Die Strategien der Social Media-Superstars: Live-Interview mit Studienautor Julian Kawohl

Influencer-Marketing und Strategien digitaler Superstars – was kann man von Kardashian & Co. für den Erfolg im Netz lernen?Interview mit Professor Julian Kawohl über die aktuelle Studie der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin.

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Die Tricks der Influencer – Erfolgsrezepte von Kardashian & Co.

Auf der Suche nach den Social Web-Champions

Social Media Stars setzen auf Netzwerke mit anderen Influencern und die richtige Mischung von privaten Informationen und Content-Marketing – Analyse der 37 einflussreichsten Accounts – Von der Kardashian-Sippe über Popstars wie Justin Bieber, Fussballer wie Ronaldo und Messi bis hin zu Bill Gates

Die Social Media-Stars steigern ihre Follower-Zahlen, indem sie gezielt mit anderen Top-Influencern zusammenarbeiten. Sie mixen durchdacht private Infos mit dem Content Marketing der eigentlichen Star-Tätigkeit. Und die meisten Influencer beschränken die Zahl der Botschaften, um ihre Fan-Gemeinde nicht zu überfordern.  Diese Erfolgsfaktoren zeigt eine Analyse der Strategien der 37 weltweit einflussreichsten Social Media-Stars – man nennt sie auch Influencer. Durchgeführt wurde die Studie von Professor Julian Kawohl, Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, dem Betriebswirt Florian Lieke und dem Agenturgründer Sven Wedig. Sie untersuchten die Strategien von IT-Girls wie den Kardashian’s, von Models wie Cara Delevigne oder Gigi Hadid, von Fußballstars wie Christiano Ronaldo oder Lionel Messi, von Popstars wie Justin Bieber oder Taylor Swift und Starunternehmern wie Bill Gates oder Elon Musk. Alle diese Promis schneiden in der umfassenden Untersuchung besser ab wie die Top-Stars unter den privaten Bloggern rund um Cameron Dallas, Elise Strachan oder Lele Pons. Eine Vermischung von privaten Posts und Inhalten aus dem Kern-Bereich des jeweiligen Influencers verspricht den größten Erfolg in der Zielgruppe. Produktplatzierung funktioniert immer dann, wenn sie dosiert erfolgt und in den Kontext des Influencers passt. 

Wenn Christiano Ronaldo einen Tweet absetzt, können dies theoretisch bis zu 150 Millionen Menschen verfolgen. Doch nicht nur den Stars, die bereits am Ball oder der übrigen analogen Welt berühmt sind, gelingt es, Millionen Fans mit den eigenen Inhalten zu aktivieren. Unter den Top-Stars der Influencer-Szene tummeln sich auch diverse Persönlichkeiten, die ihren prominenten Status ausschließlich über das Web erlangt haben.

„In unserer Studie wollten wir bewusst untersuchen, welche Unterschiede es zwischen bereits vorher prominenten und rein im Netz entwickelten Digital-Stars gibt und wo die jeweiligen Erfolgsfaktoren liegen“, erläutert Professor Julian Kawohl. In der Analyse von über 2300 Beiträgen über einen Monat konnte herausgefunden werden, welches Vorgehen auf den Social Media-Plattformen Facebook und Instagram die Aussicht auf mehr Follower, höhere Interaktion mit der Community und Attraktivität für Unternehmen erhöht.

Pro Monat veröffentlicht jeder der auf Basis der Rankings des Forbes-Magazins ausgewählten Social Media-Stars durchschnittlich 33 Beiträge auf Instagram und 30 Beiträge auf Facebook. Mit 162 Posts im Monat liefert die Lifestyle-Bloggerin Huda Kattan ihrer Community die meisten Beiträge. Danach folgen mit 156 und 92 Posts pro Monat die privaten Influencer Kayla Itsines (Fitness & Sports) und Chiara Ferragni (Fashion). Mit Ausnahme von Ferragni wirkt sich das hohe Aktivitätsniveau der Influencer jedoch primär negativ auf die Reaktion der Follower aus.

„Viel hilft hier gerade nicht viel, sondern eine sanfte Dosierung ist der Schlüssel zum Erfolg“, so Kawohl. Berechnet man den Durchschnitt derjenigen Influencer, die eine sehr gute Interaktionsrate (also die Summe der Likes und Comments im Verhältnis zur aktuellen Follower-Zahl) jenseits von 5 Prozent aufweisen, so liegt die Posting-Frequenz hier bei 22 Posts pro Monat auf Instagram.

Die Studie entschlüsselt, nach welchem System die wichtigsten internationalen Social Media Stars auf Facebook und Instagram mit ihren Followern interagieren.

