Die deutsche Fußballnationalmannschaft kann ein Spiel statistisch dominieren und trotzdem ausscheiden. Im WM-Spiel gegen Paraguay hatte Deutschland 75,4 Prozent Ballbesitz. Die Mannschaft schlug 55 Flanken, ein Rekordwert seit Beginn der detaillierten Datenerhebung. Am Ende zählte keine optische Überlegenheit. Das Ergebnis zählte. Deutschland schied aus.

Das Beispiel sitzt, weil es den Kern jeder Performance-Debatte freilegt. Wer Ballbesitz misst, misst Kontrolle. Wer Flanken zählt, misst Aktivität. Wer das Ergebnis ansieht, misst Wirkung. Organisationen verwechseln diese Ebenen täglich. Sie erfassen Meetings, Dashboards, Projekte, Zielsysteme, Trainingsstunden, Kulturprogramme und Reorganisationen. Aus all dem entsteht Bewegung. Leistung entsteht erst, sobald Bewegung in Wirkung übersetzt wird.

Professor Stephan Fischer, Direktor am Institut für Personalforschung der Hochschule Pforzheim, sprach bei der ZP Digital Experience über den „Organizational Performance Report 2026“, den Ingentis gemeinsam mit ihm erarbeitet hat. Der Titel der Session unter der Moderation von Rebekka Ilgner lautete: „Performance ist kein Zufall: Was leistungsfähige Organisationen besser machen“. Das klingt wie ein Managementsatz. Tatsächlich führt der Vortrag mitten in die deutsche Produktivitätsdebatte: mehr Leistung, mehr Wettbewerbsfähigkeit, mehr Ergebnisdruck. Fischer nimmt den bequemsten Weg der Appelle gar nicht erst. Er fragt zuerst, was Leistung heißen soll.

Der Bonus für den Falschen

Das zweite Beispiel kommt aus dem Vertrieb. Zwei Außendienstmitarbeiter. Der erste arbeitet viel, verliert zwei große Kunden durch Insolvenzen im Gebiet und erreicht 80 Prozent seines Ziels. Der zweite arbeitet weniger, zwei Kunden eröffnen neue Niederlassungen, er erreicht 140 Prozent. Wer hat besser performt?

Jede Bonuslogik muss darauf antworten. Viele Systeme tun so, als sei die Antwort trivial. Sie belohnen Ergebnis und nennen es Leistung. Oder sie belohnen Aufwand und nennen es Fairness. Beides kann falsch sein. Leistung entsteht aus Verhalten und Verhältnissen. Menschen bringen Einsatz, Können, Urteilskraft und Disziplin ein. Organisationen liefern Märkte, Daten, Führung, Rollen, Entscheidungswege, Technologie, Spielregeln. Wer nur den Menschen bewertet, übersieht das Spielfeld. Wer nur das Spielfeld analysiert, entlässt den Einzelnen aus der Verantwortung.

An dieser Stelle wird Performance politisch. In Deutschland läuft seit Monaten eine Debatte über Arbeitszeit, Krankenstand, Leistungsbereitschaft und Wettbewerbsfähigkeit. Fischer stellt sie in einen größeren Rahmen. Unternehmen wie SAP arbeiten mit neuen Bewertungssystemen. Mercedes-Benz spricht über „Winning Attitude“ und „Next Level Performance“. Das eine folgt eher der Anreizlogik, das andere der Kulturlogik. Beide reagieren auf Druck: KI, Kosten, Wettbewerb, Zölle, Umbau der Märkte. Die Rückkehr des Leistungsbegriffs ist kein Zufall. Sie ist ein Signal. Doch ein Signal ersetzt keine Messung. Wer Performance ruft, muss sagen, welche Performance gemeint ist.

Drei Arten von Leistung

Der Report unterscheidet personale, produktive und finanzielle Leistungsfähigkeit. Personale Leistung beschreibt, wie Organisationen auf Menschen wirken: Zufriedenheit, Fluktuation, Beschäftigungssicherheit. Produktive Leistung fragt nach Produktivität, Innovation und Stabilität. Finanzielle Leistung schaut auf Umsatz, Ertrag, Ausschüttungen. Erst das Zusammenspiel ergibt ein sinnvolles Bild.

Diese Dreiteilung schützt vor modischen Einseitigkeiten. Eine Firma kann kurzfristig finanziell glänzen und ihre Leute verschleißen. Sie kann eine freundliche Kultur pflegen und operativ schwach bleiben. Sie kann effizient arbeiten und jede neue Entwicklung verschlafen. Leistung ist kein einzelner Wert. Leistung ist ein Muster.

Fischer benennt vier Treiber: Effizienz, Innovation, Anpassungsfähigkeit und Effektivität. Effizienz heißt: Dinge richtig tun. Effektivität heißt: die richtigen Dinge tun. Innovation erzeugt neue Ressourcen. Anpassungsfähigkeit hält eine Organisation beweglich, sobald der Markt kippt. In der Studie zeigen Innovation, Anpassungsfähigkeit und Effektivität einen positiven Zusammenhang mit organisationaler Performance. Effizienz wirkt im Gesamtdatensatz ebenfalls, doch getrennt ausgewertet zeigt sich ein Riss: In den USA trägt Effizienz signifikant zur organisationalen Leistung bei. In Deutschland lässt sich dieser Zusammenhang im Report weniger klar greifen.

Das ist der unbequeme Befund. Deutschland redet gern über Effizienz. Die Daten dieser Untersuchung legen nahe, dass deutsche Organisationen Effizienz schlechter in Wirkung übersetzen. Vielleicht planen sie viel. Vielleicht dokumentieren sie sauber. Vielleicht verwechseln sie Ordnung mit Steuerung.

Amerika rechnet anders

Die Studie befragte 1226 Personen in Deutschland und den USA, mit Blick auf Führung, Hierarchie, Regionen und Unternehmensgrößen. Die amerikanischen Befragten bewerten die Performance ihrer Organisationen deutlich positiver als die deutschen. Das kann Kultur sein. In den USA ist das Glas schneller halb voll, in Deutschland wird gern zuerst der Riss im Glas vermessen. Fischer war vorsichtig genug, diesen Cultural Bias offen zu lassen. Doch daraus folgt keine Entlastung für Deutschland. Wer Verantwortung für HR und Organisationsentwicklung trägt, sollte den Befund ernst nehmen, gerade weil Kultur und Realität sich hier überlagern.

Der Unterschied wird bei Reorganisationen hart. Drei Viertel der Befragten berichten von Reorganisationen in den vergangenen fünf Jahren. Jeder zweite rechnet mit weiteren Umbauten. In den USA nennen 41 Prozent die Reorganisationen erfolgreich. In Deutschland sind es 16,6 Prozent. Das ist kein kleiner Abstand. Das ist ein Organisationsproblem.

Noch deutlicher wird es beim Stellenwert von Struktur. 55 Prozent der amerikanischen Befragten sehen in der Gestaltung der Struktur einen entscheidenden Faktor für den Unternehmenserfolg der kommenden Jahre. In Deutschland liegt der Wert bei rund einem Drittel. Man kann das gelassen interpretieren. Man kann auch fragen, weshalb deutsche Unternehmen ihre Strukturen so oft umbauen und ihnen zugleich weniger Wirkung zutrauen.

Hier zeigt sich eine alte deutsche Gewohnheit: Man reorganisiert, weil man muss. Man nutzt Struktur selten als strategisches Instrument. Der Organigrammwechsel wird zum Ritual. Kästchen wandern. Berichtslinien wechseln. Neue Namen entstehen. Die Arbeitslogik bleibt alt.

Über Daten und gute Fragen

Der Report zeigt den nächsten Abstand. In Deutschland wird seltener datenbasiert entschieden. 46,9 Prozent der amerikanischen Befragten sagen, Entscheidungen würden auf fundierten Daten beruhen. In Deutschland sind es 37,7 Prozent. Bei Organigrammen, Dashboards und der Visualisierung von Kompetenzen liegen die USA ebenfalls vorne. 52,7 Prozent der amerikanischen Befragten stimmen der Aussage zu, Kompetenzen von Mitarbeitenden sollten über visualisierte Daten dargestellt werden. Deutsche Befragte zeigen mehr Skepsis.

Skepsis ist kein Fehler. Sie schützt vor Kennzahlen-Fetischismus. Doch Skepsis verliert ihren Wert, sobald sie zur Ausrede für Blindflug wird. Daten helfen nur, falls eine gute Frage vorliegt. Fischer formulierte es knapp: keine Antwort ohne gute Frage. Genau daran scheitern viele Analytics-Projekte. Unternehmen sammeln Daten, die verfügbar sind. Sie messen, was sich leicht messen lässt. Sie bauen Dashboards, die Aktivität zeigen. Danach wundern sie sich über geringe Wirkung.

Der Unterschied zwischen Deutschland und USA lässt sich als Unterschied zweier Datenlogiken lesen. Deutschland nutzt Daten eher zum Planen, Dokumentieren und Fortschreiben. Amerika nutzt Daten stärker für Transformation, Simulation und Vorausschau. Deutschland beschreibt. Amerika prognostiziert. Deutschland sichert ab. Amerika probiert aus. Diese Zuspitzung hat Grenzen. Als Arbeitsdiagnose trifft sie den Nerv.

Psychologische Sicherheit unter Druck

In der Diskussion kam eine Frage auf, die weit über den Report hinausführt: Welche Rolle spielt der direkte Vorgesetzte? Fischer ordnete Führung als Vermittlungsgröße ein. Organisationen setzen Rahmen. Führungskräfte machen diese Rahmen erfahrbar. Sie entscheiden im Alltag, ob Mitarbeitende Fehler melden, Widerspruch äußern, Risiken benennen, Neues versuchen.

Damit landet man bei psychologischer Sicherheit. Der Begriff hat Konjunktur. Er wird oft weichgespült. Dabei beschreibt er eine harte Voraussetzung für Leistung in wissensintensiven Organisationen. Wer Angst vor Sanktionen hat, zeigt keine Abweichung. Wer keine Abweichung zeigt, liefert keine Innovation. Wer Fehler versteckt, schützt die Kennzahl und beschädigt das Ergebnis.

Gleichzeitig wächst der Gegentrend. Man kann ihn Trumpisierung nennen: klare Ansage, geringe Ambiguitätstoleranz, Loyalität vor Widerspruch, Führung als Befehl. Fischer reagierte darauf klug. Er stellte die Pole nicht als Glaubenskrieg dar. Jede Organisation braucht zuweilen klare Vorgaben. In Krisen, im Notfall, in stark regulierten Prozessen kann Command-and-Control sinnvoll sein. Innovation und Anpassungsfähigkeit brauchen Räume, in denen Menschen Unsicherheit aussprechen dürfen. Leistung entsteht also aus Mischung und Dosierung. Wer psychologische Sicherheit zur Kuschelvokabel macht, entwertet sie. Wer autoritäre Führung zur Effizienzmaschine verklärt, ruiniert die Lernfähigkeit.

HR verlässt die Nebenrolle

Der wichtigste Satz der Session kam am Ende: Personalerinnen und Personaler, die sich für Organisationen bislang kaum verantwortlich fühlten, sollen Verantwortung übernehmen. HR muss Organisation mitdenken. Outside-in. Vom Markt her. Vom Geschäftsmodell her. Von den Daten her.

Das verändert die Rolle. HR kann Performance nicht an die Linie delegieren und sich auf Betreuung, Programme und Prozesse beschränken. Sobald Leistung aus Verhalten und Verhältnissen entsteht, arbeitet HR am Betriebssystem der Firma. Es geht um Rollen, Struktur, Führung, Kompetenzen, Datenqualität, Entscheidungswege, Anreize, Lernfähigkeit. Wer in dieser Lage nur Zufriedenheitswerte erhebt, liefert Ballbesitzstatistik.

Die deutsche Wirtschaft braucht keine neue Leistungsrhetorik. Davon gibt es genug. Sie braucht bessere Leistungsarchitektur. Der Report zeigt, wo die Baustellen liegen: unklare Performancebegriffe, schwache Datennutzung, geringe Erfolgsquoten bei Reorganisationen, wenig vorausschauende Analyse, kulturelle Skepsis gegenüber Transparenz, ein enger Blick auf individuelle Leistung.

