So schnell geht das. Nicht dicke Bretter bohren oder auf die Politik der kleinen Schritte setzen, sondern beleidigte Leberwurst spielen.
Thomas Vašek beschreibt in der Philosophie-Zeitschrift „Hohe Luft“ mit einem Exkurs zu den Schriften von François Julien, wie sinnlos es ist, Pläne für die Zukunft zu schmieden. „Unsere westliche Vorstellung ist geprägt von dem Bild des zupackenden Akteurs, der sich heroisch den jeweiligen Umständen entgegenstellt.“ Man könnte es auch Christian-Lindner-Syndrom nennen. Nach der Lektüre des jüngsten Buches von Thomas Sattelberger scheint das ein generelles FDP-Syndrom zu sein. Unsere westlichen Denkgewohnheiten sind davon beseelt, Zweck-Mittel-Relationen festzulegen. Wir wählen ein Ziel und fangen dann mit der Planung an. „Dahinter steht die modellhafte Vorstellung, dass unser Handeln einen bestimmten kausalen Effekt auf den Lauf der Dinge hat. Wenn wir A tun, dann tritt die Wirkung B ein“, schreibt Hohe Luft-Chefredakteur Vašek.
Das chinesische Denken misstraut dem heroischen Handeln, weil es oft nur eine Pseudowirkung hat. Nur allzu gern versuchen wir krampfhaft, den Faktor Glück zu ignorieren und für unser Tun eine gehörige Portion Kausalität schlichtweg zu erfinden – auch bei der Begründung von Rücktritten im politischen Leben. Klugheitsstrategen hingegen nutzen die jeweiligen Umstände und loten Handlungsoptionen aus. Geschmeidigkeit und Anpassung ersetzen die rationale Planung. „Wir können die Wirkung unseres Handelns nicht beeinflussen“, betont Vašek. Besser ist das „Nicht-Handeln“. Damit ist nicht Passivität oder Trägheit gemeint, sondern die innere Haltung, Dinge nicht erzwingen zu wollen.
Für den chinesischen Strategen geht es um den Zeitpunkt, in dem eine günstige Entwicklung beginnt. Diesen Moment muss man erkennen und richtig zu nutzen wissen. In der Lehre vom „Nicht-Handeln“ steckt ein Korrektiv für alle selbsternannten Macher, Berater, Manager und Politiker, die Geschäftigkeit mit Effizienz verwechseln, Aktionismus mit Wirksamkeit. Wie kann man als Nicht-Handelnder agieren? Beim Wissenschaftstheoretiker und Philosophen Karl Popper wird man fündig. Er spricht von der „Stückwerk- Sozialtechnik“. Sein politisches Ideal ist das schrittweise Herumprobieren oder Herumbasteln.
Es geht nicht um die Durchsetzung von Tabula-Rasa-Methoden oder um die Allwissenheit von Politikern, die sich gerne in der Pose des Machers darstellen, sondern um Versuch und Irrtum. Niemand ist in der Lage, alles richtig zu machen. Niemand kann genau wissen, wie sich Gesellschaft und Wirtschaft entwickeln. Politische Ziele können nach Ansicht von Popper ehrgeizig formuliert werden. Im Regierungsalltag können sie aber auch fehlschlagen. Problematisch in der Politik sei häufig die Kombination von Wirrnis und Aggressivität in der politischen Debatte, so Popper. Mit der Stückwerk Sozialtechnik pflege man hingegen eine nüchterne Diskussionskultur, da es nicht um abstrakte Ideale geht, unter denen möglicherweise jeder etwas anderes versteht, sondern um kleine Schritte.
Popper ist der Auffassung, dass uns „die Anwendung der Methode des stückweisen Umbaus über die allergrößte Schwierigkeit jeder vernünftigen politischen Reform hinweghelfen wird, nämlich über die Frage, wie wir es anstellen sollen, dass bei der Durchsetzung des Programms die Vernunft und nicht die Leidenschaft und Gewalt zu Worte kommt.“ Schnelle Lösungen sind eine Illusion der Sprücheklopfer. Da verweise ich auf das neue Buch von Thomas Sattelberger. In einer Politik der kleinen Schritte fällt es leichter, sich zu korrigieren und Fehler zu identifizieren. Für viele politischen Protagonisten ist diese Methode natürlich eine Zumutung. „Ein solches Herumbasteln entspricht nicht dem politischen Temperament vieler Aktivisten“, schreibt Popper. Die wollen eher schnelle Lösungen aus der Tasche zaubern und sich als unfehlbare Staatslenker profilieren. Mit den realpolitischen Gegebenheiten hat das aber nichts zu tun. Deshalb zählten Popper und Kant zu den Leitsternen der Politik von Altkanzler Helmut Schmidt. Sattelberger hat da wohl andere Leitsterne. So ist seinem Opus zu entnehmen, warum er als Parlamentarischer Staatssekretär und als FDP-Bundestagsabgeordneter nach kurzer Karriere im Reichstag hingeschmissen hat.
„Warum ich wirklich Schluss gemacht habe: das radikale Ende meiner Berliner Hoffnung 19. Mai 2022, der Donnerstag einer Sitzungswoche. Am Morgen hatte ich mich mit Professor Michael Baumann vom Deutschen Krebsforschungszentrum ausgetauscht. Nun nahm ich seit 11 Uhr virtuell an einer Sitzung des Senats der Fraunhofer-Gesellschaft teil, der heute drei neue Vorstände berief. Parallel verfolgte ich in kurzen Abständen meine Mail- und Messenger-Apps. Plötzlich erreichte mich die Kurznachricht eines Kollegen aus dem Haushaltsausschuss. Die Koalitionsmehrheit hatte soeben meine beiden großen Projekte für diese Legislaturperiode zerschossen. Die Deutsche Agentur für Transfer und Innovation (DATI) erhielt nur minimale Gelder. Mehr Mittel gebe es erst, wenn wir ein ’schlüssiges Konzept‘ vorlegten. Und für die Bundesagentur für Sprunginnovationen (SprinD) hielt der Haushaltsausschuss einen Großteil der Mittel zurück. Für die Entfesselung der SprinD hatte ich seit 2018 mit Herzblut gekämpft. Unverschämt war die Begründung für die Budgetverweigerung bei der DATI: auf dem Tisch lag das schlüssigste Konzept. Wenn die Opposition sowas fordert: geschenkt! Wenn es die eigenen Fraktionskollegen und Koalitionäre tun, greift man sich nur noch an den Kopf. Und bei SprinD war das schlüssige Konzept schon als Referentenentwurf in der interministeriellen Abstimmung unterwegs – dies aber war den Haushältern keine Silbe wert. Mein Herz und meine Seele erstarrten. Mein Entschluss stand binnen Sekunden fest. Ich nahm mein Mobiltelefon und tippte sofort meine Rücktrittserklärung als Parlamentarischer Staatssekretär an Ministerin Bettina Stark-Watzinger. Sie versuchte mich umzustimmen, aber mein Entschluss war unumstößlich. So wie die Entscheidung des Haushaltsausschusses in Stein gemeißelt war; sie lag dem Bundesfinanzministerium bereits offiziell vor.“
So schnell geht das. Nicht dicke Bretter bohren oder auf die Politik der kleinen Schritte setzen, sondern beleidigte Leberwurst spielen.
