Tschakka-Gebrüll im System der Größenwahnsinnigen – #VW und Co.

Machtelite von gestern
Machtelite von gestern

Die großen Konzerne in Deutschland sind nach Auffassung von Thomas Sattelberger selbstherrliche Parallelgesellschaften:

„Und innerhalb der großen Konzerne sind Leitungsgremien noch mal eigene Parallelwelten, die umgeben sind von einem Hofstaat ähnlich wie bei Ludwig XIV. Das ist aber ein Spiegelbild der Gesellschaft.“

Die Folgen dieser abgeschotteten Machtblöcke kann man bei VW wie in einem Brennglas beobachten.

„Ein altes System versucht verzweifelt, alte Macht und alte Technologie zu verteidigen – zuerst in Grauzonen und dann illegal“, kritisiert der ehemalige DAX-Vorstand.

Aggressive Konzernziele

Generell setzen sich diese Organisationen extreme ökonomische Marktziele mit aberwitzigen Renditeerwartungen. Und das gilt nicht nur für VW. Diese aggressiven Ziele sind häufig mit nicht-innovativen Strukturen gekoppelt und einem strengen Regime des Gehorsams. Wer nicht spurt, wird bestraft.

„Da hocken dann die verängstigten oberen und mittleren Manager sowie Vorstände in ihren Büros und stellen sich die Frage, wer als Nächstes geköpft wird. Ihre gesamte Welt ist die Konzernwelt. Sie sind mit ihrer Rolle total verschmolzen, die sogar bis zum Suizid führt“, erläutert Sattelberger

Wer sich die Kommunikationsdesaster von VW anschaut, erkenne schnell, wie entrückt Wolfsburg von der realen Welt ist. Es ist der anmaßende Glaube, dass nichts schief gehen kann.

Und das war nach Meinung von Sattelberger auch lange Zeit so:

„Der Lopez-Skandal ging durch, der Skandal mit dem bezahlten niedersächsischen SPD-Bundestagsabgeordneten ging durch, die 13.000 Euro von Kanzler Schröder für den Wiener Opernball gingen durch, die Brasilien-Exkursion von Peter Hartz ging durch. Piech wurde dadurch nicht beschädigt. Der Druck auf Kunden und Partner, den VfL Wolfsburg zu sponsern, ging durch. Das ist ein System der Omnipotenz.“

Da werde despotisch durchregiert und der Vorstandschef bekommt nur das zu hören, was er hören will. Vonnöten wären Checks and Balances, um diesem Treiben ein Ende zu bereiten. Also ein Regelwerk, dass es unfähigen und machtbesessenen Managern sowie Unternehmern erschwert, allzu großen Schaden anzurichten. Die Mütter und Väter des Grundgesetzes haben das für die Politik sehr gut hinbekommen.

Die Täter des alten Systems können nicht sanieren

Für die Wirtschaft gilt das nicht. Die Machtsysteme von Konzernen und großen mittelständischen Unternehmen benötigen Störungen. VW hingegen holt die Täter des alten Systems an die Macht, um die Sünden der Vergangenheit zu bewältigen. Das könne nicht gutgehen, moniert Sattelberger. Die jüngsten Berichte über Audi und den VW-Aufsichtsratschef belegen das.

„Man darf nicht den Bock zum Gärtner machen“, moniert Sattelberger und fordert härtere Corporate Governance-Regeln, die in der angelsächsischen Welt schon vor Jahrzehnten öffentlich debattiert und eingeführt worden sind.

Auch in Skandinavien gibt es gute Modelle. So wird der Nominierungsausschuss für Vorstandsposten nicht vom Aufsichtsrat gebildet, sondern von der Hauptversammlung bestimmt.

Wer sich hingegen Aufsichtsräte wie bei VW näher anschaut, weiß, warum es keine richtige Aufsicht gibt.

„Da sitzen die Familienmitglieder Piech und Porsche, da sitzen zwei ruhige Vertreter aus Katar, da sitzt eine Bankerin aus der befreundeten Wallenberg-Familie, das Land Niedersachsen und die wohlgestimmte Arbeitnehmerseite. Wir alle wissen, was da passiert. Das ist eine Konstruktion, um als Arbeitsbeschäftigungsmaschine für Niedersachsen zu dienen“, führt Sattelberger aus.

Von wirklicher Kontrolle könne da nicht gesprochen werden.