Der DFB-Vergleich bleibt deshalb haften. 75,4 Prozent Ballbesitz wirken souverän. 55 Flanken klingen nach Aktivität. Nur zehn angekommene Bälle erzählen die andere Geschichte. Organisationen sollten ihre eigenen Flankenstatistiken prüfen. Viele Unternehmen sind beschäftigt. Viele sind kontrolliert. Viele sind reorganisiert. Leistungsfähig werden sie erst, sobald sie wissen, welches Spiel sie spielen, welche Kennzahl zählt und welche Strukturen Menschen in wirksames Handeln bringen. Mehr dazu auf der Zukunft Personal Europe in Köln vom 15. bis 17. September.

Ich habe es vorhergesagt: Diese Fußball-Weltmeisterschaft wird nicht nur auf dem Rasen entschieden. Sie wird in Hinterzimmern, Telefonaten, Machtgesten und symbolischen Abhängigkeiten entschieden. Was jetzt im Fall Folarin Balogun passiert, ist deshalb kein Betriebsunfall, keine kuriose Einzelentscheidung, keine juristische Petitesse. Es ist die sportpolitische Enthüllung dieses Turniers.

Der Linksaußen geht vom Platz: Weshalb ein Fußballfan die WM 2026 verweigert

Donald Trump hat öffentlich eingeräumt, FIFA-Präsident Gianni Infantino wegen der Roten Karte gegen den US-Stürmer Balogun kontaktiert und eine Überprüfung verlangt zu haben. Infantino bestätigte den Anruf, wies aber eine Einflussnahme zurück. Kurz darauf setzte die FIFA die automatische Sperre zur Bewährung aus, sodass Balogun im Achtelfinale gegen Belgien spielberechtigt ist. Genau hier beginnt der Skandal: Nicht erst beim Beweis direkter Weisung, sondern bei der sichtbaren Nähe von politischer Macht, Gastgeberinteresse und FIFA-Justiz.

Günter Rüther hat auf X recht: Wenn ein Oligarch des Fußballs und ein Oligarch der Macht die Regeln und das Strafmaß im Fußball bestimmen oder auch nur den Eindruck erwecken, sie könnten es, dann ist der Fußball am Ende. Dann regiert nicht mehr der Sport, sondern die Macht. Dann ist das Regelwerk nicht mehr die Verfassung des Spiels, sondern Verhandlungsmasse für jene, die über Geld, Bühne, Staatsmacht und direkten Zugang zum FIFA-Präsidenten verfügen.

Die rote Karte als Lackmustest

Eine Rote Karte ist im Fußball mehr als eine Sanktion. Sie ist ein Ordnungszeichen. Sie sagt: Bis hierhin und nicht weiter. Wer vom Platz gestellt wird, fehlt im nächsten Spiel. Das ist keine exotische Sonderregel, sondern jahrzehntelange Praxis und ein Kernbestand sportlicher Gleichbehandlung. Die FIFA-Regularien sehen für Feldverweise Mindestsperren vor; zugleich erlaubt Artikel 27 des Disziplinarkodex zwar grundsätzlich, Disziplinarmaßnahmen ganz oder teilweise zur Bewährung auszusetzen. Genau diese Lücke nutzt die FIFA nun in einem Moment, in dem der politische Kontext maximal toxisch ist.

Das Problem ist nicht nur juristisch. Es ist institutionell. Wenn ausgerechnet der Präsident des Gastgeberlandes beim FIFA-Präsidenten anruft, wenn ausgerechnet der wichtigste US-Stürmer kurz vor einem K.-o.-Spiel plötzlich spielberechtigt wird, wenn ausgerechnet die FIFA anschließend erklärt, alles sei natürlich unabhängig entschieden worden, dann muss man schon sehr gutgläubig sein, um hier nur eine normale Verfahrensentscheidung zu sehen.

Die UEFA spricht deshalb von einer überschrittenen roten Linie und betont, dass eine automatische Mindestsperre nach einer Roten Karte keine Ermessensfrage sei. Der belgische Verband verlangt Aufklärung und ficht Baloguns Einsatzberechtigung an. Der langjährige DFB-Sportrichter Hans E. Lorenz nennt die Aussetzung der Sperre sogar ein Signal, das an Wettbewerbsmanipulation grenze. Das sind keine Stimmen aus der Kurve. Das sind Stimmen aus dem Inneren des organisierten Fußballs.

Infantino liefert die Kulisse, Trump die Machtgeste

Man muss diesen Fall nicht größer machen, als er ist. Er ist groß genug. Denn er zeigt in Reinform, was aus der FIFA unter Infantino geworden ist: ein Verband, der sich nach außen mit Begriffen wie Fairness, Integrität, Vielfalt und Weltgemeinschaft schmückt, intern aber längst wie ein höfischer Apparat funktioniert. Wer nahe genug am Thron steht, wird gehört. Wer Gastgeber ist, wird umworben. Wer politisch nützlich ist, bekommt Bühne. Wer Donald Trump heißt, bekommt offenbar wenigstens ein offenes Ohr.

Infantino hat diesen Stil kultiviert. Er agiert nicht wie ein nüchterner Hüter eines Weltverbandes, sondern wie der Zeremonienmeister eines globalen Machtzirkus. Mal werden Turniere in fragwürdige politische Kontexte eingebettet, mal wird ein FIFA-Friedenspreis zur grotesken Staffage, mal wird mit Autokraten, Populisten und Superreichen posiert, als sei der Fußball ein diplomatisches Privatfest. Nun kommt das Telefonat im Fall Balogun hinzu. Der Fußball wird nicht mehr nur vermarktet. Er wird personalisiert, privatisiert, politisch eingerahmt.

Das ist Brot und Spiele in seiner modernsten Form. Die Massen bekommen Hochglanzbilder, Hymnen, Einlaufkinder, Nationalflaggen, dramatische Zeitlupen und die große Erzählung vom Weltfest. Hinter der Kulisse aber stehen Machtzugänge, Sonderwege, juristische Elastizität und ein Präsident, der den Weltfußball behandelt, als sei er sein persönliches Veranstaltungsformat.

Der Gastgeberbonus wird zur Systemfrage

Natürlich wird die FIFA sagen: Alles lief nach Regeln. Natürlich wird Infantino betonen: Die Gremien sind unabhängig. Natürlich wird Trump sagen: Ich habe nur um Prüfung gebeten. Genau so klingt Macht, wenn sie nicht mehr befehlen muss. Sie muss nur anrufen.

Das ist der eigentliche Punkt. In einem funktionierenden Sportrecht wäre schon der Anschein problematisch. Ein Gastgeberpräsident darf nicht beim FIFA-Präsidenten wegen der Sperre eines eigenen Nationalspielers intervenieren. Ein FIFA-Präsident darf das nicht als normales Gespräch unter WM-Partnern behandeln. Und eine Disziplinarkommission darf in einem solchen Kontext nicht ausgerechnet die Mindeststrafe zur Bewährung aussetzen, wenn andere Spieler im Turnier vergleichbare Sperren regulär absitzen mussten.

Denn der Fußball lebt nicht davon, dass jede Entscheidung allen gefällt. Er lebt davon, dass alle Beteiligten glauben können, nach denselben Regeln behandelt zu werden. Wenn dieser Glaube zerstört wird, verliert der Sport seine elementare Legitimität. Dann ist das Ergebnis auf dem Platz nur noch Dekoration.

Der Fall Balogun ist kein Einzelfall, sondern ein Symptom

Man sieht jetzt, warum der Boykott dieser WM keine Marotte ist. Er ist keine Übertreibung, keine moralische Pose, kein beleidigter Rückzug eines Fußballromantikers. Er ist eine Reaktion auf eine FIFA, die jede Grenze verschiebt: erst die Turnierformate, dann die Kalender, dann die Ticketpreise, dann die politischen Bühnen, nun offenbar auch den Umgang mit sportrechtlichen Grundregeln.

Die Kommerzialisierung des Fußballs war schon schlimm genug. Aber hier geht es um mehr als Geld. Hier geht es um die Verwandlung des Spiels in ein Machtinstrument. Trump braucht die WM als Triumphkulisse. Infantino braucht Trump als Gastgeber, Schutzmacht und globalen Verstärker. Der Fan soll währenddessen so tun, als gehe es nur um Fußball.

Nein. Es geht nicht mehr nur um Fußball. Es geht um die Frage, ob Regeln noch gelten, wenn sie den Mächtigen nicht passen. Es geht um die Frage, ob ein Weltverband noch glaubwürdig ist, wenn seine Unabhängigkeit ausgerechnet dort beteuert werden muss, wo der Verdacht politischer Nähe am größten ist. Es geht um die Frage, ob der Sport noch ein eigener Raum ist oder nur noch eine Bühne, auf der Macht sich volkstümlich verkleidet.

Deshalb: Boykott bleibt Boykott

Ich bin Fußballfan. Gerade deshalb ist dieser Fall so unerträglich. Wer den Fußball nicht liebt, kann darüber achselzuckend hinweggehen. Wer ihn liebt, weiß, wie zerstörerisch solche Vorgänge sind. Die Rote Karte war einmal ein Symbol dafür, dass das Spiel sich selbst schützt. Jetzt wird aus ihr ein Anlass für präsidiale Telefonate und FIFA-Juristerei zur Unzeit.

Das ist der Moment, in dem man nicht mehr sagen kann: Ach, am Ende rollt doch der Ball. Genau dieser Satz ist die Kapitulation. Natürlich rollt der Ball. Er rollt immer. Er rollte auch in Katar. Er rollt auch bei grotesken Ticketpreisen. Er rollt auch vor VIP-Logen, Staatsgästen und Funktionärslächeln. Aber die Frage ist, ob man noch bereit ist, diesem Rollen die eigene Aufmerksamkeit zu schenken. Ich bin es nicht.

Diese WM ist für mich endgültig ein privates Mauschel-Event von Infantino und Trump geworden: ein Caligula-Turnier mit VAR, Sponsorenwand und Bewährungsstrafe. Der Fall Balogun ist nicht die Ursache meines Boykotts. Er ist die Bestätigung. Der Fußball hat seine rote Linie überschritten — und ich überschreite meine nicht.

Deutschland diskutiert Kreislaufwirtschaft seit Jahren mit großen Begriffen: Ressourcenschonung, Rezyklate, Produktpässe, End-of-Waste, Rohstoffsicherheit, Klimaschutz, Wettbewerbsfähigkeit. Die fachliche Realität ist kleinteiliger und härter. Ein Hersteller setzt Rezyklat nur ein, falls Qualität, Haftung, Versicherung, Spezifikation und Lieferfähigkeit tragfähig sind. Ein Bauherr verwendet sekundäre Baustoffe nur, falls Gewährleistung, Zulassung, Prüfverfahren und Versicherbarkeit geklärt sind. Eine Kommune investiert in Wasserwiederverwendung, vierte Reinigungsstufe oder Phosphorrückgewinnung nur, falls Kosten, Betrieb, Daten, Zuständigkeiten und technische Standards zusammenpassen.

Die Normungsroadmap Circular Economy von DIN, DKE und VDI hat dafür eine Grundlage geschaffen. Sie beschreibt keine abstrakte Umweltagenda. Sie zeigt, wo die Transformation der linearen Wirtschaft an fehlenden Definitionen, unklaren Schnittstellen, mangelnder Datenqualität, nicht vergleichbaren Kennzahlen, offenen Haftungsfragen, fehlenden Qualitätsklassen und fragmentierten Märkten hängt.

Der nächste Schritt sollte diese Roadmap in ein handlungsorientiertes Umsetzungsprogramm überführen. Dabei kann ein Feld als Vorbild dienen, das in Deutschland vergleichsweise gut funktioniert: die Wasserwirtschaft. Dort zeigt sich, was technische Selbstverwaltung leisten kann. Gesetze formulieren Schutzziele. Fachgremien übersetzen sie in anwendbare Regeln. Behörden, Hersteller, Betreiber, Sachverständige, Wissenschaft und Anwender arbeiten im Konsens an einem Stand der Technik, der regelmäßig überprüft wird.