„Es gibt klare Erfolgsformeln für Postings, die einen digitalen Star machen. Zentral ist dabei, zunächst die Ziele und Zielgruppe festzulegen und neben der Reichweite vor allem auf das Engagement der Follower zu schauen. So lässt sich durch den direkten Austausch mit der Community über Diskussionsformate die Aktivierung der Follower ausbauen“, erläutert Kawohl.

Zudem kommt es auf den richtigen Themenmix an. Die Forscher haben herausgefunden, dass „Beauty & Lifestyle“, „Fitness & Sport“ sowie „Fashion & Mode“ die Top-Kategorien sind, um in der Breite bei den Followern zu punkten. „Die Follower werden mit einem ausgewogenen Mix aus privaten Inhalten und zur eigenen Persönlichkeit passenden Content Marketing begeistert und an den Star gebunden“, stellt Kawohl fest.

Darüber hinaus nutzen die Stars sehr häufig die gegenseitige Empfehlung im Bloggernetzwerk. „In unserer Analyse konnten wir mehrere Influencer-Netzwerke identifizieren, die sich immer wieder gegenseitig promoten.“ Früher nannte man so etwas Zitationskartell.

Die Stars nutzen hierbei in erster Linie drei Kategorien von Netzwerken: Familie, Blogger-Freunde oder Blogger-Kollegen meist aus dem eigenen Bereich.

Weitere Erfolgsmuster sind die Zurschaustellung bestimmter Attribute wie Sexyness (z. B. Justin Bieber), Schönheit (z.B. Gigi Hadid) oder Bodenständigkeit (z.B. Elon Musk) oder auch die Verknüpfung mit anderen Showformaten (z.B. die Kardashian’s mit ihrer Realityshow).

Die Studie deckt sehr klar auf, dass die Eigenpromotion von Produkten, Marken und Plattformen deutlich schlechter bei den Followern ankommt. “Wer sich und seine eigenen Themen selbst zu viel zur Schau stellt, für den geht der Schuss nach hinten los. Auch wenn soziale Netzwerke zur Selbstdarstellung animieren, sollte diese mit Blick auf die Zielgruppe bedacht und dezent eingesetzt werden“, so der Rat des Wirtschaftsforschers.

Deutsche Blogger sucht man übrigens vergeblich unter den weltweiten digitalen Superstars. Die hiesigen Größen rund um Bibi, Dagi Bee und Fitness-Model Pamela Reif schaffen es zwar hierzulande auch, Millionen Follower zu aktivieren. International spielen sie keine Rolle, weil sie primär auf Deutsch posten. „In vergangenen Studien haben wir den Fokus auch schon bereits ausschließlich auf die Top-Influencer in Deutschland gelegt und sehen dort ähnliche Erfolgsmuster. Dass wir hierzulande keine weltweiten Stars hervorbringen, muss nicht so bleiben. Gerade weil die Erfolgsmechanismen übertragbar sind, sollten auch die deutschen Top-Influencer aus unserer Sicht über die Internationalisierung ihrer Inhalte nachdenken“, so das Fazit von Professor Kawohl.

Wie viele Betriebsräte gibt es in Startup-Unternehmen? Über das Leben im Hipster-Bullshit @MathildeRama @derfreitag #Xing #NewWork

Die New Work-Bewegung betreibt in Deutschland wirkungslose Canapé-Events zur Gewissensberuhigung. Supermarkt-Verkaufspersonal, Personal von Pflegediensten, Betriebsräte, Beschäftigte im Niedriglohnsektor, schlecht bezahlte Clickworker oder Vertreter der rund 1,5 Millionen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die sich mit Arbeitsverträgen auf Abruf herumschlagen müssen, von fiesen Chefs am Arbeitsplatz mit Webcams überwacht und in Echtzeit dirigiert werden, sucht man bei den hochpreisigen Veranstaltungen in cool wirkendem Ambiente vergeblich. Siehe dazu auch: Über die untergrabene Freiheitsidee: Firma als Diktatur

Da hilft auch die Umbenennung von Xing SE in New Work SE nicht weiter. Das ist eher der Gipfelpunkt des Zynismus.

Änderungen im Gallup-Zufriedenheitsindex sind ebenfalls nicht feststellbar. So unternehmen angeblich viele Arbeitgeber große Anstrengungen, um Mitarbeiter an sich zu binden. Dennoch stagniert der Anteil der Arbeitnehmer, die eine hohe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber aufweisen bei mageren 15 Prozent. Ebenso viele Arbeitnehmer haben innerlich bereits gekündigt. 70 Prozent der Beschäftigten sind emotional gering gebunden und machen lediglich Dienst nach Vorschrift. Rechnet man die 85 Prozent Unzufriedenen auf die erwerbstätige Bevölkerung hoch, sind das rund 30 Millionen Menschen. Und dieser Wert hat sich seit dem Start des Index vor knapp 20 Jahren kaum verändert. Der Anteil der Zufriedenen lag damals bei 16 Prozent.