Habitus statt Qualifikation

Nominierungen für Vorstandsposten würden leider im Verborgenen laufen. Die Entscheidung der Telekom, ihn als Personalvorstand an Bord zu holen, sei klandestin – also im Verborgenen – auf einem Schloss in der Nähe von Berlin abgelaufen. Oben zähle nur noch der Eindruck im Gespräch. Habitus sei dabei wichtiger als die Qualifikation.

„Das ist nur ein kleines Referenzsystem. Unterhalb der Top-Etage sieht das anders aus. Da kommt eine ausgefeilte und sehr valide psychologische Eignungsdiagnostik zum Einsatz“, weiß Sattelberger.

Würde man dieses Verfahren auch bei Top-Managern als Hürde setzen, könnte man schnell erkennen, dass viele von denen einen Schatten in der Birne haben – neurotisch, aggressiv, machiavellistisch und teilweise auch psychopathisch.

„In einer guten Eignungsdiagnostik kommt man an solche Themen ran. Aber oben wird die nicht mehr angewandt. Das wissenschaftliche Auswahlverfahren gibt es für das gemeine Volk. An der Unternehmensspitze zählt nur noch der Habitus“, so Sattelberger.

Zu einem ähnlichen Befund gelangt der Psychologe Dr. Robert Hare. Auch er wertet die Einstellungen und Handlungen vieler Führungskräfte im Unternehmen als psychopathisch.

Es gilt, „Konkurrenten zu vernichten oder auf die eine oder andere Weise zu schlagen. Sie zerbrechen sich nicht lange den Kopf darüber, wie sich ihr Verhalten auf die breite Öffentlichkeit auswirkt, solange die Leute die Produkte des Unternehmens kaufen.“

Nachzulesen in dem Joel Bakan-Opus „Das Ende der Konzerne“.

Psychopathie-Diagnose für Konzerne

Große Unternehmen unterliegen komplett der Psychopathie-Diagnose von Hare. Sie handeln unverantwortlich, weil bei der Verfolgung ihrer Ziele jeder gefährdet ist, der ihnen in die Quere kommt. Sie versuchen, alles und jeden zu manipulieren, einschließlich der öffentlichen Meinung. Im Social Web wird das mit dem Weihrauch digitaler Coolness kaschiert. Hare verortet bei Konzernen – bei großen Mittelständlern ist das nicht anders – einen Hang zum Größenwahn, wenn sie ständig behaupten, die Nummer eins zu sein. Zu beobachten bei jedem Messe-Kickoff mit Tschakka-Gebrüll. Asoziale Neigungen sind ebenfalls typisch und die Unfähigkeit, Schuldgefühle zu empfinden. Wenn sie wie VW bei einem Gesetzverstoß erwischt werden, zahlen sie den Ablass und machen unbeirrt weiter. Bei Großunternehmen regieren oberflächliche Kontakte:

„Ihr einziges Ziel besteht darin, sich der Öffentlichkeit auf eine Weise zu präsentieren, die anziehend wirkt, aber nicht kennzeichnend für ihre wahre Natur sein muss“, so Hare.

Das zählt zu den herausragenden Kennzeichen von Psychopathen. Sie sind berüchtigt für ihre Fähigkeit, ihre egozentrische Persönlichkeit hinter einer einnehmenden Fassade zu verbergen. Man braucht nur auf die unrühmliche Geschichte des Energiekonzerns Enron blicken, die sich mit großzügigen Unterstützungen von Kommunen, Kunstprojekten, Museen, Bildungseinrichtungen und Umweltschutzgruppen hervortaten. Am Ende brach der Wohltätigkeitsaktionismus unter der Last von Habgier, Überheblichkeit und krimineller Energie zusammen.

Es reicht dabei allerdings nicht aus, mit dem Finger auf einzelne Führungspersönlichkeiten zu zeigen.

„Ob sich Mitarbeiter unethisch verhalten, hängt entscheidend von Strukturen, Regeln und Gepflogenheiten der gesamten Organisation ab“, schreibt Kilian Wawoe in einem Beitrag für die Zeitschrift „Psychlogie heute“ (September-Ausgabe).

Der Autor verweist auf die Forschungsarbeiten von Leon Festinger, der das Konzept des sozialen Vergleichs entwickelt hat.

„Es besagt, dass Mitglieder einer Gruppe miteinander wetteifern, um sozialen Status zu erlangen. Nun könnte man meinen, dass die Person an der Spitze glücklich mit ihrer Position sei und weiteren Wettbewerb einstellt. Dies ist jedoch nicht der Fall“, so Wawoe.