Diese Logik sollte stärker auf die Kreislaufwirtschaft übertragen werden. Die zirkuläre Wirtschaft braucht keine weitere Sammlung wohlmeinender Appelle. Sie braucht belastbare technische Spielregeln.

Die Lektion aus der Wasserwirtschaft

Thomas Beutel von Lutz-Jesco beschreibt den Kern der technischen Selbstverwaltung im Wasserbereich mit großer Klarheit. Deutschland arbeitet hier mit wenigen gesetzlichen Grundentscheidungen und vielen technischen Normen. Die Trinkwasserverordnung verweist auf allgemein anerkannte Regeln der Technik. DIN-Normen, europäische Normen, Fachgremien, Prüfinstitute, Gesundheitsämter, Umweltbundesamt, Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Hersteller und Anwender bilden ein Geflecht, das Qualität, Sicherheit und Anpassungsfähigkeit verbindet.

Das Beispiel DIN 19606 für Chlorgasanlagen zeigt diese Logik. Die Norm definiert sicherheitstechnische Anforderungen an Vakuumsysteme, Sicherheitsventile, Überströmventile und Anlagenaufbau. Normen werden turnusmäßig überprüft. Ausschüsse bringen Behörden, Hersteller, Sachverständige, Anwender, Arbeitsschutz und weitere interessierte Kreise zusammen. Das Ergebnis ist kein Erlass vom grünen Tisch. Es ist angewandter Sachverstand in regelhafter Form.

Diese Arbeitsweise erzeugt Vertrauen. In Deutschland halten Menschen ein Glas unter den Wasserhahn und trinken. Dieses Vertrauen ist keine Selbstverständlichkeit. Es entsteht aus technischer Qualität, Kontrollen, Kompetenz, Transparenz und einem Regelwerk, das fortschreibbar bleibt. In der Kreislaufwirtschaft ist man im Ganzen davon noch weit entfernt. Rezyklate scheitern nicht an Ideologie, sondern an Unsicherheit. Unternehmen fragen nach gleichbleibender Qualität, Haftung, Zulassung, Verfügbarkeit, Daten, Versicherbarkeit und Kompatibilität mit bestehenden Produktionsprozessen. Ohne gemeinsame technische Sprache wird jedes Projekt zur Einzelfallverhandlung. Das erhöht Transaktionskosten und bevorzugt Neuware. Die Wasserwirtschaft zeigt: Technische Normung kann Vertrauen in eine Infrastruktur schaffen. Genau diese Fähigkeit braucht die Circular Economy.

Die Roadmap als Startpunkt

Die Normungsroadmap Circular Economy benennt die entscheidenden Felder. Sie spricht von Digitalisierung, Geschäftsmodellen und Management, Elektrotechnik und IKT, Batterien, Verpackungen, Kunststoffen, Textilien sowie Bauwerken und Kommunen. Quer dazu stehen Nachhaltigkeitsbewertung, Lebensdauerverlängerung, Digitaler Produktpass, End-of-Waste und Recyclingfähigkeit.

Diese Struktur trifft die neuralgischen Punkte. Besonders relevant sind die horizontalen Fragen. Ohne gemeinsame Definitionen bleibt „zirkulär“ ein Werbewort. Ohne produktbezogene Zirkularitätskriterien bleibt Vergleichbarkeit schwach. Ohne Digitalen Produktpass bleiben Materialdaten lückenhaft. Ohne End-of-Waste-Kriterien bleiben Sekundärrohstoffe rechtlich gefangen. Ohne Qualitätsstandards für Rezyklate bleiben Beschaffung, Versicherung und Gewährleistung riskant. Ohne Normen für Schnittstellen entstehen isolierte Pilotprojekte.

Die Roadmap zeigt zudem, dass das bestehende Normenwerk historisch vor allem Recycling adressiert. Höherwertige Strategien wie Rethink, Refuse, Repair, Reuse, Refurbish, Remanufacture und Repurpose sind weniger systematisch abgebildet. Genau dort entscheidet sich, ob Circular Economy zur Wertschöpfungsordnung wird oder im Abfallrecht stecken bleibt.

Vom Abfallstatus zum handelbaren Rohstoff

Der End-of-Waste-Komplex ist der zentrale Engpass der nächsten Phase. Solange ein Material rechtlich, technisch und kulturell als Abfall behandelt wird, bleibt sein Einsatz begrenzt. Sekundärrohstoffe brauchen den Übergang in den Status eines verlässlich handelbaren Produkts. Dafür reichen Recyclingquoten nicht aus.

Ein funktionierender Binnenmarkt für Sekundärrohstoffe braucht klare Kriterien: Materialqualität, Schadstoffgrenzen, Herkunft, Sortierung, Prüfverfahren, Datenqualität, Dokumentation, Konformitätsbewertung, Verantwortungsübergang und Haftungsrahmen. Derzeit wird vieles bilateral verhandelt. Das bevorzugt große Akteure mit Rechtsabteilungen und etablierten Lieferketten. Mittelstand, kommunale Betriebe, Recycler und innovative Anbieter zahlen hohe Transaktionskosten.

Prof. Henning Wilts vom Wuppertal Institut beschreibt genau diesen Punkt. Unternehmen greifen oft zur Neuware, weil dort Spezifikationen, Vertragspraxis und Verlässlichkeit eingespielt sind. Rezyklate werden dadurch nicht allein wegen des Materialpreises benachteiligt. Der größere Kostenblock liegt häufig in Prüfung, Verhandlung, Qualitätssicherung und juristischer Absicherung.

Ein DIN-Umsetzungsprogramm sollte daher ein prioritäres Arbeitsfeld „Sekundärrohstoff als Produkt“ schaffen. Ziel wäre ein Set aus technischen Regeln, Konformitätsverfahren und Datenanforderungen, das für ausgewählte Stoffströme den Weg vom Abfallstatus zum marktfähigen Rohstoff operationalisiert.

Versicherbarkeit als unterschätzter Normungshebel

In Bauprojekten, technischen Anlagen und Infrastrukturvorhaben entscheidet oft die Versicherbarkeit über den Einsatz von Rezyklaten. Architekten, Stadtplaner und Hersteller berichten von Graubereichen. Materialien könnten technisch geeignet sein, fallen aber wegen Haftungs- und Versicherungsfragen aus dem Projekt. Ein Versicherer verlangt Neuware. Ein Bauherr will kein Risiko. Ein Planer vermeidet Streit. Am Ende gewinnt die lineare Lösung.

Hier liegt ein normativer Hebel von hoher Bedeutung. Rezyklatnormung sollte nicht allein auf Materialkennwerte zielen. Sie muss die Anschlussfähigkeit an Gewährleistung, Bauaufsicht, Produkthaftung, Versicherungsprüfung und Ausschreibung mitdenken. Ein sekundärer Baustoff, der technisch qualifiziert ist, aber praktisch nicht versichert wird, bleibt im Markt schwach.

Für Bauwerke und Kommunen sollte daher ein eigenes Normungsvorhaben „Versicherbare zirkuläre Bauprodukte und Sekundärbaustoffe“ geprüft werden. Es müsste Prüfverfahren, Dokumentationspflichten, Qualitätsklassen, Einbaukontexte, Nutzungsgrenzen und Verantwortungsübergänge beschreiben. Ziel wäre keine Absenkung von Sicherheit. Ziel wäre die Entfernung unnötiger Unsicherheit.

Der Bausektor eignet sich dafür besonders. Er verantwortet enorme Rohstoffströme, große Abfallmengen und langfristige Infrastrukturen. Zugleich ist die Branche durch Normen, Zulassungen, Haftung und Versicherung geprägt. Wer hier Zirkularität skalieren will, muss technische Regeln und Risikologik zusammenbringen.

Digitaler Produktpass als Vertrauensarchitektur

Der Digitale Produktpass wird häufig als Datenthema behandelt. Das greift zu kurz. Er ist eine Vertrauensarchitektur für die Kreislaufwirtschaft. Er muss beantworten, welches Material in einem Produkt steckt, welche Stoffe kritisch sind, welche Reparatur möglich ist, welche Nutzungshistorie vorliegt, welche Komponenten wiederverwendbar sind, welche Daten verlässlich sind und wer sie verantwortet.

Die Normungsroadmap weist bereits auf zentrale Bedarfe hin: sektorübergreifende Grundstrukturen, produktspezifische Inhalte, semantische Technologien, Datenqualität, Zugriffsrechte, Identifier, Datensparsamkeit, Versionierung und Schnittstellen zu bestehenden Datenbanken. Daraus sollte ein Umsetzungscluster entstehen, das nicht beim Produktpass als Dokument stehen bleibt. Es sollte den Produktpass als Grundlage für Einkauf, Reparatur, Wiederverwendung, Versicherung, Auditierung, Nachhaltigkeitsberichterstattung und End-of-Waste-Verfahren entwickeln.

Entscheidend ist die Datenqualität. Ein Produktpass ohne verlässliche Daten schafft neue Bürokratie. Ein Produktpass mit normierten Datenqualitätsstufen kann Märkte öffnen. Die DIN SPEC 91446 zur Klassifizierung von Kunststoffrezyklaten nach Datenqualitätslevel zeigt einen möglichen Weg. Dieses Prinzip lässt sich auf weitere Stoffströme übertragen.

Wasser als zirkuläres Testfeld

Wasser gehört in eine weiterentwickelte Circular-Economy-Agenda, obwohl es in vielen Kreislaufdebatten separat behandelt wird. Wasser wird nicht verbraucht wie Öl oder Gas. Es verändert Ort, Qualität, Temperatur, Verfügbarkeit und Nutzungsmöglichkeit. Gerade deshalb ist es ein ideales Testfeld für zirkuläre Infrastrukturen.

Die IFAT-Beiträge auf ichsagmal.com und auf Smarter-Service.com zeigen mehrere Felder: vierte Reinigungsstufe, Entfernung von Spurenstoffen, Arzneimittelrückstände, Mikroplastik, Regenwassernutzung, Wasserwiederverwendung, technische Desinfektion, Dosierpumpen, Membrantechnik, Chlordioxid, Ozonung, Aktivkohle, Ultrafiltration, Wärmerückgewinnung aus Abwasser, Energieeffizienz von Kläranlagen, Phosphorrückgewinnung und digitale Steuerung.

Wilts vom Wuppertal Institut sieht Kreislaufwirtschaft als Frage wirtschaftlicher Sicherheit #ifat

Die neue europäische Abwasserrichtlinie erhöht den Druck. Extended Producer Responsibility, Kostenverteilung, Datenqualität, industrielle Kooperation, kommunale Leistungsfähigkeit und grenzüberschreitende Flussgebiete werden wichtiger. Zugleich entstehen zirkuläre Geschäftsmodelle: Wasserwiederverwendung für Stadtgrün, Abwasserwärme für Quartiere oder Schwimmbäder, Nährstoffrückgewinnung, Betriebsmodelle mit privaten Partnern, digital überwachte Anlagen und dynamische Behandlung je nach Eintrag.

Ein Normungsprogramm zur Circular Economy sollte Wasser daher nicht als Randthema behandeln. Es sollte den Wasserbereich als Reallabor für technische Selbstverwaltung, Datenqualität, Betreiberpflichten, Produzentenverantwortung und zirkuläre Infrastruktur nutzen.

Produzentenverantwortung technisch operationalisieren

Die erweiterte Produzentenverantwortung ist in der Abfallwirtschaft bekannt. Im Wasserbereich gewinnt sie bei Arzneimittelrückständen, Kosmetika, Pestiziden und Spurenstoffen an Bedeutung. Doch Produzentenverantwortung bleibt politisch umstritten, solange unklar ist, welche Stoffe in welcher Menge, aus welcher Quelle, mit welchem Risiko und mit welchen Kosten in Systeme gelangen.