Theatralisch schreibt Sattelberger: „Nicht im schlimmsten Albtraum hätte ich eine derartige standrechtliche Erschießung meiner beiden Babys erwartet. Vor Tagen noch hatten SPD-Haushälterin Wiebke Esdar und ich uns ausgetauscht; und ich hatte geglaubt, ihre letzten Bedenken gegen DATI und SprinD ausgeräumt zu haben. Ich war ihr an mehreren Stellen entgegengekommen: etwas weniger Avantgarde, dafür etwas mehr Herz-Jesu-Sozialismus. Ich hatte Frau Esdar dabei klar gesagt, wo meine rote Linie im Haushalt verläuft: zum Beispiel bei einem Mindestbudget für DATI und SprinD über mehrere Haushaltsjahre hinweg sowie bei einer Projektförderlogik für die DATI, die nicht staatlich geprägt ist, sondern durch Entscheidungsprozesse vor Ort. Daneben war mir wichtig, dass die SprinD unabhängig werden müsse von der Fachaufsicht des Ministeriums.“
DATI war und ist immer noch umstritten, nicht nur bei Personen, die als vermeintliche Heckenschützen von dem ehemaligen DAX-Vorstand benannt werden. Auch die Expertenkommission für Forschung und Innovation (EFI) zweifelte an der Notwendigkeit von DATI.
„Nach allem, was ich weiß, war der zweite Judas Otto Fricke, FDP-Chefhaushälter im Bundestag. Bis 2013, als die FDP aus dem Bundestag flog, war er Parlamentarischer Geschäftsführer, zwischen 2005 und 2009 saß er dem Haushaltsausschuss vor. Als die FDP 2017 in den Bundestag zurückkehrte, erhielt er keine relevante Position in der Fraktion. Und dies wiederholte sich 2021. Ich habe gehört: Otto Fricke war zwar in der Fraktion als kühler Rechner geschätzt, aber nicht als Mensch. Dass ich selbst einmal Gegenstand seines Spiels werden würde, hatte ich nicht vorausgesehen. Man unterliegt ja bisweilen der Gefahr, den wirklichen Gegner nicht zu erkennen. Freund, Feind, Parteifreund. Hätte ich es riechen müssen? Otto Fricke war aschfahl im Gesicht, als am 7. Dezember 2021 in der Fraktionssitzung meine Ernennung zum Staatssekretär öffentlich wurde. Er hingegen war erneut komplett leer ausgegangen. Seitdem konnte er mir nicht mehr in die Augen sehen. Physiognomie und Psychognomie“, erläutert Sattelberger.
So geht das munter weiter: „Und es kann sein, dass mein damaliger Kollege Jens Brandenburg (als ParlamentarischerStaatssekretär im BMBF auch zuständig für den Kontakt zu den Haushältern und die Haushaltsverhandlungen) sich nicht für mich verkämpft hat. Er und SPD-Haushälterin Wiebke Esdar wussten sehr klar im Vorfeld, wo bei mir die rote Linie überschritten sein würde. Ich habe der Machtpolitikerin Esdar vielleicht sogar eine Anleitung gegeben, wie sie mich loswird.“
Wer nun welche Vergeltungsgründe hatte, ist mir völlig wurscht. Vielleicht ist das alles auch nur eine Selbstprojektion. Mit der Agentur für Sprunginnovationen geht es weiter. Und auch die Gründungskommission für die Deutsche Agentur für Transfer und Innovation (DATI) hat nun ihre Arbeit aufgenommen. Das Gremium besteht aus 16 Expertinnen und Experten aus Wissenschaft, Wirtschaft, Verbänden, Start-ups, Ländern, dem internationalen Bereich sowie dem Parlament – aber ohne Sattelberger.
Man sollte in der Politik einfach mehr Geduld und chinesische Klugheit an den Tag legen. Als Buchlektüre kann ich Euch das Werk von Jack Nasher empfehlen: Die Staatstheorie Karl Poppers, erschienen im Mohr-Siebeck-Verlag
In der Zivilgesellschaft steckt nach Ansicht von Bianca Kastl enormes Potenzial, um gemeinsam mit der Verwaltung die Digitalisierung voranzubringen. Meistens sei es aber so, dass Digitalvorhaben nur aus Sicht der Ämter oder unter Beteiligung wirtschaftlicher Akteure entwickelt werden. „Das führt dazu, dass die Ergebnisse nicht zu den gesellschaftlichen Bedürfnissen passen, nicht von der Bevölkerung angenommen werden oder unbenutzbar sind“, schreibt Kastl, Vorsitzende des Innovationsverbundes Öffentliche Gesundheit, in einem Beitrag für den Tagesspiegel.
„Deutschland, ein Entwicklungsland bei der Verwaltungsdigitalisierung, welches trotz enormer Investitionen nicht vorankommt. Um das zu ändern sind verschiedene Maßnahmen unumgänglich. An erster Stelle steht eine bundesweite Digitalstrategie, die als verbindliche Leitlinie für alle Maßnahmen in Bund, Ländern und Kommunen dient. Vor der Digitalisierung steht ebenso die Transformation der Verwaltung, also eine umfassende Modernisierung. In Deutschland wird nur das Papier im gewohnten Prozess digitalisiert, statt diese für die Digitalisierung zu verbessern oder bei geringem Nutzen ganz zu streichen. Das gescheiterte Onlinezugangsgesetz ist ein unsinniges Unterfangen, bei dem über 500 Online-Formulare als Ziel gesetzt wurden, statt interne Prozesse in der Verwaltung digital zu gestalten“, erläutert Thomas Bönig in seinem Tagesspiegel-Statement. Er leitet das Amt für Digitalisierung, Organisation und IT in Stuttgart, zuvor war er Digitalchef Münchens.
Und Professor Richenhagen sagte im ichsagmal.com-Interview: Im Hinblick auf die Kompetenzen einer digitalen Verwaltung verzeichnet man zur Zeit eine doppelte Kompetenzlücke.
Zur Frage der Digitalkompetenz in der öffentlichen Verwaltung. Hier liegen Defizite vor, so @r_c_wesel pic.twitter.com/rnmLjug1JP
Zum einen fokussieren aktuelle Kompetenzmodelle für E-Government auf IT-Rollen als die für eine IT-gestützte Verwaltungsmodernisierung zuständigen Spezialisten. Unter der Bezeichnung E-Kompetenzen werden hierbei primär spezielle technikzentrierte Kenntnisse und Fähigkeiten betrachtet, wobei Methoden- und Sozialkompetenzen zur Entwicklung und Einführung technischer Lösungen inkludiert werden. Wenig Berücksichtigung finden allerdings digitale Kompetenzen, die auf Fachseite von Verwaltungsbehörden dringend benötigt werden, um unter Betonung von Innovations-, Kollaborations- und Agilitätsaspekten aktiv am fortwährenden digitalen Wandel teilzuhaben und die Digitalisierung der Verwaltung über alle Ebenen und in der gesamten Breite voranzutreiben.
Zur Schließung dieser Lücke schlagen die Autoren dieses Kapitels ein erweitertes Kompetenzmodell für die digitale Verwaltung vor, welches sich als Weiterentwicklung bisheriger E-Government-Kompetenzmodelle unter Integration spezifischer Digitalisierungsaspekte versteht.
Zum anderen lässt sich in den Ergebnissen der Stellenanzeigenanalyse erkennen, dass diese digitalen Kompetenzen in aktuellen Stellenanzeigen für fachliches Verwaltungspersonal mit einer relativen Häufigkeit von unter einem Prozent so gut wie gar nicht nachgefragt werden.
Vorbereitungen auf das Autorengespräch am Mittwoch.
Die Herausforderungen, denen sich die öffentliche Verwaltung stellen muss, sind immens. So hat z. B. die Corona-Pandemie starke Digitalisierungsdefizite aufgezeigt, die sich nicht nur auf die Kontaktnachverfolgung und die Meldungen der Neuinfektionen beziehen, sondern auch die Notwendigkeit betreffen, Verwaltungsabläufe mithilfe von modernen IT-Systemen neu zu definieren und sie für Bürgerinnen und Bürger, aber auch für die Beschäftigten gebrauchstauglicher zu gestalten.
