Warum VW-Chef Müller agile Führungsmethoden braucht #Boardreport

VWStory

Willms Buhse hat in seinem Blog sehr nette Worte über mich veröffentlicht :-):

„Zunächst einmal möchte ich Gunnar Sohn gratulieren. Der hat ein tolles, neues Magazin herausgebracht: Boardreport – ein Magazin für Manager, Geschäftsführer, Vorstände und andere Interessierte. Als Printausgabe! 😉 Und das erste befasst sich mit der Misere rund um VW. Vordergründig. Hintergründig geht es um die Managementkultur, die VW und natürlich auch jeder andere Konzern – gleich welcher Branche – braucht, um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein.“

Grund genug, Euch hier die komplette Story zum Schwerpunkt der aktuellen Ausgabe von Boardreport zu präsentieren – das nächste Heft erscheint Ende März.

Ende März gibt es wieder eine offene Redaktionssitzung von Boardreport via Live-Hangout :-)
Ende März gibt es wieder eine offene Redaktionssitzung von Boardreport via Live-Hangout 🙂

Der Dieselskandal von VW hat das innerste Selbstverständnis eines Landes getroffen, das sich immer noch als ein großes Ingenieurbüro und als Talentschmiede des Maschinenbaus versteht. Im internationalen Ansehen steht Deutschland für technologische Exzellenz, Perfektion und Zuverlässigkeit. Und genau deshalb reagieren wir auf die softwaregesteuerte Abgasmanipulation in Wolfsburg so fassungslos. In den USA muss der Konzern mit Strafzahlungen von rund 18 Milliarden Dollar rechnen. Dazu kommen Luftverschmutzungsklagen von Bundesstaaten und Kreisen wie Harris County in Texas, die sich auf mehr als 100 Millionen Euro belaufen. Tennessee debattiert, ob VW Subventionen von 900 Millionen Dollar zurückzahlen muss. Schwer abschätzbar sind die Schadensersatzforderungen von Sammelklagen und Strafen. In Australien könnten über 600.000 Euro fällig werden – pro manipuliertem Auto. Betroffen sind Millionen Fahrzeuge und weit mehr erzürnte Kunden.

Händler und Kunden besser informieren

„Man beklagt im Top-Management zwar den Niedergang des Aktienkurses, ist als Weltkonzern aber nicht in der Lage, Kunden und Händler zu informieren und sich persönlich zu entschuldigen“, kritisiert der Kommunikationsexperte Frank Michna.

VW sei im September mit dem Dieselgate konfrontiert worden und agiert in der Öffentlichkeit mit angezogener Handbremse.

„Der Handel erfährt vom Hersteller nichts. Entsprechend wenig kommt beim Kunden an. Es gibt ein internes Kommunikationsproblem bei VW. Mit der Entlassung des Pressesprechers bestraft man eine Führungskraft, die an der Misere am wenigsten beteiligt ist. VW gibt zwar Designvorgaben für die Gestaltung des Verkaufsraums raus, die bis zur Serviette und Kaffeetasse reichen, aber es ist nicht möglich, eine eindeutige Kommunikationsstrategie für alle Ebenen des Unternehmens zu formulieren“, so Michna.

Bitter für jene Kunden, die für einen VW-Golf 40.000 Euro bezahlt haben und nicht wissen, was ihr Fahrzeug in drei Jahren noch wert sei.

Obertechniker sind nicht automatisch gute Manager

Schuldeingeständnisse, hektische Personalwechsel und Krisensitzungen dominieren im Wochentakt die Schlagzeilen. Eingestanden wird im VW-Konzern nur das, was sich ohnehin nicht mehr leugnen lässt. Souveränes Krisen-Management sieht anders aus. Konturen eines Reinigungsprozesses lassen sich noch nicht erkennen.

Angstkultur, Gruppendruck und die Tendenz, „wegzusehen, solange das Ergebnis stimmt“ sind Kontextbedingungen, die das Fehlverhalten im Konglomerat VW-Audi-Porsche möglich machten, so die Analysen von Peter Kinne, Dozent an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen. Die Vorstände verstanden sich als Obertechniker und der Konzernchef als Überingenieur, die alle zwei Wochen die Entwickler und Produktionsplaner an den so genannten „Schadenstisch“ versammelten, um neue Modelle im Hauruckverfahren technische Probleme und sonstige Mängel zu beseitigen. Das von Ferdinand Piech etablierte und von Winterkorn weitergeführte Führungsverständnis beruhte auf perfektionistischem Drill. Kritische Rückmeldungen waren eher unerwünscht. Der neue Chef Matthias Müller, der wie Audi-Vorstand Rupert Stadler aus der Winterkorn-Denkschule stammt, müsse eine neue Kultur schaffen, bemerkt Bernd Ziesemer in einer Kolumne für die Zeitschrift Capital:

„Was mit dem Betrug am Kunden und an den Umweltbehörden endete, begann mit dem verbohrten Versuch, eine neue Technik auf Biegen und Brechen durchzusetzen.“

Der „Clean Diesel“ als strategisches Lieblingsprojekt Winterkorns leitet nach Ansicht des ehemaligen Telekom-Personalvorstands Thomas Sattelberger die Götterdämmerung des Verbrennungsmotors ein. Was man in Wolfsburg hoch und runter betet, beruhe auf einer alten Technologie, die mit Software-Mogeleien aufgehübscht wurde, um im Verdrängungswettbewerb letzte Marktanteile zu erobern. „Das Thema ist nun endgültig zu Ende“, betont Sattelberger gegenüber Board Report.

In die VW-Führungsetagen wandern nach Analysen von Professor Lutz Becker meistens Ingenieure nach oben, die in Aachen studiert haben und vom Traum besessen sind, ein 12-Zylinder-Auto zu bauen.

„Vieles, was jetzt passiert, zerstört diesen Traum“, sagt der Studiendekan der Fresenius-Hochschule in Köln.

Die Hackordnung im VW-System funktionierte nach dem Prinzip der Selbstbestätigung.

VW braucht neue Expertise für E-Mobilität und Software

Jetzt stehe VW-Chef Müller vor der Herausforderung, unterschiedliche Angriffe zu überstehen.

„In der Mittelklasse mit A3, A4, A6, Golf und Passat ist man noch stark. Aber auch hier fehlen bahnbrechende Innovationen. Man ist im VW-Konzern zu stark auf die Bewahrung des Brot-und-Butter-Geschäftes fixiert“, meint Becker im Telefoninterview mit Board Report: „Ich sehe die Gefahr, dass VW im Sandwich aufgefressen wird. Der Head of Audi in den USA versteht Tesla als Role Model, also läuft man da schon hinterher. Von dort kommt der Druck von oben. Die Japaner drücken von unten. Wenn VW nicht konsequent seinen Kernmarkt innoviert, also herausragende E-Mobilität in den Markt drückt, wird es eng werden. Die Elektrifizierung des Antriebs wie beim E-Golf unter Beibehaltung des Power Trains ist nur ein halbgares Konzept. Die digitalen Geschäftsmodelle sind einfach anders. Das ist bei VW einfach nicht angekommen.“

Becker merkt das als Audi-Fahrer jeden Tag. Etwa bei der Lektüre des unverständlichen Handbuchs. Anachronistisch sei auch die Start-Stop-Automatik, die er als Beweis heranzieht für das Ende eines technologischen Lebenszyklus. Innovationskompetenz mutierte zu einem Absurditäts-Gadget.

„Die Software in meinem A6 ist auf dem gleichen Usability-Niveau wie meine Philips Universal Fernbedienung für TV und Video in den 1990er Jahren. Und die war damals schon schlecht“, weiß Becker.

Falsche Managementlehre

Hier stehe sich die Ingenieurs-Organisation von VW selbst auf den Füßen. Die Ursache sieht der Hochschulprofessor im Business Reengineering.

„Das ist für mich die größte Erbsünde der Managementlehre aus den 1980er Jahren. Man kann soziale Organisationen nicht Reengineeren, weil es keine simplen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gibt. Kultur kann man nur durch Narrative und vorgelebte Praktiken ändern. Die Prozesse zur Diffusion dauern in großen Organisationen natürlich lange. Trägheitsmomente und Verharrungsvermögen haben da eine andere Qualität. Deshalb macht es Sinn, kleine und selbständig agierende Kerne zu bilden.“

Nach Auffassung des Wirtschaftshistorikers Klemens Skibicki wird im Top-Management von VW nicht genügend getan, die neue Agenda des Netzwerkökonomie zu meistern.