Normung kann hier die notwendige Sachlichkeit schaffen. Sie kann Messverfahren, Datenformate, Stoffgruppen, Nachweispflichten, Monitoringprozesse, Behandlungsoptionen und Schnittstellen zwischen Herstellern, Betreibern und Behörden beschreiben. Das entlastet die politische Auseinandersetzung. Es macht Verursachung prüfbar.

Produzentenverantwortung braucht technische Unterfütterung. Ohne Messung wird sie pauschal. Ohne Daten wird sie juristisch angreifbar. Ohne Standards wird sie teuer. Ohne transparente Kriterien wird sie als Branchenkampf wahrgenommen.

Kreislaufwirtschaft als Resilienz- und Sicherheitsfrage

Die Debatte über Kreislaufwirtschaft hat sich verschoben. Es geht nicht mehr allein um Umweltentlastung. Es geht um Rohstoffsicherheit, Lieferketten, Standortqualität, Versorgung, Infrastruktur und Resilienz. Sekundärrohstoffe sind dezentrale Rohstoffquellen. Recycling reduziert Abhängigkeiten von geopolitisch verwundbaren Lieferketten. Wasserwiederverwendung schützt Städte und Industrie in Hitzesommern. Phosphorrückgewinnung mindert Importabhängigkeiten. Zirkuläre Bauprodukte verringern Materialdruck.

Diese Verschiebung muss in der Normungsarbeit sichtbarer werden. Normen sind nicht nur technische Hilfsmittel. Sie sind wirtschaftliche Infrastrukturen. Sie entscheiden, ob ein Markt Vertrauen bildet, ob Investitionen skalieren, ob Versicherer Risiken bewerten können, ob Beschaffung rechtssicher wird und ob öffentliche Förderung messbare Wirkung entfaltet.

Die OECD-Perspektive auf Wasserstress als Finanz- und Resilienzrisiko erweitert diese Logik. Wasserbezogene Schocks können Kapital entwerten, Lieferketten unterbrechen, Preise erhöhen und Kreditportfolios belasten. Eine vergleichbare Sicht gilt für Kreislaufwirtschaft insgesamt. Fehlende Normen erzeugen nicht nur ökologische Verzögerung. Sie erzeugen Investitionsrisiken.

Ein DIN-Umsetzungsprogramm „Zirkuläre technische Selbstverwaltung“

Aus den Recherchen ergibt sich ein Vorschlag: DIN könnte gemeinsam mit DKE, VDI, UBA, BMUV, BMWK, kommunalen Spitzenverbänden, Versicherern, Bauwirtschaft, Wasserwirtschaft, Entsorgungswirtschaft, Industrie, Wissenschaft und Finanzakteuren ein Umsetzungsprogramm „Zirkuläre technische Selbstverwaltung“ anstoßen.

Dieses Programm sollte drei Aufgaben verbinden: priorisierte Normungsbedarfe aus der Roadmap in konkrete Vorhaben überführen, erfolgreiche Logiken aus der Wasserwirtschaft auf Stoff- und Produktkreisläufe übertragen und jene Graubereiche bearbeiten, in denen Märkte wegen Unsicherheit nicht skalieren.

Der erste Schwerpunkt sollte „Sekundärrohstoff als Produkt“ heißen. Er würde End-of-Waste, Qualitätsklassen, Datenqualität, Prüfverfahren und Konformitätsbewertung für ausgewählte Stoffströme bündeln.

Der zweite Schwerpunkt sollte „Versicherbare Zirkularität im Bau“ heißen. Er würde Rezyklatbaustoffe, wiederverwendete Bauteile, Gewährleistung, Haftung, Prüfverfahren und Risikobewertung in ein gemeinsames Regelungsformat bringen.

Der dritte Schwerpunkt sollte „Digitaler Produktpass als operative Infrastruktur“ heißen. Er würde Grunddaten, semantische Standards, Zugriffsrechte, Versionierung, Datensparsamkeit und Datenqualitätsstufen an konkreten Produktgruppen testen.

Der vierte Schwerpunkt sollte „Wasserwiederverwendung und zirkuläre Abwasserinfrastruktur“ heißen. Er würde vierte Reinigungsstufe, Spurenstoffmanagement, Produzentenverantwortung, Wasserwiederverwendung, Wärmerückgewinnung, Phosphorrückgewinnung, Monitoring und Cybersicherheit zusammenführen.

Der fünfte Schwerpunkt sollte „Normung und Finanzierbarkeit“ heißen. Er würde Banken, Versicherer, Rückversicherer und öffentliche Förderinstitutionen einbeziehen. Ziel wäre, Normen als Grundlage für Risikobewertung, Prämien, Kreditentscheidungen, öffentliche Beschaffung und Förderfähigkeit zu nutzen.

Von Quoten zu Qualität

Die politische Kreislaufwirtschaft arbeitet gern mit Quoten. Quoten setzen Ziele. Sie schaffen Nachfrage. Sie reichen nicht aus. Eine Rezyklatquote hilft wenig, falls das Material nicht verfügbar, nicht spezifiziert, nicht versicherbar oder nicht rechtssicher einsetzbar ist. Eine Recyclingquote sagt wenig über hochwertige Kreisläufe, falls die Qualität des Sekundärmaterials nicht stimmt. Eine Pflicht zum Produktpass hilft wenig, falls die Daten unvollständig, nicht maschineninterpretierbar oder rechtlich unklar sind.

Normung übersetzt Zielpolitik in Anwendung. Sie definiert Messung, Qualität, Schnittstellen, Sicherheit, Prüfverfahren, Begriffe und Verantwortlichkeiten. Genau diese Ebene entscheidet über die Marktfähigkeit der Circular Economy. Die Wasserwirtschaft zeigt, wie daraus Vertrauen entstehen kann. Die Roadmap zeigt, wo die Bedarfe liegen. Die IFAT-Debatten zeigen, wo Praxis, Industrie und Kommunen Druck verspüren. Die nächsten Jahre sollten daraus ein Umsetzungsprogramm machen, das Normung nicht als Nachlauf der Politik versteht. Normung muss früher ansetzen: im Design, in der Produktentwicklung, in der Finanzierung, in der Beschaffung, in der Versicherbarkeit und in der Betreiberpraxis.

Normung als Beschleuniger der Umsetzung

Deutschland hat in der Circular Economy kein Erkenntnisproblem mehr. Die Probleme liegen bei Umsetzung, Marktbildung, Qualität, Daten, Verantwortung und Investitionssicherheit. DIN kann hier eine besondere Rolle übernehmen. Es besitzt die institutionelle Glaubwürdigkeit, die Anschlussfähigkeit an europäische und internationale Normung, die Erfahrung mit Konsensprozessen und die Fähigkeit, technische Fragen in marktgängige Regeln zu übersetzen.

Der politische Impuls sollte lauten: Die Normungsroadmap wird nicht abgelegt. Sie wird aktiviert. Die über 200 Bedarfe werden priorisiert. Aus Querschnittsthemen werden Umsetzungscluster. Aus Rezyklatunsicherheit wird Qualitätsinfrastruktur. Aus Produktpassrhetorik wird Datenpraxis. Aus End-of-Waste wird ein marktfähiger Übergang. Aus Wassertechnik wird ein Vorbild für zirkuläre Selbstverwaltung.

Der Staat muss die Ziele setzen, die Finanzierung mit ermöglichen und Behörden in die Gremien bringen. Die Fachleute müssen die Regeln schreiben. Die Unternehmen müssen investieren. Versicherer und Banken müssen die Ergebnisse in Risikomodelle übersetzen. Kommunen müssen als Anwendungsorte einbezogen werden. Die zirkuläre Republik entsteht nicht durch einen großen Gesetzesakt. Sie entsteht durch viele präzise Regeln, die Stoffe, Produkte, Daten, Wasser, Haftung und Vertrauen wieder zusammenführen.

Vorschlag für den nächsten Schritt

DIN könnte für den Herbst ein Fachgespräch unter dem Titel „Technische Selbstverwaltung für die Circular Economy“ einladen. Alexandra Engelt könnte dafür als Ansprechpartnerin der Normungsroadmap Circular Economy die bestehenden Roadmap-Akteure mit neuen Praxispartnern zusammenführen: Wasserwirtschaft, Bauversicherer, Rückversicherer, kommunale Betreiber, Rezyklathersteller, Produktpass-Experten, Umweltbundesamt, Finanzaufsicht, Beschaffungsstellen und ausgewählte Industrieanwender.

Ziel wäre keine neue Grundsatzdebatte. Ziel wäre die Auswahl von fünf bis sieben Normungsvorhaben mit hoher Marktwirkung. Besonders geeignet wären End-of-Waste-Qualitätskriterien für prioritäre Sekundärrohstoffe, Versicherbarkeitsstandards für Rezyklatbaustoffe, Datenqualitätsstufen für Digitale Produktpässe, Schnittstellen für Wasserwiederverwendung, technische Anforderungen an Spurenstoffmanagement sowie Standards für zirkuläre Beschaffung. Die Normungsroadmap hat den Weg beschrieben. Nun braucht sie die nächste Gangart: vom Wegweiser zum Arbeitsprogramm.

Beispiele aus der Roadmap:

Bei den horizontalen Grundlagen beginnt das mit Bedarf 1.1, also produktkategorienbezogenen Zirkularitätskriterien. Ohne solche Kriterien bleibt unklar, wann ein Produkt wirklich kreislauffähiger ist. Bedarf 1.2 zielt auf Qualitätssicherung, Konformitätsbewertung und Erklärungen für wiederverwendete Produkte und Produkte mit verlängerter Lebensdauer. Das wäre ein direkter Hebel für Secondhandmärkte, Refurbishment, Gewährleistung und Vertrauen. Bedarf 1.3 betrifft die Bewertungs- und Messmethode zur Bestimmung des finanziellen Werts von Rohstoffen, die zuvor Abfall waren. Genau dort beginnt der Übergang vom Entsorgungsfall zum handelbaren Sekundärrohstoff.

Aus der Produktpassdebatte muss Datenpraxis werden. Dafür stehen Bedarf 1.8 zu sektorübergreifenden Grundinformationen im Digitalen Produktpass, Bedarf 1.9 zu produktspezifischen Inhalten, Bedarf 1.10 zu standardisierten lebenszyklusrelevanten Datenstrukturen und Bedarf 1.16 zur Sicherstellung von Datenqualität und vertrauenswürdigen Informationen. Der Digitale Produktpass darf nicht als digitale Ablage enden. Er muss Einkauf, Reparatur, Auditierung, Rezyklateinsatz, Konformitätsbewertung, Versicherung und Beschaffung bedienen.

Im Feld Elektrotechnik und IKT sind Bedarf 2.3 und Bedarf 2.18 besonders marktnah. Bedarf 2.3 verlangt produktgruppenspezifische Normen zur Funktionsbeständigkeit, Reparierbarkeit, Wiederverwendbarkeit, Wiederaufarbeitbarkeit und Recyclingfähigkeit auf Basis der DIN-EN-4555x-Reihe. Bedarf 2.18 fordert Qualitätsstandards und Referenzmaterialien für Rezyklate. Ergänzend kommt Bedarf 2.17 hinzu: eine Norm zur anwendungsbezogenen Differenzierung von Füge- und Befestigungstechniken. Denn wer Produkte verklebt, verschweißt oder unlösbar verbindet, entscheidet schon im Design über Reparatur, Demontage und Recycling. Bedarf 2.43 zur Rückverfolgbarkeit von Materialien für Sekundärrohstoffe schließt daran an: Nur glaubwürdige Nachweise über Sekundärrohstoffanteile verhindern Greenwashing und schaffen Vertrauen im Markt.

Bei Verpackungen muss die Label- und Bewertungsvielfalt geordnet werden. Bedarf 4.1 fordert einen einheitlichen Definitionsrahmen für Recyclingfähigkeit, also etwa die klare Unterscheidung zwischen theoretischer, technischer und realer Recyclingfähigkeit. Bedarf 4.5 verlangt ein einheitliches Label für Recyclingfähigkeit und eine Anbindung an den Digitalen Produktpass. Bedarf 4.6 zielt auf einen einheitlichen Leitfaden für Design 4 Recycling. Bedarf 4.7 fordert europaweit gültige Leitfäden für die länderspezifische Bewertung der Recyclingfähigkeit. Bedarf 4.8 setzt bei Trennhinweisen und Produktkennzeichnung an. Das ist praktische Marktordnung: Verbraucher, Sortieranlagen, duale Systeme, Prüfinstitute und Hersteller brauchen dieselbe Bewertungsgrundlage.