Der technische Modernisierungsrückstand ist groß und es zeichnet sich in den nächsten Jahren keine durchgreifende Veränderung ab. Der Erneuerungsprozess droht zwischen Zuständigkeiten, Planungsräten und dem Datenschutz unter die Räder zu kommen oder sich doch erheblich zu verlangsamen. Es werden zwar immer wieder Fortschrittserfolge kommuniziert, die sich aber beim näheren Hinsehen als brüchig erweisen.
So gibt das Bundesministerium des Innern zwar im sogenannten OZG-Dashboard unter http://www.onlinezugangsgesetz.de an, es seien schon 315 der 575 Leistungen nach Onlinezugangsgesetz (OZG) online verfügbar. Schaut man aber genauer hin, so bedeutet dies, dass sie mit dem Reifegrad 2 verfügbar sind. Dies heißt: „Eine OZG-Leistung gilt als online, wenn mindestens eine zugehörige Verwaltungsleistung den Reifegrad 2 erreicht hat (und im Digitalisierungsprogramm Föderal in mindestens einer Kommune verfügbar ist).“ Eine Online-Beantragung ist dann zwar grundsätzlich möglich. Aber: „Nachweise können regelmäßig noch nicht online übermittelt werden“.
Ein noch tieferer Grund besteht im traditionellen Verwaltungsmodell, das Max Weber (1864–1920) in seiner Bürokratietheorie beschrieben hat und dem heute alle öffentlichen Verwaltungen folgen. Verkürzt wird es als „Webersches Modell“ bezeichnet.
Es begründet und beschreibt die Idee der Rechtsförmigkeit, Verlässlichkeit und Stabilität öffentlichen Verwaltungshandelns und -entscheidens.
Modernes Managementhandeln folgt der Idee der Veränderungsfähigkeit, ständigen Anpassung und Innovation.
Das Ziel von Agilität ist, durch Vernetzung (Teams), Offenheit (Austausch) und Nutzung von Partizipation (Einbeziehung der Beteiligten) in der Lage zu sein, schnell die Richtung des Organisationshandelns ändern zu können. Dabei wird von den tatsächlichen Bedürfnissen der Kundinnen und Kunden, der Bürgerinnen und Bürger ausgegangen. Die praktizierte Vorgehenslogik lautet: Develop, try, fail, retry, fail again, retry, succeed. Man spricht auch vom „klugen Scheitern“ oder vom „gescheiten Scheitern“. Ein Kernelement agilen Handelns ist also Fehlerfreundlichkeit, Scheitern wird zugelassen, um daraus lernen zu können. Strebt man unbedingt an, direkt die Lösung zu erreichen, so beraubt man sich der Möglichkeit, klüger zu werden.
Agil orientierte Beschäftigte glauben an die Fähigkeit, sich über Leistungen und Anstrengungen weiter entwickeln zu können. Sie gehen davon aus, permanent zu lernen.
Das ist doch schlichtweg in Behörden nicht der Fall. Schon allein die leistungsorientierte Bezahlung ist ein Witz – mal abgesehen von der Abkürzung LOB. Klingt wie eine Prämie fürs Schleimen: Zunächst wird man vom direkten Vorgesetzten an Hand eines ein Jahr vorher verabredeten Kriterienkatalogs, der z.B. auch abrechenbare Zielvereinbarungen enthalten kann, bewertet. Dabei kommt eine Bewertungszahl zwischen 0 (ganz schlecht) und 4 (Nobelpreisträger) heraus. Eine durchschnittliche Bewertung hat – warum im Detail auch immer – den Wert 2,5. Dafür bekommt man dann am Jahresende genau die Durchschnitts-LoB-Prämie, derzeit 1,25% vom Jahresbrutto, Tendenz steigend. Es gibt mehrere Ausgleichsmechanismen, um die durchschnittlichen Kennziffern von Abteilungen oder Gruppen eines Instituts und unter den Instituten auszugleichen. Ersteres liegt in der Verantwortung der Institutsleiters, letzteres wird nach einem vorgegebenen Algorithmus von PMA berechnet. Ausserdem wird je nach Entgeltgruppe zwischen drei Beschäftigungsgruppen unterschieden, die jeweils separat geLoBt werden.
Nun wieder zum Buch:
Treiber der Veränderung und Anlass für Agilität: Gesetzliche Anforderungen an die Praxis und Stand der Entwicklungen am Beispiel des Treibers „Digitalisierung“ führen zu steigender Komplexität. Kurz beschrieben sollen hier drei Beispiele angeführt werden, womit sich die öffentliche Hand an konkreten Umsetzungsprojekten zum derzeitigen Stand beschäftigt.
Zum Ersten soll die Umsetzung der Vorgaben des Onlinezugangsgesetzes (OZG) angeführt werden. Auf Bundesebene sollen hier 575 sogenannte „Leistungsbündel“ als Online-Dienstleistungen bis zum Ende des Jahres 2022 umgesetzt werden. Unter diesen „Bündeln“ verbergen sich, in Themenfelder (z. B. Bildung, Umwelt, Recht und Ordnung) gestaffelt, über 6000 Verwaltungsdienstleistungen, die es neben dem persönlichen Kontakt auch online bereitzustellen gilt. Hinsichtlich der Handhabbarkeit der Dienste ist hier besonderes Augenmerk darauf zu richten, welche entsprechend vom Nutzer her gedacht werden sollen. Hierzu kann die Ausrichtung am Service Design und den darunter gefassten Denkansätzen, Handlungsanstößen und konkreten Methoden zielführend vor allem für Kommunen sein. Großprojekte wie Verkehrsinfrastruktur, Kultureinrichtungen oder Städteentwicklung können durch Kommunikationsplattformen sowohl in der Koordination mit allen Beteiligten als auch über Dashboards auf mobilen Endgeräten für den Bürger für Transparenz sorgen.
Seit mehreren Jahrzehnten wird an sogenannter Künstlicher Intelligenz (KI) geforscht. Um maschinelles Lernen entwickeln zu können, benötigt es neben einer optimierten Mustererkennung nach heutiger Auffassung einer „Deep Learning“-Implementierung, um Schlussfolgerungen aus Datenanalysen ziehen zu können. Diese aus den menschlichen neuronalen Netzen abgeleitete Optimierung von Prüfmechanismen schafft durch Fallabgleiche die Reduzierung von Fehlerquoten in der maschinellen Informationsverarbeitung. So werden etwa Chatbots, Notfallsysteme oder auch Entscheidungsvorlagen für Gremien im öffentlichen Dienst mit individueller Situationsanalyse durch die KI unterstützt bzw. komplett eigenständig geleistet.
Schmeißt übrigens die Osborne-Frey-Studie in die Tonne in der Hochschullehre.
Die Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger stehen also vor der Herausforderung einer disruptiven Modernisierung von Staat und Verwaltung, indem auch ethische Fragen zum Einsatz smarter Objekte und künstlicher Intelligenz in sinnvollen Einsatzfeldern beantwortet werden müssen.
Zudem sollte endlich mal angefangen werden mit sinnvollen Lösungen. Siehe auch: „Wir haben die Werkzeuge, aber nicht genügend Daten“: Gerichtsurteile müssen nicht veröffentlicht werden.