„Dabei geht es sowohl um vernetzte Menschen als auch um vernetzte Dinge, die gemeinsam das ‚Internet of everything’ ausmachen. In diesen Rahmenbedingungen werden viele Wertschöpfungsprozesse und die meisten Kommunikationsprozesse neu definiert, so dass diese mit Messgrößen der alten Welt kaum erfasst werden können. So macht es mir Sorgen, dass der heutige Vorstandsvorsitzende Müller noch in seiner Rolle als Porsche-Chef äußerte, den Silicon Valley-Aufsteiger Tesla ignorieren zu wollen, die seien schließlich ein Startup, das Verluste mache und deswegen könne er auch nichts dazu sagen. Nicht nur angesichts des Umstandes, dass Tesla zu diesem Zeitpunkt eine doppelt so hohe Marktkapitalisierung wie Porsche hatte, finde ich eine solche Aussage sehr anmaßend. Ich hätte hier keine Angst und Ehrfurcht aber zumindest Respekt sowie Interesse an den Gründen für den Erfolg des Aufsteigers erwartet.“

Vernetzungskompetenz

Tesla denke weniger in „verkauften Autos“, sondern in vernetzten Mobilitäts- und Energiesystemen. Das kalifornische Unternehmen betrachte dabei seine Kunden als Teil des Systems.

„Das entspricht dem digital vernetzten Zeitalter weitaus mehr als ich es bei deutschen Herstellern beobachte. Der frühere Tesla-Deutschland-Chef sagte vor ein paar Monaten noch sinngemäß, dass die Tesla-Fahrer die besten innovativen Testimonials sind und klassische Kommunikationsmaßnahmen in den Schatten stellen.“

In Zeiten von Social Media seien klassische Marketing-Budgets nicht mehr nötig, wenn das Produkt cool sei.

„Ich denke, eine solche Aussage würde bei VW niemanden über die Lippen kommen. Der derzeitige Skandal unterstützt das Gefühl, dass nicht verstanden wird, dass man in der Transparenz des digitalen Zeitalters nichts mehr unter den Teppich kehren kann und negative Faktoren ein Unternehmen weitaus schlimmer treffen als in der Vergangenheit“, führt Skibicki gegenüber Board Report aus.

VW-Chef Müller stehe vor einer Radikalkur seines Unternehmens. Das erfordere ein anderes Verständnis von Geschäftsmodellen, die datengetrieben sind und weniger nach der Logik des Industriezeitalters funktionieren. Mechanische Komponenten spielen kaum noch eine Rolle. In Zeiten nach dem Verbrennungsmotor steigt die Relevanz von Internet-Technologien und Software-Anwendungen. IP-Netzwerke, Algorithmen sowie digitale Plattformen bestimmen das Geschäft und nicht mehr die Produktion von Komponenten. Wer das Betriebssystem besitzt, verfügt über zentralen Zugang zu den wichtigsten Datenquellen. Ähnliches erlebten die Netzbetreiber in den vergangenen Jahren. Nicht mehr der Leitungsbau generiert Umsätze, sondern das Geschäft mit Daten. Und hier dominieren Apple, Google, Amazon und Co. und nicht Telefonica, Telekom oder AT&T.

Müller braucht externe Führungskräfte aus der Software-Industrie

VW ist auf dem Weg, in eine ähnliche Situation zu geraten wie IBM zu Beginn der PC-Ära. Das Betriebssystem überließ man Microsoft und im übriggebliebenen Hardware-Geschäft wurde IBM austauschbar. Um das zu verhindert, braucht die VW-Führung unter Müller externe Führungskräfte aus der Software-Industrie, empfiehlt Willms Buhse, Experte für Digital Leadership.

„Man sollte sich in Wolfsburg an den Methoden des agilen Managements orientieren und die sehen anders aus als in den klassischen Industrieunternehmen.“

Agile Programmiermethoden bauen ein System ohne Pflichtenheft wie einen App-Store mit vielen kleinen Anwendungen darin. Systemarchitekten und Vertreter der Anwender entscheiden gemeinsam, welche Funktionen wirklich gebraucht werden. Es sinkt die Gefahr, nach einer langen Planung am Reißbrett ein völlig veraltetes System in Betrieb zu nehmen.

Bei der agilen Programmierung wird stärker das Unvorhersehbare einkalkuliert. Unmittelbares Feedback ist möglich. Wenn eine Entwicklung misslingt, kann sie schnell wieder entfernt und verändert werden, ohne große Flurschäden zu produzieren.

Agile Methoden statt Zentralismus

„Zentral gelenkte, hierarchische Organisationen sind in ihrer starren Verfasstheit kaum in der Lage, angemessen auf Veränderungen zu reagieren. Es geht darum, die Organisation von VW agiler zu machen, den Mitarbeitern Freiraum für selbst organisiertes Arbeiten zu schaffen“, so Buhse im Interview mit Board Report.