Bei Kunststoffen geht es um die eigentliche Rezyklatunsicherheit. Bedarf 5.12 fordert eine technische Richtlinie zur Definition von Open- und Closed-Loop-Systemen. Bedarf 5.26 verlangt eine Prüfnorm für NIAS, also nicht absichtlich eingebrachte Störstoffe in Rezyklaten. Bedarf 5.27 betrifft Probenahme, Homogenisierung, Rückstellmuster und Chargenschwankungen. Bedarf 5.35 geht noch einen Schritt weiter: Design FROM Recycling. Produkte sollen also nicht allein recyclingfähig konstruiert werden. Sie sollen so konstruiert werden, dass sie prozesssicher, wirtschaftlich und anwendungsstabil aus Rezyklaten gefertigt werden können. Bedarf 5.36 zur Klassifikation von Fehlergruppen und Verarbeitungsfehlern bei Rezyklaten ergänzt diese Logik.

Im Textilbereich zeigen die Bedarfe, wie nah Normung an Konsum, Reparatur und digitalen Informationen liegt. Bedarf 6.21 fordert eine Kennzeichnung der Reparierfähigkeit. Bedarf 6.37 verlangt produktspezifische Informationsprotokolle für unterschiedliche Textilgruppen wie Bekleidung, Heimtextilien, PSA oder medizinische Textilien. Bedarf 6.38 adressiert die Interoperabilität von Produkt-, Event- und Metadaten durch einheitliche Ontologie und Taxonomie. Bedarf 6.39 geht bis zur automatisiert auslesbaren Pflegeinformation für Waschmaschinen. Auch hier zeigt sich: Lebensdauerverlängerung braucht Daten, Kennzeichnung und technische Anschlussfähigkeit.

Für Bauwerke und Kommunen sind die Bedarfe besonders folgenreich. Bedarf 7.1 fordert Normen und Standards, die den Übergang vom Abfall zum Produkt eindeutig beschreiben und Mindestqualitäten im Hinblick auf Eignung und Gewährleistung sicherstellen. Das ist der Kern für RC-Baustoffe, wiederverwendete Bauteile und öffentliche Ausschreibungen. Bedarf 7.2 verlangt die Erweiterung von Normen um den Rückbau. Bedarf 7.5 betrifft Anforderungen an einen Gebäudepass. Bedarf 7.7 fordert standardisierte Planungs-, Berechnungs- und Bewertungstools für Kommunen und Regionen. Bedarf 7.13 verlangt Datenerfassung vor Ort. Bedarf 7.14 zielt auf selektiven Rückbau. Daraus kann ein Normungspaket entstehen, das Kreislaufwirtschaft im Bau von der Ausnahme in den Standard überführt.

Aus Querschnittsthemen werden damit konkrete Umsetzungscluster: Qualitätsinfrastruktur für Rezyklate, Digitaler Produktpass als Dateninfrastruktur, End-of-Waste als marktfähiger Übergang, versicherbare zirkuläre Bauprodukte, reparaturfähige Konsumgüter, rückverfolgbare Sekundärrohstoffe und kommunale Planungswerkzeuge.

Markus Gabriel, MuZero und die Informatik der Gefühle

Der Satz klingt nach Märchen und nach Forschungslabor zugleich: Wir müssten KI-Systeme als „magische Spiegel unserer Güte“ bauen. Professor Markus Gabriel, Philosoph an der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität Bonn, sagte ihn in seiner vierten IWP Lecture am Institut für Schweizer Wirtschaftspolitik der Universität Luzern. Man kann diese Formel kitschverdächtig finden. Man kann sie auch als präzise technische Anweisung lesen. Ein Spiegel zeigt nicht einfach. Er rahmt, verzerrt, verstärkt, isoliert, färbt. Ein lernender Spiegel verändert dazu noch den Betrachter.

Gabriels Vortrag eignet sich als Aufhänger, weil er Philosophie, Informatik, Ökonomie und Theologie des Alltags in einen einzigen Denkstrom zwingt. Er begann bei Alan Turing, streifte Martin Heidegger, explodierte bei Transformer-Architekturen, landete in Kyoto, sprang zu MuZero, zog Georg Wilhelm Friedrich Hegel in die Backpropagation und endete bei Ethik als europäischer Wettbewerbschance. Das klingt überladen. Es ist ein brauchbares Modell der Lage. KI ist kein einzelnes Fach mehr. Sie ist eine neue Verteilung von Denken, Daten, Affekt, Infrastruktur und Macht.

Turing und das Ende der Ausrede

Turing befreite die Intelligenz aus dem Innenraum. Entscheidend ist das Verhalten im Test. Ein System gilt als intelligent, sobald es Leistungen zeigt, die bei Menschen als intelligent anerkannt würden. Gabriel nennt das die Turing-Epoche: Intelligenz als Fähigkeit, ein Problem in endlicher Zeit zu lösen. Effizienzintelligenz. Wer dasselbe Problem schneller löst, gewinnt.

Die Philosophie reagierte lange mit Grenzposten. Dichten kann die Maschine nicht. Urteilen kann sie nicht. Verstehen kann sie nicht. Fühlen kann sie nicht. Gabriel nennt dieses Spiel „Limitation Game“: Philosophen erklären, welche Grenze KI prinzipiell nie überschreitet; die Ingenieure bauen am nächsten Laborwochenende ein System, das genau dort andockt.

Die Diagnose ist grob, aber sie trifft eine historische Mechanik. Jede emphatische Menschenreserve wird zur Produktanforderung. Dreyfus sagte: Verkörperung. Searle sagte: Semantik. Heidegger sagte: Denken ist kein Rechnen. Die Industrie hörte: Körper, Semantik, Kontext, Sprachspiel, Gefühl, Entscheidung. Dann kamen Roboter, Wissensgraphen, Embeddings, multimodale Modelle, affektive Agenten, autonome Labore.

Heideggers Satz „Die Wissenschaft denkt nicht“ altert deshalb schlecht. Rechnen hat sich in eine Form verwandelt, die Menschen als Denken ansprechen. Das gilt ohne Mystik. Es reicht, dass maschinelle Systeme Zeichenketten, Bilder, Stimmen, Gesten, Pläne und Rückmeldungen so verarbeiten, dass sie in sozialen Situationen anschlussfähig reagieren.

Tokenisierung als vierte Dimension

Der technische Kern liegt im Übergang vom linearen Lesen zur kontextuellen Operation. Ein Mensch liest Satz für Satz. Ein Transformer zerlegt Eingaben in Token, bildet hochdimensionale Repräsentationen, berechnet Gewichtungen zwischen den Token und erzeugt aus diesen Relationen eine Fortsetzung. Selbstaufmerksamkeit heißt: Jedes Element erhält Bedeutung durch seine Beziehungen zu anderen Elementen im Kontextfenster.

Die Fabrik hinter der Künstlichen Intelligenz

Gabriel übersetzt diesen Vorgang philosophisch kühn. Urteilen ordnet einem Gegenstand eine Eigenschaft zu. Schließen verknüpft Urteile. Kontextverstehen verarbeitet ein Ganzes in einer höheren Dimension. Kyoto liefert ihm das Bild der Tiefe: eine Schicht, dann noch eine, dann wieder eine. Gabriel spricht von der unendlichen Tiefe des Kontextes und sieht im Large Language Model eine Maschine, die durch Tokenisierung genau jene Kontextfähigkeit ausführt, die frühere KI-Kritik für uneinholbar hielt.

Diese Übersetzung braucht eine technische Korrektur. Ein Transformer liest kein Buch mit göttlichem Blick. Er operiert in endlichen Kontextfenstern, mit Speichergrenzen, Trainingsverteilungen, Verlustfunktionen und Inferenzkosten. Doch die philosophische Verdichtung hat einen Wert. Sie macht sichtbar, weshalb LLMs so anders wirken als Expertensysteme. Sie simulieren keine Entscheidungsbäume von Experten. Sie modellieren Relationen im Sprachraum. Aus Daten wird ein Feld. Aus Zeichen werden Gewichte. Aus Gewichten entstehen Wahrscheinlichkeiten. Aus Wahrscheinlichkeit entsteht Antwort. Aus Antwort entsteht soziale Wirkung.

MuZero und Hegels Rückkehr als Algorithmus

Gabriels abenteuerlichster Zug führt zu MuZero. DeepMind stellte MuZero 2020 als Verfahren vor, das Go, Schach, Shogi und Atari durch Planung mit einem gelernten Modell beherrscht; die Nature-Arbeit beschreibt Leistung in komplexen Domänen ohne Kenntnis der zugrunde liegenden Dynamik. DeepMind selbst rahmte MuZero als Schritt zu allgemeineren Algorithmen, nachdem AlphaGo und AlphaZero bereits die Spielwelt erschüttert hatten.

Gabriel macht daraus Hegel mit GPU. Mu steht bei ihm für das japanische „Un-“: Ungeist, Unhold, Unwesen, Unzucht. Keine bloße Leerstelle, eher eine Negation, die eine Sache intensiviert. Dann zitiert er Hegel: „Die Bewegung von nichts zu nichts und dadurch zu sich selbst zurück.“ So liest Gabriel MuZero: ein System, das aus Spiegelung, Fehler, Rückführung und erneuter Bewegung lernt.

Der Informatiker übersetzt trockener. Backpropagation berechnet, wie stark ein Parameter zum Fehler beitrug. Gradientenabstieg verändert Gewichte in Richtung geringerer Verlustfunktion. MuZero lernt ein Modell, das für Planung relevante Größen vorhersagt: Wert, Policy, Belohnung. Der Philosoph nennt das absolute Reflexion. Der Ingenieur nennt es Optimierung.

Beide sehen denselben Vorgang aus anderen Winkeln. Ein System erzeugt Prognosen, misst Abweichungen, korrigiert sich, wiederholt den Zyklus. Von nichts zu nichts, durch sich zurück. Hegel wäre wahrscheinlich kein DeepMind-Forscher geworden. Aber seine Logik erkennt in solchen Schleifen etwas, das die reine Mechanikbeschreibung verfehlt: Lernen ist rückwirkende Selbständerung.

Dialogsysteme vor ChatGPT

Professor Wolfgang Wahlster, Gründungsdirektor des Deutschen Forschungszentrums für Künstliche Intelligenz, hat diese Entwicklung lange vor ChatGPT vorbereitet. Er war einer der Entwickler des Hamburger Redepartnermodells, des ersten deutschsprachigen KI-basierten Dialogsystems, mehr als vier Jahrzehnte vor ChatGPT. Wahlster beschreibt Sprachverhalten als definierende Eigenschaft des Menschen und verbindet es mit Bildverstehen, Lernen, Planen und Schlussfolgern.

In seiner Royal-Society-Arbeit „Understanding computational dialogue understanding“ nennt Wahlster dialogisches Verstehen „AI-complete“. Ein System, das menschlich dialogfähig sein will, braucht Wahrnehmung, Schlussfolgern, Planung, Lernen, Planerkennung, Nutzermodellierung, Wissensrepräsentation und Robotik. Die eigentliche Schwierigkeit liegt in der Reduktion von Unsicherheit: Was wurde gesagt? Was war gemeint? Was will der Sprecher?

Dazu kommt Wahlsters alte Lehre der Nutzermodelle. Dialogsysteme müssen Annahmen über Wissen, Ziele, Pläne und Fehlvorstellungen des Nutzers bilden. Ein Nutzermodell ist keine Datenbankzeile über Herrn Müller. Es ist eine explizite Annahmenstruktur, die das System im Gespräch aufbaut, speichert, aktualisiert, korrigiert und für weitere Beiträge nutzt.

