„Was gestern noch opportun erschien, kann morgen schon ins Gegenteil kippen.“ So schreiben es Thomas Beschorner und Blagoy Blagoev in ihrem bemerkenswerten Beitrag für die FAZ. Es geht um Nachhaltigkeit, Ethik und die Betriebswirtschaftslehre – und um deren frappierende Unfähigkeit, auf gesellschaftliche Verwerfungen angemessen zu reagieren. Wer glaubt, in der BWL Antworten auf die strategischen und moralischen Herausforderungen unserer Zeit zu finden, suche – so die Autoren – vergeblich.
Denn die Betriebswirtschaft, wie sie an Business Schools gelehrt wird, sei in weiten Teilen „normativ entleert“. Ihre Logik: Unternehmen tun, was sich rechnet. Nicht, was richtig ist. Nicht, was über den Moment hinaus Bestand hätte. Im Zentrum steht die Maximierung von Nutzen, die Vermeidung von Reputationsschäden, die Aufrechterhaltung funktionaler Routinen. Ethik? Nur, wenn sie mit der Marge kompatibel ist.
Dieser Zustand ist nicht neu. Er wurde, mit feiner Ironie und analytischer Schärfe, bereits vor Jahrzehnten von James G. March beschrieben – einem der klügsten Organisationstheoretiker des 20. Jahrhunderts. March unterschied zwischen zwei fundamentalen Logiken des Handelns: der Logik der Konsequenzen und der Logik der Angemessenheit.
Die erste ist uns vertraut. Sie rechnet, kalkuliert, bewertet Alternativen anhand erwarteter Outcomes. Es ist die Welt des klassischen Managements, des Incentive-Designs, der Entscheidungsbäume. In ihr dominiert das Win-Win-Narrativ: Wenn alle etwas bekommen, sind alle zufrieden – und alles ist gut.
Aber was, wenn der Einsatz für Demokratie, Diversität oder den Klimaschutz eben nicht mit unmittelbarem Nutzen kalkulierbar ist? Wenn Haltung erst einmal etwas kostet, bevor sie wirkt? Dann gerät die Win-Win-Welt ins Wanken. Und mit ihr das theoretische Fundament einer Betriebswirtschaft, die sich auf das Kalkulierbare beschränkt.
March setzt dem die Logik der Angemessenheit entgegen: Handeln nicht als Mittel zur Zweckverwirklichung, sondern als Ausdruck dessen, wer man ist – oder sein möchte. Entscheidungen, die sich nicht aus dem Nutzen, sondern aus der Identität speisen. „Menschen tun, was zu ihnen passt“, schreibt March, „nicht, was ihnen versprochen wird.“
Hier beginnt die eigentliche Zumutung für die Managementlehre. Denn diese Logik verlangt nicht nach KPIs, sondern nach Selbstverständigung. Sie erfordert Auseinandersetzung mit Geschichte, Kultur, Verantwortung. Mit Paradoxien. Mit Komplexität.
March hat diese Paradoxien nicht beseitigt, sondern thematisiert. Organisationen, so seine zentrale These, leben vom Umgang mit widersprüchlichen Erwartungen. Sie sind Orte des Lernens – aber auch der Vergessens. Sie erzeugen Routinen – und unterlaufen sie wieder. Sie brauchen klare Ziele – und leben doch von Mehrdeutigkeit. Wer Organisationen verstehen will, muss mit Ambivalenz leben können.
Das tut die klassische BWL nicht. Sie bevorzugt Modelle mit klaren Kausalitäten, eindeutigen Zielgrößen und linearer Steuerbarkeit. Sie liebt Best Practices, Frameworks, Canvas-Tools. Und wenn die Realität nicht zum Modell passt, wird sie passend gemacht.
Das Ergebnis ist eine Betriebswirtschaft, die oft das Falsche richtig gut macht: exzellent organisiert, effizient gesteuert, akademisch begründet – und dennoch blind für das, was jenseits ihrer rationalisierten Horizonte geschieht. Oder wie March es formulierte: „Menschen konstruieren Erinnerungen, um ihre Überzeugungen zu schützen. Sie verzerren Beobachtungen, damit sie zu ihren Erwartungen passen.“
In dieser Denktradition gedeihen Managementtheorien, die sich einer Überprüfung entziehen. Sie lassen sich nicht falsifizieren, nicht testen, nicht widerlegen – weil sie auf der Ebene des Glaubens operieren. Sie leben von Tautologien: Der Erfolg gibt ihnen recht. Und wenn er ausbleibt, war die Anwendung nicht konsequent genug.