Dafür sei eine Vertrauenskultur vonnöten, die bislang bei VW nicht existiert.

„Fehler wurden nicht geduldet und Abweichungen von den Zielvorgaben straften die Top-Manager ab. Agilität funktioniert aber nur mit Fehlertoleranz.“

Die heutige Komplexität im Organisationsgeschehen erlaube es Chefs nicht mehr, mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nach Gutsherrenart umzugehen, betont Hochschuldozent Kinne:

„Ein einseitig autokratischer Führungsstil neutralisiert die Vielfalt des Wissens, der Perspektiven und Herangehensweisen, die zur Bewältigung der heutigen Komplexität im Organisationsgeschehen dringend benötigt wird und die prinzipiell jeder Belegschaft innewohnt.“

Komplexitäts-Kompetenz gehöre heute zu den Bausteinen von Zukunftsfähigkeit und basiert auf einer Paradoxie: Orientierungsdefizite, Interaktionsbarrieren und organisatorischer Ballast müssten abgebaut, Horizonte und Handlungsspielräume hingegen erweitert werden. Der Umgang mit dieser Paradoxie mache Führung nicht gerade einfacher. Um das zu erreichen, müsse sich VW vom Zwang zur Synergie trennen, fordert Sattelberger.

„Eine verwertbare Plattform zu schaffen, die für alle Marken funktioniert, ist nicht sinnvoll. VW sollte sich radikal dezentralisieren, um die Organisation wieder führbar zu machen.“

Als Vorbild sieht er die Holding-Struktur von Google unter dem Namen „Alphabet“. Der Suchmaschinen-Gigant orientiert sich an der Berkshire-Hathaway-Holding des milliardenschweren Investors Warren Buffet und beendete damit sein Dasein als Gemischt-Warenladen. Mit den neuen Führungsstrukturen kann man sich jetzt auf einzelne Sparten konzentrieren. Mit dem Überbau stärkt man den Glauben an das große Wachstum in den wilden Projekten, mit denen noch kein Cent verdient wird.

Google entwickelt eine Blaupause für den radikalen Weg in die vernetzte Wirtschaft und zeigt, wie das funktionieren kann. Es erleichtert das Schrotflinten-Prinzip in den Aktivitäten außerhalb des Kerngeschäfts. Wer im technologischen Sektor in zehn Jahren noch überleben möchte, der müsse jetzt Produkte und Services für Märkte und für eine Nachfrage entwickeln, die es noch gar nicht geben kann. Genau diesen Geist brauche VW, um sich von der alten Diesel-Denke zu lösen, resümiert Sattelberger.

Soweit die Schwerpunkt-Story.

Weitere Infos über die Aktivitäten von Boardreport laufen über Facebook. Werdet doch Fans 🙂

Endspurt beim Online-Voting #CEOdesQuartals #Boardreport

Abstimmen und weitersagen
Abstimmen und weitersagen

Bis Donnerstagabend, also bis 20 Uhr, könnt Ihr noch mitmachen beim Online-Voting für den/die CEO des Quartals. In der Frühjahrsausgabe des Wirtschaftsmagazins wird das Endergebnis vorgestellt.

Die Auswertung mache ich abends. Am nächsten Tag muss der Beitrag beim Grafiker sein, weil wir bald in die Produktion gehen müssen. Vor dem Erscheinen der Printausgabe wird übrigens nichts verraten 🙂

Hier geht es zur Umfrage: https://de.surveymonkey.com/r/CEOdesQuartalsBoardreport

Bislang liegen wir bei 183 Online-Votings – Stand 19 Uhr. Da geht mehr.

Im Video habe ich das Verfahren und die Nominierten ausführlich vorgestellt.

Bin gespannt.

Vor der Abstimmung vielleicht auf Schokoriegel verzichten.

Vernetzungskompetenz: Neue DNA für Führungskräfte gesucht

Wer suchet, der findet
Wer suchet, der findet

Für das Top-Management gibt es kaum noch Ruhezonen. Schon gar nicht in sozialen Medien, wo jeder Empfänger von Botschaften gleichzeitig Sender sein kann. Das passt allerdings nicht zur DNA der Führungskräfte in Deutschland, die sich als Betriebswirte, Ingenieure und Juristen in klassischen Laufbahnen hochgearbeitet haben. Das Ideal des neuen Managertyps sieht anders aus: Eine von Russell Reynolds Associates durchgeführte Studie zeigt, dass Führungskräfte, die Unternehmen erfolgreich bei Innovation, Digitalität und Kundenzentrierung begleiten, signifikant andere Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale aufweisen. Mit dem radikalen Umbau des Suchmaschinenkonzerns Google zum Digitalkonglomerat Alphabet haben sich Larry Page und Sergey Brin als Archetypen dieser „Productive Disruptors“ erwiesen.