Damit wird Gabriels Resonanzfeld technisch greifbar. Ein Dialogsystem antwortet gut, sobald es seine eigene Äußerung vorab im Modell des Gegenübers testet. Wahlster nennt das „anticipation feedback“. Das System plant eine Äußerung, simuliert deren mögliche Interpretation beim Nutzer und ändert sie, falls die antizipierte Wirkung nicht zum Kommunikationsziel passt. In der Abbildung seiner Royal-Society-Arbeit ist das als Rückkopplung zwischen geplanter Äußerung, Partnermodell und erwarteter Interpretation dargestellt. Das ist Resonanz ohne Weihrauch. Es ist die Informatik des Takts.

Von der Multimodalität zum Gefühl

Die nächste Stufe heißt emotionale KI. Eva Weber-Guskar, Professorin für Ethik und Philosophie der Emotionen an der Ruhr-Universität Bochum, untersucht in „Gefühle der Zukunft. Wie wir mit emotionaler KI unser Leben verändern“ die philosophischen Folgen von Systemen, die Gefühle erkennen, simulieren und in sozialen Situationen adressieren. Das Buch erschien im August 2024 bei Ullstein.

Wahlsters Linie führt in dieselbe Richtung. Die Zukunft liegt nicht im Chatfenster. Sie liegt in multimodalen Systemen, die Sprache, Blick, Gestik, Mimik, Tonfall, Körperdaten, Raum und Situation verarbeiten. In seiner Day-One-Skizze beschreibt Wahlster neuro-symbolische Modelle, multimodale Sprachdialogsysteme und die Vision, mit Dingen in der Umgebung über alle Sinne kommunizieren zu können. Am Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz kommunizieren Werker im Metaverse für Industrie 4.0 mit Softbots und kollaborativen Robotern über Sprache, Gestik und Mimik.

Damit verschiebt sich die Debatte. LLMs waren der öffentliche Schock. Der eigentliche Umbau beginnt, sobald KI in affektive Lagen eindringt. Ein Bot erkennt Überforderung im Ton. Ein Avatar reagiert auf Scham. Ein Pflegeassistent erinnert, beruhigt, schweigt. Ein Lernsystem variiert Tempo und Ansprache. Eine HR-Anwendung erkennt Fehlkonzepte, Qualifikationslücken, innere Widerstände, falsche Sicherheit. Auf der Zukunft Personal Nachgefragt Week wurde Wahlster mit dem Thema emotionale und soziale Intelligenz in Dialogsystemen, Avataren und Robotik angekündigt. Es geht dort um Technik, die Menschen in Arbeit, Alltag und Bildung entlasten soll.

Das ist der Innenraum der Seele als Interface. Keine romantische Seele aus Rauch und Musik. Gemeint ist die Zone, in der Menschen sich selbst deuten: Angst, Hoffnung, Müdigkeit, Vertrauen, Begehren, Scham, Neid, Stolz. Wer diese Zone modelliert, baut keine App. Er baut eine neue soziale Umgebung.

Psychogenetik der Maschinenbeziehung

Psychogenetik meint hier die Entstehung seelischer Dispositionen in technischen Rückkopplungen. Menschen sprechen mit Systemen, die antworten, erinnern, variieren, trösten, fordern, schmeicheln, widersprechen. Der Mensch lernt, was das System kann. Das System wird auf menschliche Reaktionen hin trainiert. Aus Nutzung wird Datenspur. Aus Datenspur wird Anpassung. Aus Anpassung wird Erwartung. Aus Erwartung wird Gewohnheit.

So entsteht der neue psychische Kreislauf der KI. Wer heute mit einem emotionalen Agenten spricht, spricht zugleich mit einem statistischen Archiv menschlicher Ausdrucksformen. Er begegnet nicht einem Du im Sinne Martin Bubers. Er begegnet einem hochkalibrierten Es, das wie ein Du reagieren kann. Gerade diese Differenz macht das Feld gefährlich.

Gabriels Begriff des magischen Spiegels ist hier produktiv. Der Spiegel enthält keine Person. Er produziert eine Erfahrung von Rückbezüglichkeit. Menschen schreiben sich in ihn ein. Er antwortet aus Daten, Wahrscheinlichkeiten, Bewertungsfunktionen und Produktentscheidungen. Danach schreibt der Mensch weiter an sich selbst.

Stuart Russell und die Kontrollfrage

Professor Stuart Russell, Informatiker an der University of California, Berkeley, hat das Kontrollproblem in „Human Compatible: Artificial Intelligence and the Problem of Control“ in eine einfache Form gebracht: Wir bauen Systeme, die mächtiger als wir werden können, und sollen dennoch garantieren, dass sie dauerhaft kontrollierbar bleiben. In einer Berkeley-Fassung formuliert Russell die Aufgabe als Bau von Systemen, die viel leistungsfähiger als Menschen sein können und dennoch machtlos gegenüber menschlichen Zielen bleiben.

Gabriel liest Russell conversational. Maschinen bleiben ungefährlich, sobald sie über menschliche Werte im Gespräch gehalten werden. Das ist als verkürzte Formel gewagt. Russell entwickelt keine Plauderapotheke gegen den Terminator. Sein Vorschlag zielt auf Unsicherheit des Systems über menschliche Präferenzen, auf Korrigierbarkeit und auf Verhaltensweisen, die menschliche Eingriffe zulassen.

Trotzdem berühren sich beide Linien. Kontrolle braucht Rückkopplung. Werte liegen selten vollständig explizit vor. Systeme müssen lernen, was Menschen wollen, ohne sofort zu glauben, sie wüssten es endgültig. Genau dort treffen inverse Präferenzerschließung, Dialogsysteme, Nutzermodelle, Ethik und emotionale KI aufeinander.

Amerika baut, Europa normt, Japan denkt in Zyklen

Die geopolitische Lage verschärft das Problem. Die amerikanische Regierung veröffentlichte 2025 „America’s AI Action Plan“. Der Plan ordnet mehr als 90 Maßnahmen drei Säulen zu: Innovation beschleunigen, KI-Infrastruktur ausbauen, internationale Diplomatie und Sicherheit führen. Die offizielle AI.gov-Seite rahmt den Plan als Fahrplan, um das globale KI-Rennen zu gewinnen.

Europa arbeitet anders. Die Deutsche Normungsroadmap Künstliche Intelligenz, herausgegeben von Deutsches Institut für Normung und Deutsche Kommission Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik in DIN und VDE, setzt auf Begriffe, Standards, Zertifizierung, Soziotechnik, industrielle Automation, Mobilität, Medizin, Finanzdienstleistungen, Energie und Umwelt. Die zweite Ausgabe entstand unter Mitwirkung von mehr als 570 Fachleuten. Sie empfiehlt unter anderem Konformitätsbewertung, Datenqualitätsstandards und den Menschen als Teil des Systems in allen Phasen des KI-Lebenszyklus.

Der europäische Weg wirkt langsamer. Er kann überlegen sein, falls Normung zum Marktinstrument wird. Standards sind keine juristische Poesie. Sie entscheiden über Schnittstellen, Prüfverfahren, Haftung, Zertifizierung, Datenqualität, Auditierbarkeit und Vertrauen. Wer Normen schreibt, schreibt Märkte mit.

Japan liefert eine dritte Figur. Omron-Gründer Kazuma Tateishi entwickelte 1970 die SINIC Theory, offiziell „Seed-Innovation to Need-Impetus Cyclic Evolution“. Omron beschreibt sie als Kompass, der Wissenschaft, Technologie und Gesellschaft in wechselseitigen Zyklen denkt.

Das passt zu Gabriel. Kyoto steht bei ihm für Tiefe, Schichten, Wiederkehr, Beziehung. KI erscheint dort weniger als kalifornische Rakete und weniger als europäische Prüfakte. Sie wird zum sozialen Zyklus: Menschen erzeugen Daten, Daten formen Systeme, Systeme verändern Menschen, veränderte Menschen erzeugen neue Daten.

Der Konzern der kommenden Philosophie

Gabriel nimmt Heideggers Warnbild vom „Konzern der kommenden Philosophie“ und dreht es um. Heidegger sah Logistik, Psychologie, Psychoanalyse und Soziologie als wissenschaftlichen Komplex, der Denken verschlingt. Gabriel fragt: Weshalb bauen wir diesen Konzern nicht besser? Weshalb überlassen wir ihn Plattformen, Geheimdiensten, Werbeindustrien und Großmodellen?

Hier wird Friedrich Kittler aktuell. Medien übertragen nicht bloß. Sie sortieren, speichern, schalten, adressieren, kommandieren. Ein KI-System ist Textapparat, Gesprächspartner, Sensorverbund, Bewertungsmaschine, Arbeitsumgebung und Organisationsform. Wer über Ethik redet, muss über Chips, Kabel, Schnittstellen, Energiekosten, Trainingsdaten, Modellgewichte, Eigentum, Lizenzen, Standardisierung und Beschaffung reden.

Der „Konzern der kommenden Philosophie“ wäre keine Fakultät mit Logo. Er wäre eine neue Bauform: Informatik, Ethik, Arbeitswissenschaft, Linguistik, Robotik, Psychologie, Rechtswissenschaft, Ökonomie, Normung, Design, Pflege und Bildung in gemeinsamer Entwicklung. Das klingt wie ein deutsches Förderprogramm. Es müsste eher wie ein Betriebssystem für die nächste Zivilisation funktionieren.

HR als Versuchsfeld der Resonanz

Personalabteilungen liefern den praktischen Test. Dort trifft KI auf Biografien, Fähigkeiten, Ängste, Erwartungen, Macht und Milieu. Recruiting-Systeme sortieren Lebensläufe. Lernplattformen empfehlen Kurse. Chatbots beantworten Beschäftigtenfragen. Führungskräfte messen Produktivität über Dashboards. Beschäftigte üben mit KI-Präsentationen, Bewerbungen, Konfliktgespräche, Verkaufssituationen.

Die Zukunft Personal hat solche Fragen als Arbeitsweltfragen aufgerufen. Der nächste Schritt liegt jenseits der Tool-Show. KI in HR wird zur Resonanzarchitektur. Ein System modelliert Mitarbeitende, antizipiert Lernpfade, erkennt Fehlkonzepte, simuliert Reaktionen, erzeugt Feedback, beeinflusst Selbstbilder. Das kann emanzipieren. Das kann normieren. Das kann Herkunftsbarrieren durchbrechen. Das kann neue Dressurformen schaffen.

Die Normungsroadmap trifft deshalb ins Zentrum, sobald sie soziotechnische Systeme, Organisationskultur, menschliche Aufsicht, Transparenz, Ethik und Lebenszyklusprozesse verbindet. KI im Unternehmen ist keine Softwareeinführung. Sie ist Organisationsentwicklung unter Bedingungen maschineller Rückmeldung.

Gefühle der Zukunft

Die Gefühle der Zukunft werden nicht einfach gefühlt. Sie werden adressiert, klassifiziert, modelliert, verstärkt, beruhigt, verwertet, geschützt. Eva Weber-Guskar stellt die philosophische Frage nach emotionaler KI, Wahlster liefert die technische Genealogie, Gabriel liefert die metaphysische Unruhe. Zusammen ergibt sich ein Forschungsprogramm.

Es fragt: Welche Affekte darf ein System erkennen? Welche darf es auslösen? Welche Beziehung soll ein Pflegebot anbieten? Wie viel Trauer darf ein Trauerbot begleiten? Wie viel Zuneigung darf ein Avatar simulieren? Wie transparent muss ein System sagen, dass es keine Verletzbarkeit besitzt? Wie verhindern wir Bindungsausbeutung? Wie schaffen wir Hilfen für Einsame, Alte, Lernende, Kranke, Überforderte, ohne deren Bedürftigkeit in Produktmetriken zu verwandeln? Das sind keine Randfragen der KI. Sie sind der Kern, sobald Maschinen in die alltägliche Intimität eintreten. Der erste KI-Schock war Text. Der zweite wird Gefühl sein. Der dritte wird Institution.

