Der Ingenieurversteher bringt auf Twitter den adidas-Treppenwitz auf den Punkt:

„Individuelle Schuh-Produktion mittels #3DDruck, Losgröße 1, lokale Produktion mit kurzen Lieferwegen. Nun schließt das Experiment #Speedfactory von @adidas in Ansbach sowie Atlanta und die Produktion wird nach Asien verlagert. #Industrie40#SmartFactory.“

Es ist ja noch viel mehr versprochen: Jetzt beginne die Ära der Re-Industrialisierung. Die Speedfactory in Ansbach könne günstiger produzieren als in Asien und dergleichen mehr. Luftschlösser, die vom Sportartikelhersteller kommuniziert wurden. Und nun wird das Ganze nach Asien verlagert (wir hatten vor ein paar Jahren so eine Vorahnung).

Eine peinliche Lachnummer, die aber zum Managementstil von adidas-Chef Kasper Rorsted passt. Nachzulesen in meinem Opus: Operation Kronprinz – Über die Kunst des Wechsels in einer vernetzten Welt: Welchen Wandel die Netzeffekte des Social Webs politisch, wirtschaftlich und gesellschaftlich bewirken, hat der Internet-Visionär Howard Rheingold bereits 2002 in seinem Artikel „Smart Mobs – Die Macht der mobilen Vielen“ vorweggenommen: Die Konvergenz der Technologien bewirke neue Formen der Kommunikation. Ortungsfähige drahtlose Organizer, Drahtlos-Netzwerke und zu Computerverbünden zusammengeschlossene Kollektive hätten eines gemeinsam: Sie würden Menschen befähigen, auf neue Arten und in unterschiedlichen Situationen gemeinsam zu agieren. Hat das noch etwas mit den Netzwerken der alten Schule zu tun? Natürlich nicht. Das wird deutlich, wenn man sich mit den Prominenten-Interviews auseinandersetzt, die der Berater Alexander Wolf für sein Buch „Geheimnisse des Netzwerkens“ geführt hat.

Diskrete Unterstützer-Netzwerke contra Social Web 

Alle jene Diskussionen, die über Transparenz geführt werden, seien eine Illusion. „So wird es nie sein. Wer in der Politik tätig ist, hat ein Unterstützer-Netzwerk von Leuten, die einem in schwierigen Situationen helfen und denen man auch ab und zu helfen muss. Das läuft immer diskret und kann nicht offengelegt werden“, so Wolf. Der Journalist Dieter Kronzucker habe es sehr schön ausgedrückt: Social Networks werden alle so schnell wieder vergehen, wie sie gekommen sind. „Damit meint er nicht, dass es Facebook nicht mehr geben wird, aber er meint die Wichtigkeit, die wir Facebook momentan geben, wird abnehmen. Xing, LinkedIn oder Facebook sind nichts anderes als Online-Adressverzeichnisse und Online-Fotodatenbanken, wo man anderen die Möglichkeit gibt, Dinge schnell zu erfahren. Es sind keine belastbaren Netzwerke. Sie können keine Freundschaften und belastbaren Beziehungen über Xing aufbauen, weil sie kein Vertrauen im Internet aufbauen können. Wir wissen ja noch nicht mal, ob der Facebook-Freund überhaupt existiert“, erläutert Buchautor Wolf. 

Alte Seilschaften mit Nachwuchssorgen

In der Deutschland AG funktioniert das klassische Unterstützer-Netzwerk noch außerordentlich gut. Man trifft sich in lauschigen Eckchen in Kitzbühel, Davos, St. Moritz, auf Sylt oder kraxelt vier Tage mit Ex-McKinsey-Chef Herbert Henzler in den Alpen herum. Da laufen die Deals und Absprachen. Da werden Wechsel besprochen und eingeleitet, da sichern sich die Top-Manager ihre Karriere ab. „Zwar sind die Unternehmen nicht mehr aneinander beteiligt wie früher. Aber in den Aufsichtsräten der großen Konzerne hat das alte Bündnis durchaus Bestand: Die immer gleichen Köpfe tauchen in etlichen Kontrollgremien auf. Ihr Erkennungsmerkmal: Sie sind männlich, meist im Rentenalter und blicken auf eine lange Erfahrung als Topmanager zurück”, so das Handelsblatt.