Chancen des digitalen Wandels erkennen

Sie vereinen Persönlichkeitsmerkmale und Managementfertigkeiten, die sich eindeutig von denen eines klassischen Executives abheben. Die Russell Reynolds-Berater sprechen von einem Digitalquotienten (DQ) – analog zum Intelligenzquotienten (IQ) und zum emotionalen Quotienten (EQ).

„Manager, die über einen hohen DQ verfügen“, sieht die Analystin Georgia Stegmann als Speerspitze und Erfolgsgaranten einer gelungenen digitalen Transformation.

Sie sind flexibel, furchtlos und kompetent im Veränderungsmanagement und bereit, organisatorische Widerstände zu überwinden. Sie sind Meister darin, Chancen wie Risiken des digitalen Wandels zu erkennen und dieses Wissen zum Wohle des Unternehmens einzusetzen.

Ein weiteres Ergebnis der Studie: In den USA finden sich „Productive Disruptors“ häufiger als in anderen Teilen der Welt als CEO an der Unternehmensspitze. In Europa hingegen und besonders in Deutschland ist die aktuelle Manager-Generation schon biografisch nicht optimal für die neuen Herausforderungen gerüstet.

Kaminkarrieren als Hemmschuh

Stromlinienförmigkeit, Stallgeruch und Kaminkarrieren der Deutschland AG reloaded erweisen sich immer mehr als Hemmschuh für wirtschaftliche Prosperität, betont der diagnostische Mentor, Arbeits-Vordenker und Organisationsbegleiter Guido Bosbach im Interview mit Boardreport:

„Eingesperrt zwischen Pflichten und Terminen, gefangen in lange fruchtbaren aber inzwischen nicht mehr zeitgemäßen Managementideologien, treffen deutsche Führungskräfte im Tagesgeschäft immer häufiger auf eine Welt, die sich mit rasanter Geschwindigkeit verändert und die ihnen keine Zeit mehr lässt, um sich einer dringend notwendigen reflektierten Betrachtung der Gemengelage zu widmen.“

Das Gebot der Anpassung betrifft nach den Erfahrungen von Bosbach die Aufgaben und Stellenbeschreibungen, die wir als Grundlage unserer Tätigkeit nutzen.

„Das trifft auch und ganz prominent die Top-Entscheider und Aushängeschilder von Organisationen.“

Die Arbeitsinhalte verändern sich radikal. Den Next-CEO sieht Bosbach als Chief Environmental Officer, der das Gesamtsystem der Umwelt des Unternehmens in den Fokus seiner Aktivitäten stellt.

„Er versteht die komplexen Zusammenhänge der systemischen Strukturen in denen die eigene Organisation agiert.“

Mut zur Metamorphose

Ein wenig Mut zum Neudenken der bisherigen Strukturen sei der erste Schritt, um die Metamorphose zu beginnen. An der Notwendigkeit von Netzwerkbildungen ändert sich nichts, so die Erfahrung von Dr. Günther Würtele, Gründer und Managing Partner der WP Human Capital Group. Bei der Besetzung von Top-Positionen im Management und in den Aufsichtsräten könnte man nicht nach dem Versuch- und Irrtum-Prinzip vorgehen. Der Wechsel müsse direkt funktionieren.

„Es ist sinnvoll, die Zusammensetzung der Kontroll- und Beratungsgremien systematisch zu organisieren. Wer in vielen Netzwerken aktiv ist und einen guten Namen hat, kann für eine Firma sehr wertvoll sein“, sagt Würtele.

Es gehe um Reputation, Respekt, Machtzugänge und um Vertrauen. Es gehe etwa um die Frage, ob es eine Divergenz der persönlichen Agenda der Führungskraft und der Agenda des Unternehmens gibt.

„Das lässt sich nur überprüfen, wenn man den Wechselkandidaten persönlich schon kennengelernt hat. Und das funktioniert nur über Netzwerke“, weiß Würtele.