Sie fangen an, sich mit anderen Top-Managern zu messen. Etwa der ehemalige VW-Chef Winterkorn, der sein Unternehmen zum „profitabelsten, faszinierendsten und nachhaltigsten Automobilhersteller der Welt“ führen wollte. Klingt nach Größenwahn. Was passiert, wenn überhebliche Manager Ziele setzen, die unmöglich zu erreichen sind? Intern führt das zu „groupthink“.

„Die Gruppe isoliert sich selbst, und ihre Mitglieder bestärken sich gegenseitig in ihren Plänen und Ideen“, erläutert Wawoe, früherer Personalchef der ABN-AMRO-Bank.

Informationen, die diese Planungen widerlegen könnten, werden systematisch ignoriert – beispielsweise die Unmöglichkeit, preisgünstige und zugleich saubere Dieselautos zu fertigen.

Was nicht passt, wird passend gemacht

Der Psychologie heute-Autor vergleicht das mit den Fünfjahresplänen der Sowjetunion. Am Ende werden die Arbeitsresultate so manipuliert, dass das Ergebnis dem Plan entspricht. Was nicht passt, wird passend gemacht. Wer aus diesem Raster ausschert, wird bestraft. Wer weiter an der Inszenierung der Baron Münchhausen-Projekten strickt, macht Karriere. Die Ursachen für den Diesel-Gate basieren auf den Organisationsstrukturen, die sich in fast allen Weltkonzernen finden lassen: Geschlossene und egozentrische Einheiten agieren wie ein Psychopath: Unberechenbar, unkontrolliert und beziehungsunfähig. Das Fundament sind autokratische Top-Manager, die mit emotionalen Ausbrüchen ihre Belegschaft zu Ja-Sagern degradieren. Ein Konzern sei nichts anderes als ein Psychopath, bemerkt auch Stefan Holtel im Gespräch mit dem Soziopod-Blogger Patrick Breitenbach. Diese Erkenntnis hilft vor allem dem gemobbten Mitarbeiter weiter, weil er Abstand finden kann zwischen sich und der Konzernstruktur.

„Mit Psychopathen zu interagieren ist schwierig. Man kann keine Vertrauensbasis aufbauen, man weiß nie, was im nächsten Augenblick passiert“, sagt der Spezialist für Künstliche Intelligenz.

Für die Überlebensstrategie innerhalb des Konzerns mag diese Erkenntnis hilfreich sein, auch wenn eine Portion Fatalismus dabei herausspringt oder die innere Kündigung. In den Machtbeziehungen zur Außenwelt ist diese Konstellation äußerst problematisch. Patrick Breitenbach warnt vor einer Akkumulation von Macht, die von psychopathischen Organisationen ausgeht. Konzerne akkumulieren nicht nur ökonomisches Kapital, sondern soziales Kapital über Beziehungen, Netzwerke und Eliten, kulturelles Kapital über Informationsvorsprünge und symbolisches Kapital über Expertentum und Maschinen.

Um das zu ändern, fordert Sattelberger eine Corporate Governance, die ein strengeres Regelwerk erstellt und Fehlverhalten sanktioniert. Man brauche Störenfriede im Vorstand und eine Graswurzelbewegung im Unternehmen. Es müsse eine Personalfunktion geben, die souveräner agiert. Zudem benötigt man eine konsistente kritische Medienbranche als Kompass für gutes Unternehmertum und gutes Management. Fehlentwicklungen und Korruption müssten kontinuierlich angeprangert werden. Darüber hinaus benötige man analog zu Politikern eine ManagerWatch-Plattform und eine digitale APO, um den zivilgesellschaftlichen Druck zu erhöhen.

Reicht das? Was könnte man noch machen?

Wir sollten bei diesem Thema nicht zur Tagesordnung übergehen.

Manager sollten in der Netzwerk-Ökonomie wie Architekten arbeiten – Abgesang auf die Macho-Elite #dieselgate #NEO15

Auch eine Möglichkeit des Krisenmanagements
Auch eine Möglichkeit des Krisenmanagements

Welche Management-Kompetenzen sind in Krisen wichtig? Mitnichten die Macho-Sprüche von Freenet-Chef Christoph Vilanek, der im Interview mit der Süddeutschen Zeitung den allwissenden Entscheider auf der Chefetage simulierte. Sätze wie „Das ist mit allen abgestimmt“ lösen bei ihm körperliche Beschwerden aus. Etwa mehr Harndrang? Egal. Er glaubt, dass das ganze Gefasel von Teambildung nicht „mehr“ funktioniert.