Corporate Deutschland habe es versäumt, rechtzeitig für geeigneten Nachwuchs zu sorgen. Das werde allmählich in Vorständen und Aufsichtsräten zum Problem: „Ex-SAP-Finanzchef Brandt übernimmt bei RWE, Wolfgang Reitzle kehrt gerade zu Linde zurück. Beide sind Multi-Kontrolleure geworden. Die Deutschland AG bewegt sich – wenn auch nur im Kreis”, schreibt das Handelsblatt.

Wechselkünstler

In diesem Kreisverkehr gibt es aber wahre Meister, die perfekt auf der Karriere-Klaviatur spielen können. Zu ihnen zählt Kasper Rorsted, der seinen Wechsel von Henkel zu adidas wohl gut vorbereitet hat. Wie das funktioniert, hat der Organisationswissenschaftler Christian Scholz bereits 2013 in seinem FAZ-Blog „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“ erahnt: „Bevor irgendetwas anderes auch nur irgendeine Rolle spielt, muss das Interesse potenzieller Arbeitgeber geweckt werden.“ Man muss direkt oder indirekt beweisen, dass man ein ganz Großer ist. Etwa in einem Bericht des Manager Magazins: „Henkel-Vormann Kasper Rorsted hat nie einen Zweifel daran gelassen, dass er sich als Manager mit ausgeprägtem Tatendrang sieht. Er trieb die Rendite des Düsseldorfer Markenartiklers (Persil, Pritt, Schwarzkopf) nach oben, trug einen Berg von Schulden ab und sorgte dafür, dass die Öffentlichkeit das auch mitbekam.“ Stichwort „Danish Dynamite“.

Zur Sicherheit sollte am Ende der Bewerbung noch ein kleiner Hinweis darauf stehen, dass der Kandidat in der operativen Marge bereits „auf 14,9 Prozent“ geklettert ist und damit bereits über dem Ziel liegt. Schwieriger wird es nach Auffassung von Scholz, die Wechselabsichten zu begründen, wenn man doch bei seinem alten Arbeitgeber ein so großer Hecht ist: „Dieser Schritt ist schon kniffliger, wird aber hier als kommunikative Meisterleistung absolviert. Ohne auch nur irgendein Stückchen schmutzige Wäsche zu waschen, liest man, dass Kasper Rorsted gerne expandieren möchte, die Henkel-Familie lieber auf Nummer sicher gehen will.“

Im O-Ton klingt das im Manager Magazin so: „Offenbar hat sich das Verhältnis zwischen Rorsted und dem Henkel-Clan, der die Mehrheit an dem Waschmittel-, Kosmetik- und Klebstoffkonzern hält, in jüngster Zeit etwas eingetrübt. Rorsted möchte expandieren, akquirieren, Risiken eingehen, die Henkel-Familie rund um Oberhaupt Simone Bagel-Trah dagegen lieber auf Nummer sicher gehen.“

Der BWL-Professor genießt und schweigt nicht ganz: „Und dass rein zufällig auf der gleichen Seite ein Foto der Ex-Henkel-Managerin Tina Müller mit dem Hinweis ‚Neuer Style‘ prangt, ist für Insider ebenfalls mehrdeutig eindeutig“, schreibt Scholz in seinem Blogpost. 

Wohin die Reise hingehen sollte, hatte der forsche Däne offen gelassen. In seiner Blindbewerbung „An: Alle“ meinte er wirklich „An: Alle “. Man liest, dass er gerne zum Industrie-Riesen Linde wechseln würde, sich aber auch die Leitung des Kristallkonzerns Swarovski quasi an der Seite von Karl-Heinz Grasser vorstellen könnte. Offener könne man eigentlich nicht sein. Lediglich eine gewisse Präferenz für den deutschsprachigen Süden „verfügt … bereits über eine standesgemäße Bleibe in München“ lässt Rorsted verschmitzt durchblicken. Mit Herzogenaurach ist auch dieser Wunsch in Erfüllung gegangen. 