Wer weiterhin Network Thinking mit Seilschaften verwechselt, wird sich allerdings schwertun, die gesamte Organisation auf Partizipation, vernetztes Arbeiten, Durchlässigkeit und Schnelligkeit zu trimmen und frische Talente für einen Wechsel zu begeistern. Mehr zum Thema in der Frühjahrsausgabe des Wirtschaftsmagazins Boardreport mit dem Schwerpunkt „Die Kunst des Wechsels“. Erscheint Ende März.

Vom Hippie bis zum Banker ist alles dabei: Die Nominierungen für #CEOdesQuartals #Boardreport

Spannende Mischung :-)
Spannende Mischung 🙂

Ihr habt Vorschläge gemacht und auf dieser Basis hat die Jury nominiert für den Wettbewerb „CEO des Quartals“ von Boardreport.

Wer die meisten Jury-Stimmen bekommen hat und mehr als einmal von den sieben Jury-Mitgliedern nominiert wurde, kam in die Endauswahl. Bis zu fünf Nominierungen pro Kategorie (Konzerne, Mittelstand, Gründer/Startups) waren möglich. Die Vorschläge kamen über das Social Web und wurden über die Facebook-Eventseite dokumentiert. Da nicht jeder Kandidat allen bekannt sein dürfte, hier noch einmal alle Nominierten für das Online-Voting und für das Jury-Voting (50 Punkte pro Kandidat könnt Ihr vergeben und 50 Punkte pro Kandidat vergibt die Jury):

Kategorie Konzerne:

Hier konnten sich zwei Kandidaten durchsetzen.

Karl-Thomas Neumann, Vorstandsvorsitzender der Adam Opel AG. Einer der wenigen CEOs, die zumindest auf Twitter Soccial Web-Engagement zeigen.

Bill McDermott, Vorstandssprecher der SAP SE. SAP macht als Technologiekonzern eine weitsichtige Personalpolitik. Wie das abläuft, schildert Francis Cepero im Gespräch mit brandeins. Er war bei SAP Berater, Entwickler, Projektleiter, Manager. „Ich rotiere gern zwischen Managementaufgaben und den Fachbereichen, habe immer wieder Personalverantwortung und Leitungsfunktionen abgegeben, um etwas Neues zu machen.“ Siehe auch: Über die Kunst des Wechsels, Schwerpunktthema der nächsten Ausgabe von Boardreport, wo auch der CEO des Quartals vorgestellt wird.

Kategorie Mittelstand:

Thomas Jorberg, Vorstandssprecher der GLS Gemeinschaftsbank. Die GLS ist eine öko-soziale Genossenschaftsbank, für die Wirtschaftsethik kein Fremdwort ist.

Antje von Dewitz, Geschäftsführung VAUDE Sport GmbH & Co. KG. Vaude-Taschen findet man nicht nur auf Barcamps und der re:publica, das Unternehmen zeichnet sich auch durch soziales und ökologisches Engagement aus.

Dr. Till Reuter, Vorstandsvorsitzender der KUKA Aktiengesellschaft. Kuka zählt zu den Hidden Champions des Mittelstandes und ist Taktgeber in der Robotik.

Dr. Hubert Lienhard, Vorsitzender der Konzerngeschäftsführung Voith GmbH. User begründet seinen Vorschlag so: Er stellt den Laden nicht nur strukturell komplett neu auf, sondern hat auch eine komplette digitale Agenda entwickelt und den Bereich Voith Digital Solutions aufgesetzt. Darin soll das gesamte Know-how für Industrie 4.0 gebündelt werden. Dazu passt auch die 25,1-prozentige neue Beteiligung an Kuka.

Kategorie Gründer/Startups:

Daniela Hinrichs, CEO und Gründerin von DEAR Photography Art Room. DEAR Photography ist eine junge Plattform auf der Kunstinteressierte Fotografie kaufen können. Die Liste der Fotografen enthält ein paar alte und bekannte Namen wie F.C. Gundlach, Walter Schels oder auch Ute Mahler aber auch jüngere und bereits etablierte Talente wie Kristian Schuller oder Armin Morbach.

Sina Trinkwalder, Geschäftsführerin der manomama GmbH. 2010 stieg Sina Trinkwalder aus der gemeinsam mit ihrem Mann geführten Werbeagentur aus und eröffnete mit zwei Millionen Euro Eigenkapital das erste Social Business in der Textilindustrie: Bei ihrem Modelabel „manomama“ beschäftigt sie in Augsburg auf dem Arbeitsmarkt benachteiligte Menschen: Überwiegend Frauen über 50 Jahre, Langzeitarbeitslose, Alleinerziehende und Migranten bekommen eine Chance und alle mittlerweile 140 Mitarbeiter dasselbe Gehalt wie Sina Trinkwalder (der Stundenlohn liegt bei 10 Euro). Zudem zeigt sie, dass es sich lohnt in Deutschland zu produzieren – fair, sozial und ökologisch. Dafür wurde sie mehrfach ausgezeichnet.