Beim deutschlandweit ersten Dorfcamp ist das vor einiger Zeit intensiv mit Ute Schulze, Mike Schnoor, Tim Ebner und Christian Bartels in einer Session unter dem Thema „New Work – Mehr Schein als Sein“ diskutiert worden. Resümee: Menschen müssen sich in der Dienstleistungs- und Netzökonomie besser organisieren. In der industriellen Revolution ist das durch Arbeitervereine und Gewerkschaften geschehen. Die zersplitterte und hoch moderne Arbeitswelt unserer Tage hat den Organisationsgrad der Beschäftigten dramatisch reduziert.

Mike Schnoor verwies auf die Startup-Szene und auf Agenturen. Als Indikator könnte die Zahl der Betriebsräte in solchen Unternehmen herangezogen werden. Sie wird wohl erschütternd niedrig ausfallen. Bei den sogenannten Leiharbeitern und den Beschäftigten auf Abruf werden die Ergebnisse auch nicht besser abschneiden. 

Mathilde Ramadier hat das im Interview mit „Der Freitag“ trefflich auf den Punkt gebracht: Die Freiheit der Start-ups ist für sie eine neoliberale Lüge. Das Gerede über flache Hierarchien, jeder ist Unternehmer im Unternehmen, wir sind alle gleich und haben uns lieb, ist phrasenhafte Verarsche. „Es gab Start-ups, bei denen wir alle Manager von etwas waren: People-Manager, Country-Manager, der Herr am Empfang war Office-Manager. Das Wort hatte keinen Sinn“, so Ramadier.

Ein Heer von Managementberatern, Umstrukturierungsexperten und neuen Unternehmern plädiert gebetsmühlenhaft für flache Hierarchien, Eigenverantwortlichkeit, Innovation und Flexibilität – ohne die Machtstatik auch nur in Ansätzen anzutasten. „Größere Unternehmen wurden restrukturiert, so dass sich ganze Abteilungen als eigenständige ‚profit centers‘ wiederfanden. Dies geschah unter der Maßgabe, mehr Spielraum zu ermöglichen und den Unternehmergeist auf allen Ebenen zur Entfaltung zu bringen mit dem Ziel, die Wertschöpfung zu erhöhen und dem Management bessere Durchgriffsmöglichkeiten an die Hand zu geben“, erläutert Felix Stalder.

Sozialstaatliche Absicherung Einzelner hält man für überholt. Kollektive Institutionen, die für eine gewisse Stabilität in der Lebensführung sorgen können, gelten als bürokratische Hindernisse. Wer nach einem Betriebsrat fragt, fliegt raus und wird gilt fortan als Spielverderber. Um politische Freiheit, soziale Verantwortung und Autonomie geht es den Flexibilisierungsideologen ganz und gar nicht. Sie wollen mehr Spielraum für ihre Nasenring-Systeme bekommen. Lasst Euch von der Hipster-Scheiße nicht beeindrucken. Dahinter steckt egozentrischer Vulgärkapitalismus, der den Staat als Ärgernis sieht und ihn unterlaufen will.

Über die Verwaltungsmentalität und das Vasallentum in deutschen Unternehmen

Bürokraten-Regime

In Zeiten radikaler Veränderungen in Unternehmen ist es interessant, wie ausgeprägt die „Verwaltungsmentalität“ im Management ist. Also verwalten statt gestalten. In einer qualitativen Forschungsstudie von Professor Matthias Sure von der Hochschule Fresenius wurde das auf Basis von Fallstudieninterviews sowohl mit Geschäftsführern verschiedener Unternehmen und Branchen als auch mit Top-Management-Beratern und Coaches unter die Lupe genommen.

„Im Ergebnis zeigt sich eine überwiegend (selbst-)kritische Betrachtung des Phänomens der Verwaltungsmentalität im deutschen Management und eine mehrheitlich problematische Einschätzung sowohl der Geschäftsführer als auch der Berater hinsichtlich der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit deutscher verwaltungsmentalitäts-geprägter Unternehmen“, schreibt Sure.