HR-Leadership-Panels von Rochus Mummert, welches 180 Unternehmen zur Zufriedenheit mit Leadership per Online-Fragebogen befragt hat, aktuell auf einem dürftigen Stand an Zuversicht (explorativ-qualitatives Forschungsdesign). Es wird von über der Hälfte der Befragten (57 %) eine mangelnde Fähigkeit von Führungskräften zur kurzfristigen und schnellen Anpassung an Veränderungen konstatiert. Es fehle generell über alle Berufsbranchen hinweg außerdem an visionären Persönlichkeiten zur Bildung einer strategischen Doppelspitze aus Leadership und Management. Allein mit den aktuell vorwiegend in der Rolle als analytischer Managerinnen und Manager auftretenden Regulierern in Behörden kann eine aktive Gestaltung der Zukunft nicht angegangen werden. Das Führungsleitbild kann damit nicht mehr vorwiegend als Umsetzer von Vorgaben definiert werden.
Modernes HR-Management:
Das Zukunftspanel Staat und Verwaltung basiert auf einer weitgehenden Vollerhebung der allgemeinen öffentlichen Verwaltung in Deutschland und umfasst sowohl die Bundes-, Landes- als auch die kommunale Ebene. Die vier Herausforderungsbereiche mit dem größten Handlungsbedarf innerhalb der nächsten fünf Jahre sind demnach (vgl. Wegweiser Research & Strategy & Hertie School of Governance, 2019): Weiterentwicklung E-Government und Digitalisierung, Demografie-orientierte Personalpolitik, Attraktivität als Arbeitgeber, Stärkung der IT-Sicherheit.
Skill-Framework:
Technologische Fähigkeiten sind Fähigkeiten, die für die Gestaltung von transformativen Technologien notwendig sind. Dazu gehören etwa der Umgang mit neuen Technologien wie z. B. Blockchain oder die Fähigkeit zur Analyse komplexer Daten.
Digitale Schlüsselqualifikationen sind Kompetenzen, die erforderlich sind, um sich in einer digitalisierten Umwelt grundsätzlich zurechtzufinden und daran aktiv teilzunehmen. Beispiele dafür sind etwa die digitale Wissenserschließung (digital gestütztes Lernen), der informierte Umgang mit Daten im Netz (Digital Literacy) sowie die Fähigkeit zum kollaborativen Arbeiten.
Nichtdigitale Schlüsselqualifikationen sind Fähigkeiten wie Adaptionsfähigkeit, Kreativität oder Durchhaltevermögen, die laut der Studie in Unternehmen in den kommenden Jahren im Arbeitsleben an Bedeutung zunehmen werden
Folgende Aspekte heben die Experten dabei für Kommunalverwaltungen hervor: Aufgrund von Digitalisierungsprozessen wird es bis 2030 den Publikumsverkehr in der heutigen Form nicht mehr geben. Verwaltungsstudium und die Weiterbildung sollten mehr Informatikkompetenzen in Verbindung mit Verwaltungswissen vermitteln. Die Arbeitsaufgaben werden flexibler werden, während das Personal insgesamt abnimmt. Dieses erfordert eine zunehmende Flexibilität der Beschäftigten. Sie müssen systematisch auf Aufgaben- und Arbeitsplatzwechsel vorbereitet werden. Komplexere Aufgaben und eine veränderte Personalstruktur wird die Bedeutung von Kooperationen mit privaten Dienstleistern erhöhen. Kooperationsmanagement als Kompetenz wird wichtiger. Datenschutz als Querschnittsaufgabe muss alle Digitalisierungsmaßnahmen flankieren und auch dringend in der Breite der Mitarbeiterschaft geschult werden.
Bei den Bürgerinnen und Bürgern entsteht die Erwartung, dass die Verwaltung nach dem One-Stop-Government-Prinzip arbeitet. Die Ansprüche an die Leistungen der Verwaltung steigen. Durch die Digitalisierung ergibt sich die Erfordernis zu mehr interkommunaler Zusammenarbeit und stärkerer Zentralisierung von Verwaltungsleistungen (Normierung der digitalen Angebote). Auf der anderen Seite entsteht Wettbewerb zwischen Kommunen. Die Künstliche Intelligenz kann einfache Fälle bearbeiten und nimmt Sachbearbeiterinnen und -bearbeitern Entscheidungen ab. Den Beschäftigten bietet sich die Chance, ortsunabhängig zu arbeiten. Bei der Arbeit müssen zunehmend IT-Sicherheitsaspekte berücksichtigt werden.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen flexibler hinsichtlich Ort und Zeit der Arbeit sowie in Bezug auf den Aufgabeninhalt arbeiten. Die Fähigkeit, sich schnell in neue Aufgaben einzuarbeiten, gewinnt an Bedeutung. Beschäftigte sind häufiger damit konfrontiert, Prozesse zu gestalten, das bedarf der Fähigkeit zur Prozessgestaltung. Routinetätigkeiten werden automatisiert, die Beschäftigten sind mit den anspruchsvolleren Tätigkeiten konfrontiert. Dadurch steigt der psychische Druck. Vertiefte Beratungskompetenz aufgrund der Bearbeitung schwieriger Fälle ist vermehrt erforderlich. Ein grundlegendes Verständnis von digitalen Tools, deren Anwendung und Modifikation wird zwingend erforderlich.
Kompetenzen, die für die technischen Veränderungen der Digitalisierung wichtiger werden, sind die sogenannten Digitalkompetenzen. Damit sind laut der Expertinnen und Experten Kompetenzen von zwei Typen gemeint, a) die Digitalspezialisten, die technische Geräte entwickeln, Software programmieren und Systeme pflegen und b) die Digitalgeneralisten, die Kompetenzen für die Anwendung von Programmen und Applikationen benötigen, die Nutzungsanpassungen an Anwendungen vornehmen und die grundlegende Arbeitsweise von Algorithmen begreifen können müssen. Weiter besteht Bedarf für erweiterte Datenkompetenz, das heißt der Umgang mit großen Datenmengen, die Auswertung anhand statistischer Prozeduren und darüber hinaus die qualitative Interpretation von Bedeutungszusammenhängen von Datensätzen. Auch der Datenschutz erfordert generalistische Grundkompetenzen, die zuvor nur Rechtsexperten vorbehalten waren.
Im Hinblick auf die Kompetenzen einer digitalen Verwaltung verzeichnet man zur Zeit eine doppelte Kompetenzlücke.
Zum einen fokussieren aktuelle Kompetenzmodelle für E-Government auf IT-Rollen als die für eine IT-gestützte Verwaltungsmodernisierung zuständigen Spezialisten. Unter der Bezeichnung E-Kompetenzen werden hierbei primär spezielle technikzentrierte Kenntnisse und Fähigkeiten betrachtet, wobei Methoden- und Sozialkompetenzen zur Entwicklung und Einführung technischer Lösungen inkludiert werden. Wenig Berücksichtigung finden allerdings digitale Kompetenzen, die auf Fachseite von Verwaltungsbehörden dringend benötigt werden, um unter Betonung von Innovations-, Kollaborations- und Agilitätsaspekten aktiv am fortwährenden digitalen Wandel teilzuhaben und die Digitalisierung der Verwaltung über alle Ebenen und in der gesamten Breite voranzutreiben.
Zur Schließung dieser Lücke schlagen die Autoren dieses Kapitels ein erweitertes Kompetenzmodell für die digitale Verwaltung vor, welches sich als Weiterentwicklung bisheriger E-Government-Kompetenzmodelle unter Integration spezifischer Digitalisierungsaspekte versteht.
Zum anderen lässt sich in den Ergebnissen der Stellenanzeigenanalyse erkennen, dass diese digitalen Kompetenzen in aktuellen Stellenanzeigen für fachliches Verwaltungspersonal mit einer relativen Häufigkeit von unter einem Prozent so gut wie gar nicht nachgefragt werden.