Uwe Lübbermann, Gründer und zentraler Moderator von Premium Cola. Vorreiter für Konsensdemokratie im Unternehmen.

Soweit die nominierten Kandidaten. Ein breites und überraschendes Spektrum, was das Netz und am Schluss die Jury präsentiert. Spannend, weil es wohl kein Item oder Kriterium gibt, wo jeder Nominierte mit der vollen Punktzahl rechnen kann. Bis zum Donnerstag nächster Woche, um 20 Uhr könnt Ihr jetzt kräftig abstimmen. Wer trotz der Erläuterungen zu bestimmten Kandidaten gar keine Meinung hat, drückt beim Onlinevoting auf weiter bis der nächste Kandidat erscheint.

In dieser Zeit wird auch noch die Jury über fünf Items mit einer 10er-Skala votieren.

Items für das Jury-Voting

Der/die xy hat eine gute Reputation

Der/die xy führt das Unternehmen erfolgreich

Der/die xy ist eine erfahrene Führungskraft

Der/die xy ist ein Vorbild

Der/die xy ist offen für neue Ideen

Zur Jury zählen meine Wenigkeit und sechs externe Mitglieder.

Das sind:

Sabine Hockling: Seit 2008 als freie Journalistin und Sachbuchautorin tätig u.a. für Zeit Online, Die Ratgeber und Die Chefin.

Christian Thunig: Chefredakteur der absatzwirtschaft.

Patrick Breitenbach: Autor, Speaker, Dozent, Berater, Blogger, Podcaster, Mediendesigner und Content Entwickler.

Dr. Willms Buhse: Autor und Speaker für Digital Transformation und Leadership.

Klaus Mehler: Verlagsleiter Der Handel.

Markus Garn: F.A.Z.-Fachverlag, Mitglied der Geschäftsleitung.

Der/die CEO des Quartals und die Detailanalyse des Wettbewerbs präsentieren wir in der Frühjahrsausgabe, die Ende März erscheint.

Es würde mich sehr freuen, wenn viele Netzbewohnerinnen und Netzbewohner mitmachen. Abstimmen und weitersagen 🙂

Über eine wachsende Zahl an Facebook-Fans freuen wir uns natürlich auch.

Auch ein nettes Projekt: CROWDFUNDING-EINHORN-REGENBOGEN-PUPS-SCHAL

CEO des Quartals – Die Vorschläge im Social Web mit Begründungen der User #Boardreport

Die Boardreport Jury nominiert
Die Boardreport Jury nominiert

Am Donnerstagabend sind wir mit der Nominierung der Kandidaten für den CEO des Quartals in drei Kategorien fertig. Das Online-Voting startet dann am Freitag. Hier habe ich alle Vorschläge, die Ihr auf Facebook und Twitter gemacht habt, sortiert.

Konzerne

Hanns-Peter Knaebel – CEO der Aesculap und Vorstand von Braun-Melsungen verkörpert wohl am besten das neue Role Model eines CEOs für einen DAX-Konzern.

Osram CEO Dr. Olaf Berlien – mutig in seiner Entscheidung, dass Lampengeschäft 2016 komplett abzugeben und das Unternehmen auf drei neue Säulen zu stützen: Auto- und Spezialleuchten, die optischen Halbleiter sowie das noch überschaubare Geschäft mit technisch anspruchsvollen Leuchten und Lichtmanagement-Systemen. Als ihn die Börse dafür abstrafte nutzte er den Kursrückgang, kaufte selber mehr als 10.000 Osram-Aktien und untermauerte damit die Zuversicht in die eigene Strategie.

Thomas Jorberg von der GLS Bank

Bill McDermott von SAP – Konzern macht eine gute Personalpolitik.

Karl-Thomas Neumann von Opel – gibt sich zumindest Mühe mit eigenem Twitter-Account

Mittelstand

Helmut Lind, Vorstandsvorsitzender der Sparda Bank München – Wegbereiter für die Gemeinwohlbilanz im Bankenbereich und das Thema Achtsamkeit im Management sowie vertrauensbasierte Führung.