„Das stammt aus einer Zeit, in der Mitarbeiter deutlich breitere Aufgabenfelder hatten. Inzwischen sind alle Spezialisten. Wir überfordern die Menschen maßlos damit, einzuschätzen, welche Auswirkung eine fachlich richtige Entscheidung in einem Bereich auf alle anderen Bereiche hat. Diesen Überblick muss derjenige haben, der auch die Führungsverantwortung hat. Deshalb muss ein Manager heute autokratischer führen als vor 15 Jahren“, glaubt Vilanek.

Ein BWL-Sprücheklopfer aus dem Bilderbuch, der wahrscheinlich breitbeinig den Redakteuren erklärte, warum er Porsche fährt und warum er vor seiner Managerkarriere als 27jähriger auch schon Porsche gefahren ist. Solche Sympathieträger sind mir auch bei meinem VWL-Studium an der FU-Berlin über den Weg gelaufen – es waren meistens Betriebswirte, die mit schnellen Wagen unterwegs waren und am Freitag schon das Surfbrett aufs Dach schnürten. Sicher ein Klischee, aber bei manchen Zeitgenossen eben doch kein Klischee.

Autokraten sind schlechte Krisenmanager

Wäre Vilanek ein guter VW-Krisenmanager? Weit gefehlt. Er wäre genauso in die Affäre hinein gestolpert wie das autokratische Winterkorn-Regiment. Testosterongesteuerte Schönwetter-Chefs, die bei Gegenwind zu Zwergen schrumpfen und dümmliche Ehrenwort-Pressestatements vom Teleprompter ablesen.

Wer fachliche Entscheidungen und deren Auswirkungen nicht transparent diskutiert, beitreibt Seilschaften-Politik und demontiert nötige Gegengewichte, um Fehlentscheidungen zu minimieren.

„Ein Despot wie Piëch und seine despotischen Vasallen Winterkorn et al produzieren eine Kultur kalter Gier und Macht“, kommentierte Personal-Experte Thomas Sattelberger auf Twitter.

Sattelberger Demokratisierung

Alleinherrscher erhöhen die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen. In Anlehnung an den Philosophen Karl Popper könnte man auch sagen: Es kommt darauf an, Institutionen so zu organisieren, dass es schlechten oder inkompetenten Herrschern unmöglich ist, allzu großen Schaden anzurichten. Das gilt für Demokratien, für Unternehmen und sonstige Organisationen. Besonders in einer Zeit, wo selbst Produkte mit der Außenwelt vernetzt sind. Dort würde die Digitalisierung jene Zusammenarbeit erzwingen, die der Gewerkschafter Osterloh bei VW einfordert.

Vernetzung erfordert Zusammenarbeit

„Aber auch hier scheint es bei Volkswagen erhebliche Defizite zu geben. Wenn im Konzern die Transparenz herrschte, die moderne IT möglich macht, müsste man sich nicht darüber streiten, wann die Information eines Mitarbeiters über das Softwareproblem an einen Chef der Motorenentwicklung und danach vielleicht an den Vorstandsvorsitzenden weitergegeben worden ist. Man wüsste es einfach“, schreibt FAZ-Redakteur Knop.

Ausführlich in meiner The European-Kolumne nachzulesen.

Ein Manager sollte in der Netzwerk-Ökonomie eher wie ein Architekt arbeiten, fordert Professor Martin Kornberger „Management Reloaded – Plan B“, erschienen im Murmann-Verlag:

„Denn beide greifen nicht direkt in das Leben der Menschen ein, aber schaffen Strukturen – Orte des Austausches, Zonen der Konzentration, Übergänge und Verbindungen – und damit Möglichkeitsräume.“

In einer vernetzten Wirtschaft liegt die Aufgabe des Managers eher bei der Bereitstellung einer Infrastruktur, die Dritten erlaubt, miteinander zu arbeiten, ohne auf einen über ihnen stehenden Manager als allwissenden Koordinator angewiesen zu sein.

„Der Netzwerkmanager gleicht eher einem Diplomaten, der Beziehungen zwischen Systemen mit Eigensinn und -logik auslotet, als dem Ingenieur, der die Zahnräder einer Maschine festschraubt.“

Wie man die geschlossenen Kasten der Wirtschaftselite durchbricht, thematisiert der ehemalige Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger in seiner Keynote am ersten Tag der Next Economy Open. Thema: “Unternehmensbürger, digitale APO und Offline-Rebellen – Zusammen für Pluralismus und Transformationsfähigkeit von Organisationen”.