Dies könnte im besten Fall mit der Verwendung ungeeigneter Fachbegriffe bei der Datenanalyse begründet sein, nach anderer Lesart aber auch darauf hindeuten, dass bei der Personalgewinnung für die öffentliche Verwaltung digitalen Kompetenzen wenig oder keine Relevanz für die Durchführung fachlicher Verwaltungsaufgaben beigemessen werden.
Wie schaut es denn mit dem Open-Source-Ansatz aus, um an digitale Expertisen zu gelangen? Oder via Open Government?
Anwendungsfeld von KI bei Gerichtsurteilen:
Wie bekommt man es hin, ohne Data Science-Fachexpertise mit großen Datenbeständen zu arbeiten? Diese Frage stellte Stefan Mück (IBM) bei einem Interview im Cebit-Livestudio in Hannover.
Für den juristischen Sektor geht es um nichts geringeres als um die Demokratisierung des Einsatzes von Künstlicher Intelligenz. Man könnte auch von Waffengleichheit in Rechtskonflikten sprechen, wenn beispielsweise Kleinunternehmer gegen Konzerne und ihre gigantischen Kanzleien antreten. Rechtsanwalt Michael Friedmann verweist auf den Erfolg seiner Plattform frag-einen-anwalt.de.
Flatrate für Rechtsfragen mit Watson kombiniert
Mit einer Flatrate von 80 Euro im Monat können die Nutzer so viele Rechtsfragen stellen, wie sie wollen. Damit das funktioniert, braucht man Künstliche Intelligenz. „Wir müssen die Anwälte, die bei unserem Dienst mitmachen, dabei unterstützen, Fragen möglichst präzise und schnell zu beantworten. Und hier kommt IBM Watson ins Spiel. Das System schlägt den Anwälten Antworten vor und führt so zu einer Zeiteinsparung von 50 Prozent.“ Der Umgang mit größeren Datenmengen sei wichtig für eine Verbesserung der Rechtsberatung, betont Dirk Hartung, Executive Director Legal Technology bei der Bucerius Law School. Beispielsweise im Mietrecht, wo es sehr unterschiedliche Konstellationen gibt und ein Zugriff auf möglichst viele Fakten sinnvoll ist. Problem:
99 Prozent der Urteile landen nicht in digitalen Formaten
„So einfach ist es nicht, an die Gerichtsurteile zu kommen“, moniert Hartung. Im Zivilrecht seien es 1,5 Millionen Urteile im Jahr. Selbst die größten kommerziellen Datenbank-Anbieter erfassen das nicht. „99 Prozent der Urteile finden ihren Weg nicht in digitale Formate, sondern werden nur von Anwälten oder Gerichten im Einzelfall abgerufen.“
Die Gerichte haben das Problem, dass sie das überwiegend mit menschliche Arbeitskraft bewältigen müssen. Größte Hürde: Die händische Entfernung der personenbezogenen Daten. „Das ist kein triviales Problem. Technologien zur Pseudonymisierung sind da und es gibt auch ausgefeilte kryptografische Verfahren. Allerdings muss der Kontext dann immer noch ersichtlich sein, um hinterher sinnvolle statistische Auswertungen zu ermöglichen“, sagt Mück.
Unfassbare Barriere: Richter sind bislang nicht verpflichtet, Urteile, die sie bekanntermaßen „Im Namen des Volkes“ fällen, zu veröffentlichen. Ab 2022 soll sich das ändern und Gerichte müssen dann alle Urteile strukturiert zur Verfügung stellen. Eigentlich eine Selbstverständlichkeit. Hier sei auch Überzeugungsarbeit entscheidend, betont Hartung: „Für Richter ist es doch gut, dass die Arbeit, die in Urteile reingesteckt wurde, auch öffentlich wird. Gleichzeitig macht es die Recherche deutlich einfacher. Heute führt schon der Wechsel eines OLG-Bezirks zu Defiziten beim Wissen über das, was Kollegen entschieden haben.“
Welche Gerichtsentscheidungen wurden erfolgreich angefochten
Bei Urteilen des BGH ist das einfach, denn dort werden alle Urteile veröffentlicht. 50.000 Urteile hat das Forschungsteam von Hartung bearbeitet.
Aus dem riesigen Datenbestand, sucht sich Watson die passenden Antworten auf Fragen aus und beginnt dabei selbstständig Dinge und Zusammenhänge zu verstehen, die man ihm vorher nicht gezielt antrainiert hat. Jura- und Informatikstudierende haben innerhalb von drei Wochen gemeinsam mit dem Watson Knowledge Studio und dem Sprachtool ein Lawnet Tool entwickelt, das Gerichtsentscheidungen nach Aktenzeichen, Normen und Verweisen durchsucht und den Erfolg und Nichterfolg von Revisionen nachverfolgt. Mit Law Stats wurden Statistiken entwickelt, welche Landgerichtsentscheidungen erfolgreich oder nicht erfolgreich mit der Revision angefochten werden konnten. „Juristen wollen genau nachvollziehen, warum eine Revision erfolgreich war oder nicht. So hat beispielsweise die Konstellation von Personen am BGH Einfluss auf den Erfolg von Revisionen. Zudem können wir sehen, dass in bestimmten Rechtsgebieten Revisionen nicht erfolgreich sind. Dazu zählt beispielsweise das Strafrecht“, weiß Hartung.
Weitere interessante Aspekte: Welche Normen führen besonders häufig zu Rechtsstreitigkeiten bis zum BGH? Oder welche Entscheidungen sind einflussreich und werden häufig zitiert?
Welche Kanzlei macht die beste PR und beeinflusst Richter und Staatsanwälte?
Oder welche Kanzleien glänzen mit Erfolgen vor Gericht? Man könnte auch systematisch unter die Lupe nehmen, welche Wirkung Medienberichte auf Richter und Staatsanwälte haben? Das haben die PR-Agentur Consilium und die Universität Mainz in einer Umfrage untersucht.
„Über 20 Prozent der Richter und mehr als 30 Prozent der Staatsanwälte äußerten, dass Medien zumindest gelegentlich ‚einen Einfluss auf das Urteil hatten, weil sie das Verhalten von Opfern, Tätern oder Zeugen veränderten‘. Sie hatten vor allem beobachtet, dass Zeugen „von Medienberichten eingeschüchtert wurden’. Wenn das geschieht, können Richter und Staatsanwälte ein verzerrtes Bild von der Wirklichkeit erhalten. Damit wird die Verfahrensmäßigkeit des Strafverfahrens infrage gestellt, das ja inneren Regeln folgen soll und nicht äußeren Einflüssen“, betont Professor Hans Mathias Kepplinger im prmagazin-Interview.
Zu den spannendsten Ergebnisse der Studie zählt der Befund, dass Richter und Staatsanwälte über „ihre“ Verfahren viel mehr Beiträge lesen als über andere Prozesse – obwohl mehr als die Hälfte sagt, dass sie von Medien kritisiert wurden.„Dabei widerspricht das der Forschung zur sogenannten kognitiven Dissonanz. 90 Prozent der Kognitionsforscher und Psychologen gehen davon aus, dass Menschen negative Informationen über sich selbst meiden. Meine Erfahrung aus den Medienwirkungsstudien – und das gilt auch für Richter und Staatsanwälte – ist eine andere: Die Leute, die öffentlich angegriffen werden, sind geradezu süchtig nach diesen Informationen“, erläutert Kepplinger.
All das könnte man in einer juristischen Matching-Maschine perfekt durchleuchten. „Man muss den Zugang zum Recht demokratisieren und das juristische Wissen für alle und nicht nur für Großkanzleien verfügbar machen“, fordert Friedmann.
