Diskrepanz zwischen der Beschreibung der wirtschaftlichen Potenziale und der Wahrnehmung in der Industrie muss überwunden werden. Das ‚Team Deutschland‘ braucht einen entsprechenden Team-Spirit“, fordert Tröger.

Industrie 4.0 sei vor allem eine dezentral-intelligente, vernetzte und kooperative Industrie.

„Technik ist dafür nur der Enabler“, erklärt Felser.

Wir machen es in Deutschland schön kompliziert, statt komplex zu denken und einfache Lösungen auf dem Markt zu etablieren. Das macht das IIC besser und das liegt vor allem an der Führungsfigur. Richard Mark Soley ist ein Antreiber, Marktkenner und exzellenter Redner im Unterschied zu den Industrie-4.0-Bürokraten in deutschen Spitzenverbänden und Ministerien, erklärt ein Branchenkenner. Soley gibt der amerikanischen Initiative ein Gesicht. Die liebwertesten 4.0-Gichtlinge in Deutschland verstecken sich lieber hinter Arbeitskreisen und Normungsgremien. Es reicht nicht aus, wenn Verbandsvertreter des Maschinenbaus, der Elektroindustrie und der Informationstechnologie, das Bundeswirtschaftsministerium sowie das Bundesministerium für Bildung und Forschung mit dem IIC sprechen. Sie sollten international auch das nötige Sendungsbewusstsein entwickeln und frühzeitig einen Blick in das Wettbewerbsrecht werfen.

Siehe auch:

DIE DENKFALLEN DER INDUSTRIE-4.0-INITIATIVE.

Drei Tage Personalchef im Rendite-Imperium der Samwer-Brüder #Kompetenzgespräche #Groupon #dld15

Meister Yoda statt Samwer
Meister Yoda statt Samwer

Nach Ansicht von Heiko Fischer, Vorstandschef und Gründer von Resourceful Humans, sollte man die Personalentwicklung nicht mehr als Kostenfaktor, sondern als Investition verbuchen. So sein Plädoyer in der neuen Hangout-Sendereihe „Kompetenzgespräche“.

Es reiche nicht aus, Organisationen nur auf kurzfristigen Profit auszurichten:

„Mir widerfuhr die traurige Ehre, dass ich nur drei Tage Personalchef von Groupon war und mit den Samwer-Brüdern zusammen gearbeitet habe, bis ich mich mit einem dieser Typen so anlegte, dass ich in der Mittagspause gegangen bin“, erläutert Fischer.

Den Führungsstil solcher Karrieristen müsste man aufbrechen. Nach Ansicht von Management-Experte Ralf Graessler sollte man die Orga-Pyramide auf den Kopf stellen und Unternehmen radikal auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Kunden ausrichten.

„Organisationen arbeiten in herkömmlichen Strukturen, in herkömmlicher Geschwindigkeit und sind herkömmlich (also kaum) vernetzt“, stellt der Berater Willms Buhse fest.

Wenn ein Unternehmen nur in einem Bereich exzellent sei, wird das 2015 deutlicher als je zuvor sichtbar werden.

Kommunikation und Zusammenarbeit müssten sich gleichermaßen agil weiter entwickeln: Vernetzungsanalysen, Digital Needs, Einführung und Umsetzung digitaler Führung und Kultur, Implementierung neuer Kollaborationsplattformen.

Mehr dazu in meiner morgigen The European-Kolumne.

Die Samwer-Brüder sehen sich übrigens als Vorzeige-Gründer. Na denn. Ich kann auf solche „Vorbilder“ getrost verzichten.

Lebendige BWL-Leichen, überforderte Personalmanager und die Neujustierung der Arbeitsorganisation

Vinewalk

Die Wirtschaftswoche titelt „HR-Abteilungen – Personaler vergraulen Fachkräfte“ und schreibt „Wenn Betriebe gute Leute finden, geschieht es nicht wegen, sondern trotz der Personaler“.

Das Manager Magazin fragt in der November-Ausgabe „Die Bonsai-Manager – wer braucht eigentlich noch HR?“ und nimmt sich damit der Thematik an, dass DAX-Unternehmen aktuell ihre Personalvorstände abschaffen (SAP, Deutsche Post) und HR in vielen Unternehmen in die esoterische Ecke abdriftet.

Das beschreibt die Probleme des Personalmanagements nur an der Oberfläche. Es geht um die Gestaltung einer vernetzten Ökonomie mit neuen Arbeitskonzepten. Auf diesem Feld hört man von klassischen Personalmanagern wenig:

„Es sind bisher die Ingenieure, Informatiker und Betriebswirte, die sich Gedanken über die Arbeitswelten der Zukunft und den immensen Einfluss von Digitalisierung, Vernetzung und Globalisierung als Treiber machen. Sie vernetzen Teile, Produkte und Anlagen zu selbststeuernder Herstellung. Sie lenken Entwicklungsprozesse und dringen bis in Vertrieb und Distribution. Aber sie blenden die Mitarbeiter im neuen Arbeits- und Führungskontext aus. Es ist die originäre Aufgabe von Personalern, parallel zu dieser technologischen Entwicklung entsprechende neue Formen der sozialen Arbeitswelt zu schaffen. Sie müssen schleunigst an den Start, sonst werden Personalabteilungen reine Reparaturbetriebe. Reparaturarbeit am Menschen aber, den man am Beginn des Fortschritts vergessen hat, behindert die notwendigen und gewollten Veränderungen“, sagt der ehemalige Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger im Haufe-Interview.