Und selbst das Signal von Demut und Bescheidenheit in Zeiten der Gier hat der neue Drei-Streifen-Topmanager bedient: Damit meint Scholz den Manager Magazin-Satz: „Selbst einem Assessment-Center-Test der Personalberatung Egon Zehnder hat sich Rorsted unterzogen“.

So etwas sei der unumstößliche Beweis, für einen guten Job die Extra-Meile zu gehen – vor allem, wenn man sich die methodische Fragwürdigkeit dieser Testreihen vor Augen führt, die Rorsted sicher kennt, da er dem Personalmanagement immer schon sehr nahe stand. Was sollen die Zweifel: „Ein Mann wie eine Maschine“ stellt sich jeder Herausforderung und ist für jede Prüfung bereit. Für den BWL-Professor Scholz schließt sich der Kreis. Für Rorsted auch. Käme der Wechselkünstler nicht aus Dänemark, müsste man ihn zur Strategem-Schule in China rechnen – also zur Lehre der 36 Strategeme des Meisters Sanshiliu Ji aus der Zeit um 1500. Etwa bei der Anwendung des Strategems Nummer Sieben: „Aus einem Nichts etwas erzeugen.“ 

Das Ausmünzungsstrategem 

Nun ist die bisherige Rorsted-Karriere mehr als Nichts. Es geht dabei um die Veränderung seiner Position. Immerhin brauchte der Henkel-Mann rund drei Jahre, um seine Bewerbungstournee abzuschließen. Nennen wir es freundlich „schöpferisches Vorausdenken“. So sieht es der Sinologe Harro von Senger. „Setzt man das Strategem Nummer Sieben als Ausmünzungsstrategem ein, dann macht man sich das schier unerschöpfliche Potenzial der vom Menschen noch ungeformten Wirklichkeit zunutze. Dank einer Vision, also zunächst eines Luftgebildes, die man in die Wirklichkeit überführt, gelangt man zu einem Erfolg oder spielt man ein Gegenüber aus.“ Gerade das Geschäftsleben sei ein Wettstreit der Kreativität. Die Konkurrenz werde durch kühne, in Leer-Räume vorstoßende Ideen und mit schöpferischem Vorausdenken überflügelt und nicht mit dem Alltagstrott-Management: 

„Es gilt, die unglaublich vielfältige Gestaltbarkeit des Wirklichen – etwas, was listenblinden Schlafmützen entgeht – mit Hilfe menschlicher Fantasie auszuloten und zu verwerten“, erläutert von Senger.  

Rorsted ist ein Champion des Ausmünzungsstrategems – mit der Geste der Entschlossenheit spielt er über Bande, um sich selbst ins Gespräch zu bringen und um im Gespräch zu bleiben. Selfie-Botschaft: Wer dazugehören will, muss erst einmal leiden! „Aufreibende Selektionsprozesse, Interviewmarathons und tagelange Gehaltspoker sind mythenbehaftete Initiationsriten, die den Ruf der Konzernmanager als auserwählte Führungsfiguren begründen. Die Botschaft lautet: Nur diejenigen, die willens sind alles zu geben, dürfen hoffen, mitmachen zu können“, erklären Joerg Bartussek  und Oliver Weyergraf in ihrem Opus „Mad Business“, erschienen im Hanser Verlag.

Omas Weisheiten in der Deutschland AG reloaded 

Die „Operation Kronprinz“ mache nie Pause! Neben der chinesischen Strategem-Kunde haben auch Omas Weisheiten im Konzernwesen Bestand. Immer dahin gehen, wo es weh tut. Denn nur gute Arbeit zu leisten reicht nicht aus: „Wer ganz oben mitspielen will, muss sich auch konzernpolitisch betätigen. Das ist leider so, selbst wenn man genau weiß, dass das für jede Firma eigentlich Gift ist“, so Bartussek und Weyergraf. Da können sogar 40 bis 50 Prozent der Arbeitszeit für Innenpolitik draufgehen. Jeder Konzernpolitiker verfügt über ein feingesponnenes internes und externes Netzwerk aus vielschichtigen Kontakten. Politisch werde es vor allem dann, wenn jemand eher durch persönliche Beziehungen als durch wirkliche Sachargumentation vorankommt.