Und Hartung betont: „Wir haben die Werkzeuge aber nicht genügend Daten.“ Hier sehe ich ein lohnendes Aktionsfeld für die Open-Government-Bewegung.
Deutschland hat in den letzten Jahren einige Schritte unternommen, um einen digitalen Staat aufzubauen. Es gibt bereits eine Reihe von digitalen Angeboten und Diensten, die die Verwaltungsarbeit erleichtern und die Interaktion zwischen Bürgern und Behörden verbessern. Beispiele hierfür sind die elektronische Steuererklärung, die Online-Ausweisfunktion des Personalausweises und die digitale Signatur.
Allerdings gibt es auch in Deutschland noch Herausforderungen beim Aufbau eines digitalen Staates. Einige dieser Herausforderungen sind:
Digitalisierung von Verwaltungsprozessen: Es gibt noch viele Verwaltungsprozesse, die nicht vollständig digitalisiert sind. Dies erschwert die Interaktion zwischen Bürgern und Behörden und kann zu Verzögerungen führen.
Datenschutz und Datensicherheit: Ein digitaler Staat erfordert eine sichere Speicherung und Verarbeitung von Daten. In Deutschland gibt es bereits umfangreiche Regelungen zum Datenschutz, aber es gibt weiterhin Herausforderungen bei der Sicherung von Daten.
Breitband- und Mobilfunkversorgung: Ein digitaler Staat erfordert eine gute Breitband- und Mobilfunkversorgung. In Deutschland gibt es lokale Unterschiede bei der Versorgung, insbesondere in ländlichen Gebieten.
Digitale Kompetenzen: Ein digitaler Staat erfordert auch, dass die Bürger über ausreichende digitale Kompetenzen verfügen, um die digitalen Angebote und Dienste nutzen zu können. In Deutschland gibt es hier noch Nachholbedarf, insbesondere bei älteren Menschen oder Menschen mit geringerem Bildungsniveau.
In Deutschland gibt es also sowohl Fortschritte als auch Herausforderungen beim Aufbau eines digitalen Staates. Weitere Anstrengungen sind erforderlich, um die Digitalisierung von Verwaltungsprozessen, Datenschutz und Datensicherheit, Breitband- und Mobilfunkversorgung sowie digitale Kompetenzen weiter voranzutreiben.
Wie weit ist man mit der E-Akte?
Die E-Akte, auch bekannt als elektronische Akte, ist ein Projekt, das die Verwaltung von Dokumenten und Akten in der öffentlichen Verwaltung digitalisiert. In Deutschland wurde das Projekt der E-Akte bereits vor einigen Jahren gestartet und es gibt bereits einige Erfolge bei der Umsetzung. Einige Beispiele für den Fortschritt bei der E-Akte in Deutschland sind:
Einige Bundesministerien haben bereits erfolgreich die E-Akte eingeführt und nutzen sie für die Verwaltung ihrer Dokumente und Akten.
Es gibt auch einige Länder und Kommunen in Deutschland, die bereits erfolgreich die E-Akte eingeführt haben.
Es gibt auch einige Pilotprojekte, die darauf abzielen, die E-Akte in der Justiz einzuführen.
Allerdings gibt es auch noch Herausforderungen bei der Einführung der E-Akte in Deutschland. Einige dieser Herausforderungen sind:
Interoperabilität: Eine der größten Herausforderungen bei der Einführung der E-Akte ist die Interoperabilität, das heißt, dass die verschiedenen Systeme der öffentlichen Verwaltung miteinander kommunizieren und Daten austauschen können.
Datenschutz und Datensicherheit: Eine weitere Herausforderung bei der E-Akte ist die sichere Speicherung und Verarbeitung von Daten, insbesondere sensibler Daten.
Kosten: Eine weitere Herausforderung bei der E-Akte ist die Finanzierung des Projekts, insbesondere für kleinere Kommunen und Länder, die über begrenzte Mittel verfügen.
Digitale Kompetenzen: Eine weitere Herausforderung bei der E-Akte ist die Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal, das die E-Akte einführt und betreibt und die notwendigen digitalen Kompetenzen besitzt.
Insgesamt kann man sagen, dass Deutschland Fortschritte bei der Einführung der E-Akte gemacht hat, aber es gibt immer noch Herausforderungen bei der Interoperabilität, Datenschutz, Kosten und digitalen Kompetenzen, die es zu überwinden gilt.
Wie steht es mit der Agilität der öffentlichen Verwaltung?
Die Agilität der öffentlichen Verwaltung bezieht sich auf die Fähigkeit der Verwaltung, schnell und flexibel auf Veränderungen in der Umwelt zu reagieren und Prozesse und Verfahren anzupassen. In Deutschland hat die öffentliche Verwaltung in den letzten Jahren einige Schritte unternommen, um agiler zu werden, aber es gibt immer noch Herausforderungen bei der Agilität.
Einige Schritte, die die öffentliche Verwaltung in Deutschland unternommen hat, um agiler zu werden, sind:
Einführung von Projektmanagement-Methoden: Einige Behörden haben begonnen, Projektmanagement-Methoden wie Scrum und Kanban einzuführen, um Prozesse und Verfahren flexibler zu gestalten.
Einführung von E-Government-Systemen: E-Government-Systeme ermöglichen es Bürgern, online mit der Verwaltung zu interagieren und erleichtern die Verwaltung von Verwaltungsprozessen.
Einführung von Datenanalyse-Tools: Einige Behörden haben begonnen, Datenanalyse-Tools einzuführen, um die Verwaltung von Daten zu verbessern und Entscheidungen datengetrieben zu treffen.
Allerdings gibt es auch Herausforderungen bei der Agilität der öffentlichen Verwaltung in Deutschland. Einige dieser Herausforderungen sind:
Kulturelle Herausforderungen: Die öffentliche Verwaltung in Deutschland ist oft durch starre Hierarchien und Regulierungen geprägt, die die Agilität behindern können.
Finanzielle Herausforderungen: Einige Behörden haben begrenzte Mittel, um in neue Technologien und Prozesse zu investieren.
Gesetzliche Herausforderungen: Einige Gesetze und Regulierungen können die Agilität der öffentlichen Verwaltung einschränken, indem sie den Austausch von Daten und die Interaktion mit Bürgern erschweren.
Einige Behörden haben Schwierigkeiten, qualifiziertes Personal mit den notwendigen digitalen Kompetenzen zu finden und zu halten.
Soweit ChatGPT. Ich habe natürlich das Buch gelesen, um mich auf das Autorengespräch vorzubereiten. Man hört, sieht und streamt sich am Mittwoch um 12 Uhr:
Siehe auch:
Ausblick auf Mittwoch, 12 Uhr. Livetalk mit @r_c_wesel Auf dem Weg zur Agilität in der öffentlichen Verwaltung https://t.co/FeZjk1FBc4
Der Bundesrechnungshof hat nach einem Bericht des Spiegels die Planungen der Bundeswehr für das sogenannte Sondervermögen von 100 Milliarden Euro scharf kritisiert. „In einem Zwischenbericht für die Haushaltsberatungen im Bundestag heißt es, die von Verteidigungsministerin Christine Lambrecht (SPD) vorgelegten Planungen für das Sonderbudget wiesen ‚erhebliche Mängel‘ auf und müssten »grundlegend« überarbeitet werden.“
Auf der Website des Bundesrechnungshofs kann ich übrigens den Zwischenbericht nicht finden.
Im Spiegel-Bericht heißt es weiter: Das Wehrressort habe in dem vorgelegten Haushaltsplan für den Sonderkredit insgesamt 60 Rüstungsvorhaben wie den Kauf von modernen F35-Kampfjets, neuen Transporthubschraubern oder ein digitales Funksystem fürs Heer aufgelistet.