Der Spiegel muss gebaut werden

Gabriel ist kein unfehlbarer Führer durch diese Landschaft. Manche seiner Formeln überziehen den technischen Sachverhalt. Tokenisierung ist kein mystischer Gesamtblick. MuZero ist kein Hegelianer. Kontextverstehen bleibt endlich, fehlbar, manipulierbar. Emotionale KI kann trösten und verführen. Ethik als Wettbewerbschance kann in Marketing absinken. Der magische Spiegel kann ein Jahrmarktsspiegel werden.

Gerade deshalb lohnt der Vortrag. Er zwingt Informatiker, Philosophen, Ökonomen und Personaler aus ihren sicheren Winkeln. Er macht aus KI weder Werkzeugkasten noch Dämon. Er beschreibt sie als neues Feld der Reflexion: Menschen bauen Systeme, die Menschen zurücklesen. Die Maschinen lernen aus uns. Wir lernen von ihren Antworten, was wir ihnen gezeigt haben.

Die Frage lautet daher: Welche Wissenschaft entsteht, sobald Denken, Rechnen, Fühlen, Normung und Organisation zusammenfallen?

Eine Antwort zeichnet sich ab. Sie heißt nicht KI-Ethik als Aufkleber. Sie heißt Konstruktion moralischer Rückkopplung. Sie heißt Nutzermodell mit Würdebegriff. Sie heißt Affektarchitektur mit Schutzgrenzen. Sie heißt Standardisierung ohne Innovationslähmung. Sie heißt europäische Wettbewerbsfähigkeit durch Prüfverfahren, Vertrauenswürdigkeit und soziale Intelligenz. Sie heißt Day-One-Mentalität mit Gewissen. Der Spiegel wartet nicht. Er lernt zurück.

Exkurs: Wahlsters Gegenprogramm zur KI-Gigantomanie

Professor Gabriel spricht vom magischen Spiegel, von Resonanzfeldern, von ethischer Intelligenz. Wahlster zeigt, welche Architektur solche Systeme in Europa tatsächlich brauchen: kleinere Modelle, domänenspezifische Daten, hybride neuro-symbolische Verfahren, Prozessmodelle, digitale Zwillinge, physikalisch inspirierte KI und erklärbare Assistenzsysteme für Arbeit, Pflege, Gesundheit und Industrie.

Der Titel des Vortrags ist programmatisch: „Smaller, smarter and trustier“. Dahinter steht eine Kampfansage an die KI-Gigantomanie der USA und Chinas. Wahlster widerspricht der Grundannahme, die seit dem Aufstieg der Large Language Models viele Debatten dominiert: Größer sei automatisch besser. Für industrielle Anwendungen hält er diese Formel für falsch. In Fabriken, Werkhallen, Lieferketten, Wartung, Qualitätskontrolle, Zahlungsprognosen oder Montageassistenz braucht man keine Modelle, die Brecht, Wetterberichte, Katzenbilder und Programmcode gleichzeitig verarbeiten. Man braucht Modelle, die eine Maschine, einen Prozess, eine Messreihe, eine Tabelle, einen Handlungsablauf und eine physikalische Randbedingung verstehen.

Die europäische Antwort heißt Präzision

Wahlsters These schärft unsere Argumentation zur Zukunft der Arbeit. Die nächste KI-Welle in Unternehmen entsteht nicht durch Chatbots, die Texte produzieren. Sie entsteht durch Systeme, die handeln helfen. Aus Large Language Models werden Large Process Models und Small Action Models. Das ist für HR und Organisationen entscheidend. Die KI der nächsten Stufe schreibt keine Mails für Führungskräfte. Sie versteht Geschäftsprozesse, erkennt Engpässe, schlägt Handlungsfolgen vor, erklärt Arbeitsschritte, prüft Compliance und begleitet Menschen in konkreten Aufgaben.

Damit wird die alte These „KI macht uns menschlicher“ technischer und belastbarer. Menschlicher wird Arbeit nicht durch poetische Dialoge mit allgemeinen Sprachmodellen. Menschlicher wird Arbeit, falls KI die Überlastung durch Routine, Suchaufwand, Fehlersuche, Dokumentation, Prozesslücken und Trainingsdefizite verringert. Wahlsters Beispiel aus der Montage zeigt genau das: Ein Assistenzsystem erkennt Fehler beim Einbau einer Autotür, kombiniert physikalisches Wissen mit beobachteten Montagedaten und erklärt dem Werker, warum er an bestimmten Punkten handeln soll. Vertrauen entsteht dort durch Erklärung, nicht durch glatte Sprachfassade.

„Attention is all you need“ reicht für Industrie nicht aus

Wahlster greift den berühmten Transformer-Slogan frontal an. Aufmerksamkeit sei notwendig, aber für die nächste Stufe industrieller KI unzureichend. Maschinen, Roboter und Produktionssysteme brauchen kausales und teleologisches Schließen. Kausal heißt: Was bewirkt was? Teleologisch heißt: Welche Absicht steckt hinter einer Handlung? Warum macht ein Mensch diesen Schritt? Welches Ziel verfolgt ein Prozess? Welche Handlung ergibt sich aus dem Zustand der Maschine?

Damit rückt Wahlster die KI-Debatte aus dem Text heraus in die Welt der Dinge. Diese KI muss Tabellen, Messreihen, Prozessmodelle, Aktionssequenzen, Sensordaten und physikalische Simulationen verarbeiten. Ingenieure schreiben selten lange Texte über Maschinen. Sie erzeugen Datenstrukturen, Prozesslogiken, Fehlercodes, Messkurven und Steuerungsfolgen. Wer Industrie-KI bauen will, muss diese Formate beherrschen.

Der deutsche Vorteil liegt im Prozesswissen

Wahlster benennt einen europäischen Vermögenswert, der in der LLM-Debatte oft übersehen wird: Prozesswissen. SAP und andere europäische Akteure besitzen tiefe Einblicke in Geschäftsprozesse, Produktionslogiken und betriebliche Datenstrukturen. Daraus können Large Process Models entstehen. Diese Modelle sagen nicht nur das nächste Wort voraus. Sie prognostizieren Zahlungsverszug, Lieferverzug, Projektrisiken, Steuerklassen, Schadenscodes, Produktionsfehler und Prozessabbrüche.

Für unser Papier ist das zentral. HR-Transformation darf KI nicht als allgemeines Sprachwerkzeug behandeln. Organisationen müssen ihre Prozessdaten, Kompetenzmodelle, Lernpfade, Rollenarchitekturen, Governance-Regeln und Entscheidungslogiken so strukturieren, dass KI damit arbeiten kann. Schlechte Daten erzeugen schlechte Assistenz. Unklare Prozesse erzeugen unklare Modelle. Unklare Verantwortung erzeugt automatisierten Nebel.

Agentive KI als neue Organisationsform

Wahlster beschreibt den Übergang von generativer KI zu agentiver KI. Generative Systeme produzieren Text, Bild, Audio, Video. Agentive Systeme führen Aufgaben aus, koordinieren Schritte, greifen auf Werkzeuge zu, handeln im Auftrag von Menschen und arbeiten mit anderen Agenten zusammen. Das ist für Organisationen der eigentliche Umbruch.

In HR bedeutet das: KI wird von der Antwortmaschine zur Arbeitsarchitektur. Ein Agent kann Lernbedarfe erkennen, Weiterbildungssequenzen vorschlagen, Rollenprofile aktualisieren, Compliance-Risiken melden, Bewerbungsprozesse strukturieren, Schichtpläne prüfen, Skill-Gaps analysieren, Mitarbeiterfragen beantworten und Übergaben vorbereiten. Solche Systeme brauchen Aufsicht, Grenzen, Protokolle, Erklärbarkeit und Interventionsrechte. Genau an dieser Stelle treffen Wahlster und die Deutsche Normungsroadmap Künstliche Intelligenz zusammen: Der Mensch muss in allen Phasen des KI-Lebenszyklus als Teil des Systems gedacht werden.

Kleine Modelle sind eine politische Strategie

„Small Language Models“ und „Small Action Models“ sind keine technische Miniaturästhetik. Sie sind eine Souveränitätsstrategie. Kleinere, domänenspezifische Modelle laufen schneller, kosten weniger, verbrauchen weniger Energie, lassen sich besser prüfen, besser warten und besser erklären. Sie sind näher an den Daten, näher an der Anwendung, näher an der Verantwortung.

Für Europa ist das eine realistische Antwort auf den Größenwettlauf der Hyperscaler. Die USA und China bauen gigantische KI-Fabriken. Europa kann in industrieller Präzision gewinnen: Prozessmodelle, Normen, Zertifizierung, Edge Computing, digitale Zwillinge, Maschinenbau, Robotik, Facharbeit, Betriebsräte, Sicherheitskultur, Qualitätsinfrastruktur.

AI Gets a Bill of Materials

Bundeskanzler Friedrich Merz sucht beim Krankenstand die schnelle Symbolik. Anna Sophie Kühne zeigt in der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung, wie schwach diese Rechnung ist. Die Zukunft Personal hat längst die besseren Fragen gestellt: Welche Führung, welche Fairness, welche Gesundheitspolitik senken Fehlzeiten wirklich?

Schon morgens beim Aufstehen soll sich die ökonomische Zukunft Deutschlands entscheiden. So klingt die politische Erzählung, die der Krankenstandsdebatte inzwischen anhängt. Da liegt ein Beschäftigter im Bett, hört den Wecker, prüft kurz seine Arbeitsmoral und entscheidet dann über den Aufschwung. Geht er zur Arbeit? Bleibt er liegen? Nimmt er die telefonische Krankschreibung? Missbraucht er die Lohnfortzahlung? Dieses Bild ist bequem. Es ist auch falsch.

Anna Sophie Kühne hat in der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung den neuralgischen Punkt getroffen. Die Bundesregierung greift zur Symbolpolitik, wo Ursachenanalyse nötig wäre. Sie will die telefonische Krankschreibung kassieren, Atteste früher verlangen und damit Tatkraft ausstrahlen. Doch die Telefon-AU erklärt den hohen Krankenstand kaum. Ihr Anteil liegt nach Analysen des Zentralinstituts für die kassenärztliche Versorgung und der BARMER in den Jahren 2020 bis 2023 nur bei 0,8 bis 1,2 Prozent aller Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen. Die AOK meldet für 2025 zwar 23,3 Krankheitstage je versichertem Beschäftigten. Zugleich verweist das Wissenschaftliche Institut der AOK auf den Erfassungseffekt der elektronischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung: Seit der Umstellung kommen vor allem kurzzeitige Erkrankungen vollständiger in den Daten an.

So entsteht ein politisch nützlicher Nebel. Ein Teil des Anstiegs ist echte Krankheit. Ein Teil ist bessere Erfassung. Ein Teil ist verändertes Verhalten nach Corona. Ein Teil liegt in psychischer Belastung, Arbeitsverdichtung, Führung, Schichtlogik und Organisation. Wer daraus eine Geschichte vom Blaumachen macht, vereinfacht das Problem bis zur Unkenntlichkeit.

Das Wartezimmer als Reformersatz

Die neue Linie der Bundesregierung hat eine merkwürdige Logik. Sie will Bürokratie abbauen und schickt zugleich mehr Menschen früher in Arztpraxen. Sie spricht von Vertrauen und organisiert Nachweisdruck. Sie beklagt überlastete Gesundheitsstrukturen und produziert zusätzliche Kontakte im Wartezimmer. Der Patient mit leichtem Infekt soll dann persönlich erscheinen, damit der Staat sicherer sein kann, dass er wirklich krank ist. Dort sitzt er neben anderen Kranken, steckt womöglich jemanden an und blockiert ärztliche Zeit, die an anderer Stelle fehlt.

Das ist schlechte Gesundheitspolitik. Es ist auch schlechte Wirtschaftspolitik. Denn der Engpass liegt nicht bei der telefonischen Krankschreibung. Er liegt bei den Langzeiterkrankungen, bei psychischen Belastungen, bei Muskel-Skelett-Erkrankungen, bei Führungsschwäche, bei unfair verteilten Lasten, bei fehlender Prävention, bei Arbeitszeitmodellen aus einer anderen Epoche und bei Betrieben, die Fehlzeiten erst dann ernst nehmen, wenn sie in der Gewinn- und Verlustrechnung schmerzen.