In der Deutschland AG reloaded hat sich Rorsted frühzeitig etabliert. Das ist ihm als Vorstandschef eines erfolgreichen DAX-Konzerns relativ leicht gefallen. Er nutzt die informellen Runden, die von der Öffentlichkeit abgeschottet werden. Es soll intim zugehen. Ein Rückzug in die Privatheit, der ausschließlich über persönliche Kontakte läuft.  Etwa in der alpinen Seilschaft von Herbert Henzler. Im elitären Männerzirkel der so genannten „Similauner“ kraxeln unter Führung von Reinhold Messner Manager wie Hubert Burda und – welch ein Zufall – der noch amtierende adidas-Chef Herbert Hainer. Wen findet man im Aufsichtsrat des Sportartikel-Herstellers? Henkel-Personalvorstand Kathrin Menges. Weitere Verbindungslinien zur Arbeitnehmerseite oder zu Finanzberatern kann man über Google recherchieren. 

Rorsted ist sportbegeistert, teamfähig und energiegeladen. Er wollte nach Süddeutschland und auch das ist gelungen. Netzwerke und Vitamin B für das berufliche Fortkommen zu nutzen, ist völlig in Ordnung. Nur sollten die Protagonisten der informellen Deutschland AG die Schwächen von geschlossenen Zirkeln nicht unterschätzen.

Netzwerktheorie 

Problematisch wird es, wenn es keine Auffrischungen mehr gibt und keiner neuer Geist nachrückt. In der Organisationstheorie ist das gut erforscht. Geschlossene Netzwerke punkten bei Kooperationen und Verlässlichkeit. Sie sind stabiler, aber auch inflexibler. „Einer durch ein festes Normungefüge abgesicherten, verlässlichen Kooperation steht somit der Nachteil mangelnder Anpassungsfähigkeit gegenüber“, erklären die Wissenschaftler Mark Ebers und Indre Maurer. Die Beharrungskräfte der Netzwerk-Akteure können negative Auswirkungen haben. Empirische Studien belegen, dass es Führungskräften in solchen Formationen nicht gelingt, neue Tätigkeitsfelder zu erschließen. Hier sind Netzwerke mit offenen und losen Verbindungen überlegen. Zudem wird es immer schwerer, Vertraulichkeit und Privatsphäre zu bewahren. In einer vernetzten Ökonomie funktionieren die geschlossenen Einheiten nicht mehr: Das mussten auch Steve Case und Gerald Levin schmerzlich erfahren. Case war Präsident und Vorstandschef von AOL. Levin leitete den Medienkonzern Time Warner. Sie lernten sich im Weißen Haus kennen bei der Vorführung der Komödie „em@il für Dich“ – einem Film von Warner Bros. mit Schleichwerbung für AOL. Bei ihren Hinterzimmer-Treffen waren sie von der Vision elektrisiert, mit einer Allianz ihrer scheinbar unversöhnlichen Unternehmen eine perfekte neue Welt erschaffen zu können. „AOL Time Warner kamen mit einer Riesengeschwindigkeit um die Ecke und rasten direkt in eine Mauer, die sie noch nicht einmal gesehen hatten. Bald wurde dieser Name zu einem Synonym für ‚Debakel‘“, so Tim Wu in seinem sehr lesenswerten Buch „Master Switch“. Der Aktienkurs rauschte in den Keller und innerhalb kürzester Zeit wurde Case aus dem Unternehmen gedrängt. Levin ging in den Ruhestand und widmet sich heute als Leiter des Moonbeam-Sanatoriums in Südkalifornien der spirituellen Erbauung von gestressten Manager-Seelen.