Ulrich Hemel Multitalent, CEO und Unternehmer u.a. der Rogg Verbandsstoffe GmbH – trotz bereits zahlreicher Auszeichnungen immer noch Vorbild für wertorientierte Unternehmensführung und dem besseren Miteinander und Füreinander von Zivilgesellschaft und Wirtschaft.

Aynur Boldaz-Özdemir (Forever Clean), weil sie Menschen beschäftigt, die woanders keine Chance bekommen.

Anita Freitag-Meyer (Keksfabrik Freitag), sie steht für Leidenschaft gepaart mit exzellentem Know-How.

Till Reuter von Kuka – Hidden Champion der Extraklasse (Robotik-Trendsetter)

Nicola Lemken – Agrarmaschinenhersteller Lemken, die sich trotz Männerdomäne nicht verbiegen lässt.

Andreas und Alexander Schmidt – V. Fraas GmbH – haben aus dem vor einigen Jahren von den Eltern übernommenen Schalhersteller den Weltmarktführer in der Herstellung textiler Accessoires gemacht.

Klaus Bolza-Schünemann – König & Bauer hat trotz Krise im Druckgewerbe die Kurve gekriegt, die Firma vorausschauend und strategisch weitgehend umgestaltet. Neue Absatzmärkte wie der Siebdruck auf Hohlkörper sichern jetzt die Zukunft. 60 Prozent des Neugeschäfts stammen mittlerweile aus dem weltweit wachsenden Verpackungsdruck, lediglich 15 Prozent aus dem klassischen Mediendruck.

Die Zeichen von Industrie 4.0 erkannt hat Hubert Lienhard, CEO bei schwäbischen Traditionsunternehmen Voith. Er stellt den Laden nicht nur strukturell komplett neu auf, sondern hat auch eine komplette digitale Agenda entwickelt und den Bereich Voith Digital Solutions aufgesetzt. Darin soll das gesamte Know-how für Industrie 4.0 gebündelt werden. Dazu passt auch die 25,1-prozentige neue Beteiligung an Kuka.

Catherine von Fürstenberg-Dussmann. In einem Alter, in dem Chefs in Rente gehen, übernahm das frühere Girlie-Girl nach dem Tod ihres Mannes die Chefrolle beim Berliner Dienstleistungsunternehmen Dussmann und arbeitete erst mal fünf Woche als Reinigungskraft und in der Kantine, bevor sie zwei Vorstände feuerte.

Marc Stoffel – Mitarbeiter von Haufe-umantis stimmen über Management und Unternehmensstrategie ab

Christian Geiger – Geschäftsführer Carl Lohrmann GmbH

Gründer/Startups/Unternehmungen

Uwe Lübbermann – Premium Cola, mutiger Unternehmensdemokrat der auf Konsens setzt bei Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden

Mirko Lange – Talkabout

Klemens Skibicki – Convidera

Vorbemerkung von Patrick Breitenbach

Ich fände eine Fokussierung auf „Unternehmungen“ wesentlich interessanter als sich nur auf das klassische hierarchische Modell eines CEO/GF Unternehmens einzuengen. Dann fällt auch Uwe Lübbermann nicht aus dem Rahmen (wie sollte dann der Wettbewerb heißen, lieber Patrick? gs)

Ole Seidenberg, Maike Janssen und Matthias Riegel – Wigwam https://wigwam.im

Katharina Borchert – CIO von Mozilla

Daniela Hinrichs – DEAR Photography

Sina Trinkwalder – Manomama

Vorschläge von Florian Junge, weil sie sich auf einen ernsthaften Dialog bei Managerfragen.org einlassen

Antje von Dewitz – Geschäftsführerin Vaude Sport GmbH & Co. KG – Kategorie Mittelstand

Janina Kugel – Personalvorstand Siemens AG

Jens Baas – Vorstandsvorsitzender TK – Kategorie Mittelstand

(Dr. Karl-Thomas Neumann – Vorstandsvorsitzenden Adam Opel AG – Vorschlage lag schon vor).

Gerhard Stein – Vorstandsmitglied Deutsche BKK

Niek Jan van Damme – Vorstandsmitglied Deutsche Telekom AG

Jochen Magerfleisch – Geschäftsleitung Schöller Wind GmbH früher juwi AG – Kategorie Mittelstand

Besucht uns doch mal auf unserer Facebook-Seite. Die nächste offene Boardreport-Redaktionssitzung ist Ende März. Genauer Termin mit Einladung zur Beteiligung im Livestream folgt 🙂