„Allerdings überschritten die Kosten den Rahmen von 100 Milliarden deutlich. Die Prüfer warnen deswegen, das Ministerium wolle gleich mehrere Vorhaben starten, die durch den Sondertopf nicht gedeckt sind“, führt der Spiegel aus.
Aus Sicht der Prüfer sei dies schlicht unzulässig und ein klarer Verstoß gegen die Haushaltsordnung.
Bundeswehr und Verteidigungsministerium sind nach meinen Erfahrungen nicht dazu in der Lage, eine effiziente Beschaffung auf die Beine zu stellen. Ich erinnere an meine Opus: „Kostspielig scheitern mit Herkules – Über das technologische Heldenepos der Bundeswehr„. Vor rund zehn Jahren schrieb ich: Auch griechische Helden bringen der Bundesregierung keine Kompetenz bei ihren ambitionierten Projekten in der Informationstechnologie. Etwa das Mammut-Vorhaben der Bundeswehr mit dem martialischen Namen „Herkules“. Es ähnelt eher dem Stall des Augias, der ausgemistet werden muss.
Ein Bericht des Bundesrechnungshofes lässt den Abgrund des technologischen Irrsinns von Bundesbehörden ahnen. Es ist ein Dokument des Scheiterns, wie die Zeit süffisant berichtet: „Die Rede ist von verfehlten strategischen Zielen, Verzögerungen und dem Verzicht auf vertraglich vereinbarte Leistungen. Zudem habe die Truppe womöglich gegen das Vergaberecht verstoßen.“
Das Budget sei nachträglich ohne Ausschreibung erhöht worden. Was Siemens und IBM bei dieser öffentlich-privaten Partnerschaft mit einem Budget von rund 7,1 Milliarden Euro glücklich macht, könnte Konkurrenten auf die Barrikaden treiben – etwa mit einer Klage vor der Vergabekammer. Sie könnte das gesamte Vergabeverfahren wegen Formfehlern aufheben – nachträgliche Erhöhung des Budgets sieht die Vergabeverordnung nicht vor.
IT-Rohrkrepierer
Das Heldenepos ist aber wohl nicht nur juristisch angreifbar. In der Truppe häufen sich Beschwerden über ausgefallene Server, Netzwerkverbindungen, Drucker und Anwendungen. „Die überwiegende Mehrheit der Herkules-Nutzer glaubt mittlerweile sogar, die Bundeswehr hätte ihre Computertechnik ebenso gut selbst erneuern und managen können“, so die Zeit. Was vor sieben Jahren mit Vorschusslorbeeren startete, mutiert zu einem Rohrkrepierer – auch was die Abhängigkeit gegenüber den externen Anbietern anbelangt.
Nach Analysen des Sozialwissenschaftlichen Instituts der Bundeswehr verfüge das Militär nicht über umfassende Erfahrungen im Betrieb der stationären IT. „Im Klartext: Die interne Expertise im Umgang mit den Computersystemen geht stark zurück. Stattdessen ist die Truppe nun dauerhaft auf zivile Unterstützung von außen angewiesen“, schreibt die Zeit. Ein Fehler im System – nicht nur in der Bundeswehr. Statt IT-Spezialisten fest anzustellen und angemessen zu bezahlen, beauftragt man externe Berater mit satt dotierten Tagessätzen.
Berater moderieren Schuldfragen
Und die nisten sich in den Behörden wie Filzläuse ein – mit Tagessätzen von 1000 Euro und mehr. Besonders wenn aufwändige Technologie-Vorhaben des Staates aus dem Ruder laufen und in den Behörden das interne Gemetzel über Schuldfragen einsetzt, steigt die Laune der Consultants. Nachdem sie die Grabenkämpfe eine Weile beobachtet haben und wohlmöglich dem ein oder anderen pfiffigen Beamte einfällt, dass hochbezahlte Beratater zur Problemlösung eingekauft wurden, ist das Allheilmittel schnell gefunden: Ein Projektbüro in der Behörde, das ist die Lösung! Um effizient handeln zu können, zieht mit dem Berater mindestens noch ein so genannter Junior-Consultant mit ein und gemeinsam erfreut man sich am behördlichen Dauerstreit, der die Honorar-Uhr glühen lässt. Im Grunde reduziert sich diese Form der Berater-Tätigkeit auf die Protokollierung des organisatorischen Elends.
Aus sichereren Quellen wurde mir das Ende eines solchen Elends glaubhaft versichert. Nachdem das Projektbüro mit den öligen Worthülsendrehern protokollierte bis die Finger wund und die Kassen voll waren, empfahl man der Behörde, das Projekt einzustampfen. Für das Aufsetzen eines gänzlich neuen Projektes stünde man natürlich gerne zur Verfügung. So etwas nennt man dann wohl einen ewigen Berater-Kreislauf.
Berater schaffen weiteren Beratungsbedarf
Im Prinzip sorgen so die Schnösel im Dreiteiler selbst für weitere Beraterfälle. Und das ist auch in Zahlen belegbar. „Zwei Drittel des gesamten Beratungsumsatzes stammen aus Folgeaufträgen“, schreibt der TV-Journalist Thomas Leif in seinem Opus „beraten & verkauft“. Bei der so erfolgreichen Bundeswehr-Reform glänzte Roland Berger durch die „Unterstützungsmaßnahme Integriertes Reform-Management der Bundeswehr. „Aus dem ‚Pfadfindervertrag’ zum Start, wie die Branche den Mechanismus nennt, erwuchsen für Berger in den folgenden 19 Monaten neun weitere Verträge“, so Leif. In diesem Wust kann man schnell die Orientierung verlieren, ob überhaupt externe „Expertisen“ notwendig sind. Um das zu prüfen, beauftragen die liebwertesten Gichtlinge des Staates wahrscheinlich direkt einen Berater.
War eigentlich der griechische Nationalheld Herkules beim Ausmisten des Augias-Stalls erfolgreich? Das konnte in endlosen Sitzungen im Machtzentrum von König Augis nicht endgültig geklärt werden. Die Beratungen verschleppten sich so lange, bis Herkules schließlich den ihm gewährten Vorschuss aufgebraucht hat. Herkules, der zudem von Gläubigern bedrängt wird, sieht sich gezwungen, im Zirkus des Tantalos aufzutreten. Als den Helden in dieser aussichtslosen Lage die Botschaft des Königs von Arkadien erreicht, in der dieser gegen ein Honorar und Reisespesen um die Beseitigung der Stymphalischen Vögel bittet, beschließen Herkules und seine Geliebte Deianeira gemeinsam das Land zu verlassen – ohne Mistbeseitigung. Wenn das kein gutes Omen für die Bundeswehr ist.
Soweit mein Beitrag zum IT-Debakel und das organisatorische Versagen in der Bundeswehr. Ich habe nicht den Eindruck, dass es zu wesentlichen Verbesserungen im internen Gefüge des Militärs gekommen ist.
Alt-Bundeskanzlerin Angela Merkel hat 2021 ein paar wichtige Gedanken zur Innovationspolitik gesagt, die jetzt wieder auf die Agenda gesetzt werden sollten im Zuge der geplanten Ausgaben für die Verteidigung.
Ein paar Fragen sind schon bei mir eingetrudelt. Danke für die großartige Netzwerk-Kommunikation 🙂
Verlangt die gegenwärtige Sicherheitslage aufgrund ihrer beispiellosen Komplexität (konventionelle Bedrohung, nukleare Bedrohung, Cyber-Bedrohung, hybride Kriegsführung, Multi-Fronten-Auseinandersetzung, Wirtschaftskrieg, Rohstoffkrieg, Energiekrieg, sozial-mediale Botkriege etc.) innovative Defensiv- und Offensivinstrumente, mithin eine massive Beschleunigung des Technologietransfers in der Verteidigungsforschung?