Zentralistische Führung und Organisationskonzepte aus dem Industriezeitalter haben nach seiner Einschätzung ausgedient, weil die Souveränitätspotenziale des einzelnen Mitarbeiters größer werden.

„Schließlich gibt es ja auch keinen Zentralrechner mehr, sondern die Cloud.In dieser evolutionären Entwicklung, die durchaus größere Sprünge macht, kann nicht mehr zwischen Produktions- und Wissensarbeiter unterschieden werden. Die bisher noch getrennte Hand- und Kopfarbeit rücken zusammen – und deshalb müssen die Führungs- und Arbeitsstrukturen andere werden. Experten nennen das die Demokratisierung der Produktion“, so Sattelberger.

Die Personalabteilungen müssten in dieser Gemengelage Treiber sein, hinken aber noch hinterher.

„Sie wissen zu wenig über die technologischen und sozialen Kräfte der Digitalisierung in der Arbeitswelt. Viele sind noch in der Logik industrieller Massenfertigung verfangen, normieren und standardisieren Prozesse. Momentan stabilisieren Personaler damit eher die Verhältnisse statt die kreativen Potenziale selbststeuernder ‚Smart Factories‘ für den Menschen zu entdecken.“

Machtstrukturen in Großorganisationen würden die Kreativität töten. Ob flexible Arbeitszeiten, demokratisierte Prozessteuerung oder das temporär befristete Mandat, ein Team zu führen – mit den alten Konzepten des Personalmanagements sei eine zukunftsorientierte Entwicklung nicht möglich.

Feste Hierarchien, machtorientierter Führungsstil, Planungs- und Effizienzdenken in starren Strukturen werde scheitern, prognostiziert VEDA-Geschäftsführer Ralf Gräßler.

Eine reduzierte Betrachtung auf das Personalmanagement reicht also nicht aus. Man müsse das ganze Managementsystem hinterfragen und wohl auch die komplette Betriebswirtschaftslehre.

Anlehnen könnte man die Unternehmensorganisation an agilen Methoden, die man aus der Informatik kennt. Früher dominierten Lasten- und Pflichtenhefte beim Bau von neuen IT-Systemen den Arbeitsalltag. Der Nutzer war in diesem Szenario eher ein Störfaktor.

„Agile Programmiermethoden bauen ein IT-System wie einen App-Store mit vielen kleinen Anwendungen darin. CIO, Systemarchitekten und Vertreter der Anwender entscheiden gemeinsam, welche Funktionen das Unternehmen braucht“, erläutert brandeins-Autor Thomas Ramge.

So sinkt die Gefahr, nach einer langen Planung am Reißbrett ein völlig veraltetes System in Betrieb zu nehmen. Bei der agilen Programmierung werde stärker das Unvorhersehbare einkalkuliert, so Ramge. Unmittelbares Feedback sei möglich. Wenn eine Applikation misslingt, kann sie schnell wieder entfernt und verändert werden – ohne große Flurschäden für das gesamte Unternehmen. Siehe auch: Scrum Kompakt.

Was wir auf jeden Fall erleben, ist der Niedergang eines Manager-Kapitalismus, der auf den Prinzipien „Head down and deliver“ beruhen: Schnauze halten und abliefern, was verlangt wird. Führungskräfte definieren sich selbst gerne als Agenten des Wandels.

„In Wahrheit sind sie meist das Gegenteil, nämlich Advokaten des betriebswirtschaftlich optimierten Status quo. Sie sind ökonomische Fossilien einer Zeit vor der Krise. Innovativ sind die Technokraten-Manager nur bei der Gestaltung ihrer PowerPoint-Folien“, kritisiert Benedikt Herles in seinem Opus „Die kaputte Elite: Ein Schadensbericht aus unseren Chefetagen“.

Das theoretische Fundament habe substanziell versagt und sei moralisch verrottet, urteilt Sattelberger:

„Ideologisch gesehen sind die großen Business Schools doch fast alle lebendige Leichen.“

Buff-Banane.

Was das Personalmanagement auf dem Schirm haben muss, beschreibt der Innovationsexperte Stephan Grabmeier:

„Demokratisierung und Flexibilisierung von Organisationsformen, die digitalen Wertschöpfungsprozesse, New Leadership und agile Managementmethoden wie Scrum, Kanban, Design Thinking oder Lean Start Up. Auch Methoden wie Jams oder Social Forecasting dürfen heutzutage in keinem modernen HR-Werkzeugkoffer fehlen.“

Der Wandel zur vernetzten Ökonomie, die von Digitalisierung, Partizipation, Agilität, Netzwerk-Effekten und Transparenz geprägt ist und die Neujustierung des Personalmanagements stehen im Mittelpunkt der ersten Sendung eines neuen Formats unter dem Titel „Kompetenzgespräche“, die ich in Zusammenarbeit mit der Competence Site von Winfried Felser organisiere.

Thema: Von der aussterbenden Spezies des Personalmanagers. Gäste: Dr. Ralf Gräßler, Thomas Eggert und Winfried Felser. Moderation: Gunnar Sohn.

Termin: Am Freitag, den 19. Dezember ab 17 Uhr.

Ihr könnt Euch über die Frage-Antwort-Funktion auf der Google Plus-Eventseite während der Liveübertragung an der Diskussion beteiligen.

Man hört und sieht sich am Freitag 🙂

Siehe auch:

Personalwesen: Was heute schief läuft und morgen anders sein sollte.

Hoffentlich geht der jetzt endgültig in den Ruhestand: BER-Chef Mehdorn tritt zurück.