Die wichtigsten Befunde: Mit zunehmender Verwaltungsmentalität im Management nimmt das Vertrauen in die Mitarbeiter und das Ausmaß der Delegation ab: Als Gründe dafür wurden genannt, dass Verwalter ihrer Umgebung eher misstrauen und auch aus diesem Grunde entweder nur sehr spärlich und zumeist eher unwichtige Aufgaben delegieren. Häufig werde wird dies in Verbindung mit besonders jungen Nachwuchskräften exerziert, deren Führungserfahrung gering ist und besonders loyal gegenüber Vorgesetzten handeln. „Dies befördert nicht selten eine Kultur des Vasallentums, in der sich der Verwalter sicher fühlt, weil er weiß, dass am Ende nichts im Unternehmen ohne seine ausdrückliche Absolution geschieht, die gleichwohl aber zu langen und ineffizienten Prozessen führt, die das Unternehmen und seine Mitarbeiter nicht unwesentlich lähmen können“, erläutert Sure.

Verwaltungsmentalität im Management erzeuge nach Ansicht der Mehrzahl der Befragten eher Nivellierung. So werden häufig Persönlichkeiten befördert, die den Vorgesetzten ähneln – Schmidt zieht Schmidtchen nach. So werde Gleichartigkeit im Denken und Handeln belohnt und Diversität beschränkt.

Loyale Mitarbeiter, die dem Management nicht widersprechen, werden tendenziell eher befördert und belohnt als andere. „In der Folge dient dabei insbesondere die (monetäre) Incentivierung in ihrer Regelmäßigkeit als Disziplinierungsinstrument, um Abhängigkeit und Konformität zu verstärken. Demzufolge findet Differenzierung nach Meinung der meisten Befragten eher anhand von persönlichen Freund-Feind-Klassifizierungen und weniger anhand von objektiver Leistung oder Innovationspotenzial statt. In der Tendenz führt das nach Ansicht einiger Studienteilnehmer dazu, dass vermehrt potenziell überforderte Manager in Führungspositionen gelangen“, führt Sure weiter aus. Hier kann man eine schöne Übereinstimmung mit den Ergebnissen des Gallup-Instituts zur Mitarbeiterzufriedenheit finden.

Verwaltungsmentalität korrespondiert nach Ansicht der überwiegenden Mehrheit der Befragten nicht mit einer produktiven Informations- und Kommunikationskultur: „Das äußert sich darin, dass Informationen von Verwaltern vielfach als Machtmittel eingesetzt werden und somit Transparenz so wenig wie möglich praktiziert wird. Eine solche Informationspolitik wird durch moderne Kommunikationstools (Outlook, Lotus Notes, etc.) nach Ansicht von Geschäftsführern höherer Altersklassen eher erleichtert und befördert, wogegen die Vertreter der jüngeren Altersklasse diesen Effekt als weniger relevant ansehen“, so Sure.

Verwaltungsmentalität werde von einer deutlichen Mehrheit der Befragten häufig auch durch eine mangelnde persönliche Zugänglichkeit der Managementvertreter reflektiert, indem Vertraute als Puffer vorgeschaltet werden, um direkte und möglicherweise unerfreuliche Kommunikation und Interaktion zu vermeiden. Man kann es auch als Abschottungsstrategie bezeichnen. Wenig ausgeprägt ist zudem die Konfliktbereitschaft.

Konflikte werden gerne unpersönlich über Emails ausgetragen, um einer direkten Konfrontation möglichst aus dem Wege zu gehen.

Statt deutlicher und offener Sprache sowie Konfrontation scheinen Geräuschlosigkeit und Nicht-Angreifbarkeit im Fokus von Managern zu stehen, die nach Ansicht vieler Beobachter zu immer gleichförmigeren und angepassteren Verhaltensweisen führen, welche schwerpunktmäßig dem der Risikoabsicherung und dem eigenen Fortkommen dienen.

Zusammenfassung: Als besonders prägend für eine Verwaltungsmentalität im Management werden von den Studienteilnehmern mangelnde Risikobereitschaft, intransparentes Informations- und Kommunikationsverhalten, Förderung von Gleichartigkeit und Vasallentum, das Festhalten an alten bewährten Strukturen und Verfahren sowie stark ausgeprägtes Kontroll- und Absicherungsverhalten in Verbindung mit einer fehlenden Innovationskultur vorgebracht. „In diesem Zuge konnte die vorliegende explorative Mehrfachfallstudie insbesondere Facetten, Ursachen und Wirkungen einer Verwaltungsmentalität im Management in detaillierterem Ausmaß beleuchten als dies in der bisherigen wissenschaftlichen Literatur der Fall gewesen ist“, resümiert der Studienautor.

Um die ökonomischen Auswirkungen dieser Gemengelage näher zu ergründen, müssten weitere differenzierte Analysen zu quantitativen Zusammenhängen angestellt werden.