Ein Beispiel für diese Denkform lieferte ein Berater in seinem Buch zur kybernetischen Organisationstheorie: Man könne die Wirksamkeit seines Modells nicht überprüfen – aber man könne sich ja „die Wahrscheinlichkeit ausrechnen“, dass es stimme. Leider, so der Autor, werde er die Bayessche Formel wohl nie ganz verstehen. Eine bemerkenswerte Absage an Wissenschaftlichkeit – und gleichzeitig ein Bekenntnis zum postrationalen Management-Glauben.
Was aber wäre nötig, um aus dieser Denkfalle herauszukommen?
Vielleicht braucht es Formate, die sich dem Konventionellen verweigern. Die nicht auf Applaus, sondern auf Widerspruch zielen. Die Vielfalt nicht als PR-Thema, sondern als systemische Realität begreifen. Und die bereit sind, das Unvollkommene auszuhalten – ohne es zu glätten.
Solche Formate gibt es. Eines davon nennt sich Green Monday. Es diskutiert Nachhaltigkeit nicht als Strategiepapier, sondern als soziale Praxis. Es bringt Akteure zusammen, die sich sonst kaum begegnen – Mittelständler und Verwaltungsmenschen, Start-ups und Konzernstrategen. Und es tut, was der BWL oft fehlt: Es denkt über den Nutzen hinaus.
Vielleicht nicht die Lösung. Aber ein Anfang. Hier ist der Anmeldelink für das Green Monday Update am 16. Juni um 17 Uhr:
👉 https://us02web.zoom.us/meeting/register/a0jPh6iUSPiEuYkrWgLZ0A#/registration
Nach der Registrierung erhältst Du den Zoom-Zugangslink per E-Mail.
Eine herausragende Interpretation. Besonders der Verweis auf die bloße Praktikabilität von Wissen trifft den Kern — genau diese Haltung hat, mit wenigen Ausnahmen, die deutschsprachige BWL lange geprägt. (Eine der Ausnahmen: Erich Gutenbergs Habilitationsschrift Die Unternehmung als Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Theorie, 1929.)
Das Diktum, Forschung und Lehre hätten sich strikt an der Praxis zu orientieren, wurde in den 1960er und 70er Jahren durch die Rezeption der angloamerikanischen Management- und Organisationsforschung noch verstärkt. Die verhaltenswissenschaftliche Öffnung — Entscheidungs-, System- und Verhaltensorientierung — sowie die Transformation der BWL zur Management- und Führungslehre haben dazu beigetragen, dass systemische Zusammenhänge und ethische Fragestellungen zunehmend aus dem Blick gerieten. (Meine eigene Dissertation in Wuppertal: Theorietraditionen der BWL, NBF Band 151, Gabler.)
Gerade deshalb erscheint mir die aktuelle Debatte über die Symbiose von KI und Menschen als Chance einer progressiven Re-Kontextualisierung betriebswirtschaftlicher Theorie — auch im Sinne Adornos Minima Moralia: „Es gibt kein Richtiges im Falschen.“ Ein möglicher Hebel, Theorie, Praxis und Ethik wieder produktiv und — auch im praktischen Sinne — wertschöpfend zusammenzuführen.
Der Hinweis auf Erich Gutenbergs frühe Habilitation ist in der Tat zentral: Hier wurde die Unternehmung noch als sozialer Handlungskontext gedacht, nicht nur als Recheneinheit zur Zieloptimierung. Und genau diese breite Theorieanlage ist der BWL im Zuge ihrer normativen Selbstentleerung abhandengekommen.
Dass sich die Disziplin spätestens mit der angloamerikanischen Rezeption in den 1960er/70er Jahren verstärkt der Praktikabilität des Messbaren unterwarf – oft unter der Flagge der „Professionalisierung“ –, war wohl eine doppelte Bewegung: methodisch ein Fortschritt, erkenntnistheoretisch ein Rückschritt.
Gerade die KI-Debatte heute macht diese Leerstelle spürbar. Denn Large Language Models stellen eine neue Form von Kontextverarbeitung dar, die sich weder rein technisch noch rein ökonomisch durchdringen lässt. Sie zwingen uns geradezu, Theorie, Ethik und Organisation wieder als Einheit zu denken – und nicht nur als „Stakeholder-Modell“.
Ihr Adorno-Zitat trifft dabei einen Nerv: Wenn wir nicht über das Richtige im Falschen sprechen, bleibt uns nur die Verwaltung des Bestehenden. Eine progressive Re-Kontextualisierung, wie Sie es nennen, wäre tatsächlich eine historische Aufgabe – nicht nur für die Theorie, sondern für das Selbstverständnis der Betriebswirtschaft insgesamt.
Ich werde mir die Dissertation besorgen – der Titel verspricht eine dringend nötige Landkarte.