Beide waren von der Hybris des allumfassenden Informationsimperiums getrieben, die Levin später als eine Form von Geisteskrankheit verbunden mit dem suchtartigen Streben nach nie endendem Wachstum bezeichnete. „Konnte das mit AOL und Time Warner denn überhaupt funktionieren? Das Unternehmen hätte letztlich den Charakter des Internets verändern und das Netz in eines verwandeln müssen, in dem ‚fremde‘ Inhalte – also alle, außer denen von Time Warner – geblockt oder nachrangig behandelt werden können“, so Wu. Alternativ hätte das Fusionsmonster auch versuchen können, die Kontrolle über die Öffner des Netzes zu übernehmen, vor allem über die Suchmaschinen, die den Nutzern das gaben, was sie wollten. Um lebensfähig zu sein, hätte AOL Time Warner die Prinzipien der Netzneutralität umstoßen müssen. „Ich mal mir die Welt, wie es mir gefällt“-Pläne in abgeschlossenen Mini-Netzwerken zerschellen immer schneller an der wachsenden Unberechenbarkeit des Wirtschaftslebens. 

Ideal des neuen Managertyps

Man könnte es auch als Omnipräsenz der Ereignisse definieren oder als Strukturwandel der Öffentlichkeit im Sinne des Soziologen Jürgen Habermas. CEOs agieren zunehmend unter ständiger Beobachtung ihrer Stakeholder. „Alle Handlungen und unternehmerischen Entscheidungen werden von Mitarbeitern, Investoren und weiteren Interessengruppen kommentiert, diskutiert und interpretiert“, bemerkt der DAX-Flüsterer Alexander Geiser. 

Es gibt kaum noch Ruhezonen. Schon gar nicht in sozialen Medien, wo jeder Empfänger von Botschaften gleichzeitig Sender sein kann. Das passt allerdings nicht zur DNA der Führungskräfte in Deutschland, die sich als Betriebswirte, Ingenieure und Juristen in klassischen Laufbahnen hochgearbeitet haben. Das Ideal des neuen Managertyps sieht anders aus: Eine von Russell Reynolds Associates durchgeführte Studie zeigt, dass Führungskräfte, die Unternehmen erfolgreich bei Innovation, Digitalität und Kundenzentrierung begleiten, signifikant andere Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale aufweisen. Mit dem radikalen Umbau des Suchmaschinenkonzerns Google zum Digitalkonglomerat Alphabet haben sich Larry Page und Sergey Brin als Archetypen dieser „Productive Disruptors“ erwiesen.

Sie vereinen Persönlichkeitsmerkmale und Managementfertigkeiten, die sich eindeutig von denen eines klassischen Executives abheben. Die Russell Reynolds-Berater sprechen von einem Digitalquotienten (DQ) – analog zum Intelligenzquotienten (IQ) und zum emotionalen Quotienten (EQ). „Manager, die über einen hohen DQ verfügen“, sieht die Analystin Georgia Stegmann als Speerspitze und Erfolgsgaranten einer gelungenen digitalen Transformation. Sie sind flexibel, furchtlos und kompetent im Veränderungsmanagement und bereit, organisatorische Widerstände zu überwinden. Sie sind Meister darin, Chancen wie Risiken des digitalen Wandels zu erkennen und dieses Wissen zum Wohle des Unternehmens einzusetzen.

Ein weiteres Ergebnis der Studie: In den USA finden sich „Productive Disruptors“ häufiger als in anderen Teilen der Welt als CEO an der Unternehmensspitze. In Europa hingegen und insbesondere in Deutschland ist die aktuelle Manager-Generation schon biografisch nicht optimal für die neuen Herausforderungen gerüstet. Stromlinienförmigkeit, Stallgeruch und Kaminkarrieren der Deutschland AG reloaded erweisen immer mehr als Hemmschuh für wirtschaftliche Prosperität. 

Wer weiterhin Network Thinking mit alpinen Seilschaften verwechselt, wird sich schwertun, die gesamte Organisation auf Partizipation, vernetztes Arbeiten, Durchlässigkeit und Schnelligkeit zu trimmen und frische Talente für einen Wechsel zu begeistern. Mit den Seilschaften von Reinhold Messner erklimmt man Berggipfel, mehr nicht.