Braucht es multidimensional robuste Systeme, mehr Dezentralität, mehr Autonomie, mehr Redundanz, mehr Selbstorganisation? Was sind die Kosten, was der Nutzen solcher Systeme und wie wird die quantifiziert?
Wie kann es gelingen, dass die Verteidigungsmehrausgaben eine doppelte Dividende generieren, neben höherer Verteidigungsfähigkeit auch positive Innovations- und Wachstumsimpulse? Vorbild DARPA
Ein spannendes Thema wird sicherlich die Digitalisierung der Land-Streitkräfte sein. Hinzu kommt du Revitalisierung kommunaler Infrastrukturen von Standort-Gemeinden, Breitband Anschlüsse an Kasernen, 5G-Campusnetze an Militärstationen und so weiter und sofort. Wie sehen Sie das?
In welchen Bereichen sehen bestehen jetzt besondere Herausforderungen für die Cyberagentur? In der IT-Technik?
Welchen Anteil der 100 Mrd. zusätzlich für den Verteidigungshaushalt sollte in Cybersicherheit investiert werden?
Habt Ihr weitere Fragen, die wir in diesem Zusammenhang diskutieren sollten?
Diese Thematik gehört auf alle Fälle dazu:
Deutschland muss krisenfester und krisenrobuster werden. In Krisen muss die Politik professioneller agieren: Interview mit Thomas de Maizière auf der #DigitalX im Sommer des vergangenen Jahres aktueller denn je. pic.twitter.com/R6lN8lUXRq
Lilith Wittmann deckte die Mängel der staatlichen Ausweis-App ID Wallet auf. Im c’t-Interview fordert sie die Bundesregierung auf, aus dem Debakel zu lernen: „Mein wichtigster Appell an die neue Bundesregierung ist deshalb: Baut endlich intern Kompetenz auf! Das Externalisieren von Digitalprojekten muss aufhören. Eine digitale ID ist kein Projekt, das man zu einer Agentur schmeißt, und dann ist das fertig. Das ist Basisinfrastruktur, um die sich der Staat kümmern muss.“
Stefan Pfeiffer fragt, ob sich die Verwaltung das wirklich leisten will?
Schaut man ein wenig auf die Ursprünge der Auslagerung von staatlichen Projekten zurück, so spielen die Berater dabei eine unrühmliche Rolle: Nach dem Niedergang der New Economy im Jahr 2000 ist der Staat als neues Feld für Beratungsmandate entdeckt worden. Sie proklamierten Consultants in einem Fachbuch nichts geringeres als die „dritte Revolution der Wertschöpfung“. Und zwar durch eine neue, radikale Form des Outsourcings. Spürbare Effizienzsteigerungen könnten nur erreicht werden, wenn die Erfahrungen aus der Fertigung auf firmeninterne Dienstleistungsprozesse erweitert würden. Business Process Outsourcing (BPO) heißt das im Fachjargon. Großkonzerne nutzen so genannte Innovationspartnerschaften, indem sie Co-Kompetenzen mit spezialisierten Unternehmensberatungen aufbauen, die dann gesamte Kerngeschäftsfunktionen übernehmen. Das könnten, so die Analyse der Buchautoren, natürlich nur die ganz großen Beratungsunternehmen bieten: Zu besichtigen bei einem früheren „Vorzeigeprojekt“, dem virtuellen Arbeitsmarkt der Bundesagentur für Arbeit (BA), das von dem ehemaligen BA-Vizechef Heinrich Alt als das „größte informationstechnologische Projekt“ der Republik gepriesen wurde. Warum für die Technikrevolution Mehrkosten in Höhe von 100 Millionen Euro entstehen, zählt wahrscheinlich für den BA-Cybermanager Alt zu den ungelösten Welträtseln seiner Beamtenkarriere. Denn die ausgerufene Wertschöpfungsrevolution kostet eigentlich nichts.
„Unsere Berechnungen zeigen: Von jedem Euro, den die deutsche Wirtschaft, Bund und Länder für Dienstleistungs- und Verwaltungsfunktionen ausgeben, könnten rein rechnerisch 11,6 Cent eingespart werden. Insgesamt entspricht dies rund 40 Milliarden Euro, ein Potenzial, das wir als ‚Bruttowertschöpfungsreserve’ bezeichnen“. So steht es in dem Revolutionsbuch. Das Ganze ging sogar noch einen Schritt weiter und werde die angespannte Stimmung auf den Fluren der BA-Vorstandsetage sichtlich entspannen. Der Innovationspartner finanziert die BPO-Projekte vorab mit eigenen Mitteln, die er dann im Laufe des Projekts durch Einsparungen und Effizienzsteigerung wieder hereinholen müsse. So lautete die Theorie. Die Praxis bescherte den virtuellen Arbeitsmarktarchitekten leider einen handfesten Skandal. Das Outsourcing-Mantra der großen Beratungshäuser erwies sich als teure Luftnummer.
Dass die großen Beratungsunternehmen sich nunmehr seit zwei Jahrzehnten auf Behörden und Verbände konzentrieren, ist nach Auffassung des Publizisten Rainer Steppan kein Zufall. Viele Konzerne hätten sich in den vergangenen Jahren sämtliche Consulting-Moden gefallen lassen und Strategien gewechselt wie Unterwäsche. Um das Jahr 2000 herum sei in der Privatwirtschaft eine regelrechte Beraterallergie entstanden und Budgets für die klassische Beratung wurden radikal gekürzt. „Also weichen die Berater auf die öffentliche Hand aus“, so Steppan.
Der öffentliche Sektor habe sich zu einem attraktiven Markt für die Branche entwickelt, den die Großen des Geschäfts unter sich aufteilen. Steppan warnte die Verantwortlichen des Öffentlichen Dienstes schon im Jahr 2003, in eine ähnliche Consulting-Hörigkeit zu fallen, wie die Top-Manager der freien Wirtschaft. „Der Bevölkerung ist nicht klar, dass jedes der anstehenden politischen Vorhaben ebenso scheitern kann wie die Transformationsprozesse der Privatwirtschaft.“ An den tiefgreifenden Reformen, die auf den Staat und seine Verwaltungen zukommen, wollten und wollen die Berater genauso kräftig verdienen wie an der Neuausrichtung fast aller größeren Konzerne in den 1990er Jahren.
„Es darf nicht sein, dass die Beamten hilflos mit den Achseln zucken und die Berater mit geldschweren Taschen von dannen ziehen, wenn ein öffentliches Projekt im Chaos endet“, moniert Steppan. Er ermahnt die Behörden, bei Ausschreibungen sorgfältiger vorzugehen. Es gäbe eine Vielzahl von kleineren und spezialisierten Consultingfirmen, die weitaus bessere Leistungen als die Marktführer erbringen. .
Fragwürdig sei dabei die Rolle eines sehr großen Beratungshauses im Bundesinnenministerium, berichten Insider. Legitime Frage: was machen die denn da, dass es eine zweite Studie braucht, um vorzuschlagen, einen Bundes-CIO zu installieren? Attestieren die sich nicht ihr eigenes Versagen? So lief das mit dem Bund Online-Projekten. Wie viele Milliarden Euro – inklusive Verteidigungsministerium Stichwort „Herkules“ – gingen in die Taschen der Consulting-Firmen in den vergangenen 22 Jahren? Wäre doch mal eine Anfrage im Bundestag wert. Oder via fragdenstaat.de.