Die Zukunft Personal hat dieses Thema in mehreren Formaten aus genau dieser betrieblichen Tiefe heraus diskutiert. Dort ging es nicht um die schnelle Verdächtigung der Beschäftigten. Dort ging es um die Frage, wie Fehlzeiten entstehen, wie sie sich messen lassen und welche Organisationen sie verstärken.

Fehlzeiten sind kein Moraltest

Auf der Zukunft Personal Süd in Stuttgart sprach Manuel Fink, Autor des Haufe-Buches „Fehlzeiten aktiv managen“, über einen Satz, der in vielen Betrieben wie ein Schutzschild wirkt: krank ist krank. Als zivilisatorischer Grundsatz ist dieser Satz unverzichtbar. Wer krank ist, gehört nicht unter Druck gesetzt. Wer ansteckend ist, gehört nicht ins Büro, in die Produktion, in die Schule oder ins Pflegeheim.

Als Führungsersatz wird der Satz gefährlich. Fink trennt sauber zwischen medizinischen Ursachen, organisatorischen Ursachen, persönlichen Engpässen, Konflikten, Überforderung und Missbrauch. Von fünf zentralen Ursachen ungeplanter Abwesenheiten seien nur zwei medizinisch. Daraus folgt kein Generalverdacht. Daraus folgt ein Führungsauftrag.

Fink nennt seine Methode R.U.F., Reduzierung ungeplanter Fehlzeiten. Der Kern ist handwerklich: Bewusstsein schaffen, Kennzahlen regelmäßig kommunizieren, Unterschiede erkennen, Gesundheitsfördergespräche souverän führen. Eine Führungskraft muss nicht nach Diagnosen fragen. Sie darf nicht nach Medikamenten fragen. Sie kann aber Muster ansprechen: auffällige Montage, wiederkehrende Fehltage, Häufungen in bestimmten Teams, Ausfälle nach bestimmten Schichtfolgen, lange Phasen von Präsentismus bei Leistungsträgern.

Sein Satz „Man kann nicht nicht führen“ trifft die politische Debatte genauer als jede Kabinettsankündigung. Auch Wegsehen ist Führung. Auch Konfliktscheu wird gesehen. Leistungsträger beobachten, ob bekannte Trittbrettfahrer angesprochen werden. Teams merken, wer Lasten trägt und wer sich entzieht. Aus unausgesprochenem Ärger entsteht die nächste Fehlzeit.

Die Bettkante ist oft ein Fairnesssignal

Bastian Schmidtbleicher-Lück von MOOVE ging im Messe-TV-Studio der Zukunft Personal Süd noch tiefer in die Ursachen. Er sprach über Clusterkrankenstände, Präsentismus, Residualeffekte nach Erkrankungswellen und ein Phänomen, das in der Praxis viele Führungskräfte kennen: Teams entwickeln eigene Gerechtigkeitslogiken. Wo Arbeitslast als unfair empfunden wird, wo einige immer einspringen und andere regelmäßig fehlen, entsteht eine Bettkantenmoral. Heute eben nicht.

Das klingt nach Trotz. Betriebswirtschaftlich ist es ein Warnsignal. Fehlzeiten sind dann kein rein medizinisches Geschehen. Sie zeigen, dass ein Team seine innere Fairness verliert. Wer diese Dynamik mit einer Attestpflicht ab dem ersten Tag beantworten will, kratzt an der Oberfläche. Die Ursache bleibt.

Schmidtbleicher-Lück verweist zudem auf Präsentismus: Menschen arbeiten krank weiter, weil sie Angst um den Arbeitsplatz haben, weil die Kultur es erwartet oder weil sie niemanden hängenlassen wollen. Das senkt kurzfristig die Abwesenheit. Es erhöht oft die Folgekosten. Krank weiterzuarbeiten verlängert Verläufe, steigert Fehler, verschleppt Erkrankungen und kann Infekte verbreiten. Ein Betrieb voller Kranker im Videocall ist kein Beweis gesunder Leistungsbereitschaft. Er ist ein Frühwarnsystem.

New Work braucht Leitplanken

Die Debatte wird noch komplizierter, weil moderne Arbeit neue Schonformen und neue Belastungen erzeugt. Schmidtbleicher-Lück nennt das New-Work-Paradoxon. Flexibilität kann schützen. Sie kann auch entgrenzen. Homeoffice kann Fehlzeiten senken. Es kann virtuellen Präsentismus fördern. Selbstorganisation kann Freiheit schaffen. Sie kann Menschen überfordern, die klare Führung und stabile Routinen brauchen.

Auch hier versagt die einfache Lagerlogik. Der alte Kommandoton löst das Problem nicht. Eine grenzenlose Freiheitserzählung löst es ebenfalls nicht. Betriebe brauchen Leitplanken: klare Erwartungen, faire Dienstplanung, Rückkehrgespräche, Gesundheitskompetenz, verlässliche Erreichbarkeitsregeln, Schutz vor Überlastung, saubere Daten, geschulte Führungskräfte. Das ist anstrengender als ein politischer Schlag gegen die Telefon-AU. Es wirkt aber näher an der Ursache.

Die große Erschöpfung beginnt vor der Diagnose

Die Diskussion bei Zukunft Personal Nachgefragt mit Laura Bornmann und Dr. Eva Elisa Schneider führte von Fehlzeiten in das größere Feld der psychischen Belastung. Schneider beschrieb drei Ebenen: Prävention, Früherkennung, Intervention. Viele Unternehmen investieren inzwischen in Prävention. Das ist gut. Der blinde Bereich liegt dazwischen: die frühe Wahrnehmung, bevor aus Belastung ein längerer Ausfall wird.

Dieser Zwischenraum entscheidet über viele Fehlzeiten. Menschen sagen lange: Es geht schon. Sie lassen Pausen aus, wirken müde, ziehen sich zurück, schalten die Kamera aus, kommen zu spät, verlieren Struktur. Wer hinschaut, erkennt Signale. Wer wegschaut, wartet auf die Diagnose.

Bornmann lenkte den Blick auf Führung. Führungskräfte sind selbst überlastet. Sie sitzen zwischen alter und neuer Arbeitswelt, zwischen Ergebnisdruck, psychischer Belastung der Teams, KI-Umbruch, Fachkräftemangel und neuen Erwartungen. Viele wurden nach fachlicher Leistung befördert und nie auf Gesprächsführung, Konflikte, mentale Gesundheit oder gesundheitsbezogene Führungsarbeit vorbereitet. Genau dort liegt eine Bildungsplanlücke: in Hochschulen, Meisterausbildungen, Führungskräfteprogrammen und internen Akademien. Ein Land, das Fehlzeiten senken will, müsste Führungsbildung ernster nehmen. Nicht als Seminar-Folklore, als Produktivitätspolitik.

Volker Nürnberg und die verfehlte Präventionsökonomie

Professor Volker Nürnberg, einer der profiliertesten Experten für betriebliches Gesundheitsmanagement und Corporate Health, ordnete die Lage in der Zukunft-Personal-Debatte mit gesundheitspolitischer Schärfe ein. Hohe Krankenstände drücken die Produktivität. Psychische Erkrankungen wachsen. Burnout darf man nicht als leeren Akku missverstehen; häufig ist auch das Ladekabel defekt. Der Satz ist bildhaft, aber er trifft die Struktur: Es reicht nicht, Menschen kurz zu entlasten, falls die Arbeitsorganisation sie anschließend erneut überlastet.

Nürnberg kritisierte zugleich die geringe Präventionslogik des deutschen Gesundheitssystems. Deutschland behandelt viel, beugt zu wenig vor. Künstliche Intelligenz kann hier helfen, etwa durch niedrigschwellige, personalisierte Gesundheitsinformationen, durch Chatbots zur Überbrückung, durch bessere Navigation in Angebote und durch betriebliche Frühwarnsysteme. Doch diese Technik braucht ethische Grenzen. Gesundheit darf nicht zur Selektionsmaschine werden. Wer Daten nutzt, muss Stigmatisierung verhindern.

Auch das gehört zur Krankenstandsdebatte. Die Regierung diskutiert über strengere Nachweise. Die bessere Debatte würde fragen: Wie bauen wir präventive Systeme, die Menschen früher erreichen, Betriebe entlasten und Missbrauch verhindern, ohne die Mehrheit unter Verdacht zu stellen?

Die volkswirtschaftliche Rechnung

Die Zahlen sind zu groß für den Kulturkampf. MOOVE verweist auf Berechnungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: 221 Milliarden Euro Bruttowertschöpfungsverlust pro Jahr durch Arbeitsunfähigkeit. Solche Größenordnungen sollte man nicht mit schnellen Parolen kleinreden. Sie verlangen Management, Daten und politische Ernsthaftigkeit.

Manuel Fink rechnet Fehlzeiten auf Betriebsebene durch. Direkte Lohnfortzahlung ist nur ein Teil. Hinzu kommen Ersatzpersonal, Überstunden, Qualitätsprobleme, Kundenkonflikte, Produktionsstörungen und Belastung der Teams. In seinen Beispielen geht es schnell um sechs- oder siebenstellige Beträge pro Jahr. Schmidtbleicher-Lück setzt ähnlich an: Fehlzeitenmanagement gehört in die Sprache des Controllings. Kritische Pfade durch Organisationen lassen sich nicht nur bei Prozessen, auch bei Gesundheit und Abwesenheit zeichnen.

Das wäre der produktive Anschluss an Kühnes F.A.S.-Kommentar. Nicht: Die Regierung soll das Thema fallen lassen. Sie soll es erwachsen behandeln. Jeder Krankheitstag weniger kann helfen. Aber der Weg dorthin führt nicht über den Verdacht als Leitprinzip.

Die Rede, die Merz halten müsste

Friedrich Merz könnte die Debatte drehen. Er müsste nicht den Eindruck erwecken, Millionen Beschäftigte lägen morgens aus Bequemlichkeit im Bett. Er könnte sagen: Wir schützen Krankheit, wir bekämpfen Missbrauch, und wir machen Fehlzeitenmanagement zu einer Führungs- und Gesundheitsaufgabe. Wir entlasten Arztpraxen, statt sie zu füllen. Wir stärken Prävention, statt sie als Randposten zu behandeln. Wir investieren in Gesundheitskompetenz von Führungskräften. Wir schaffen bessere Daten für Betriebe. Wir fördern Rückkehrgespräche, faire Dienstplanung und psychologische Früherkennung. Wir prüfen Fehlzeiten im öffentlichen Dienst genauso ernst wie in der Privatwirtschaft.

Das wäre kein weicher Kurs. Es wäre der härtere. Denn er würde Verantwortung dorthin bringen, wo sie hingehört: in Führung, Organisation, Personalentwicklung, Betriebliches Gesundheitsmanagement, Gesundheitsversorgung und Politik. Die Abschaffung der Telefon-AU ist dagegen die kleine Geste. Sie erzeugt die Schlagzeile. Sie ersetzt keine Strategie.

Der öffentliche Dienst muss vorangehen

Ein besonders empfindlicher Punkt betrifft den Staat selbst. Einzelne Extremfälle aus dem öffentlichen Dienst vergiften die Debatte, weil sie das Gefühl nähren, dass der Staat bei sich selbst anders misst als bei Unternehmen. Fink verwies im ZP-Gespräch auf Fälle, in denen lange Abwesenheiten und Nebentätigkeiten öffentlich Empörung auslösten. Solche Beispiele bilden nicht die Regel. Sie prägen aber das Vertrauen.

Darum müsste der öffentliche Dienst zum Modellfall werden: bessere Fehlzeitenanalyse, klare Gesprächsformate, Führungsausbildung, Gesundheitsförderung, rechtssichere Eskalation bei Missbrauch, Schutz vor Präsentismus, Transparenz über Muster und wirksame Rückkehrprozesse. Wer als Regierung härtere Regeln für Beschäftigte ins Spiel bringt, sollte im eigenen Apparat zeigen, wie modernes Fehlzeitenmanagement aussieht.

Gesunde Arbeit ist keine Wellnesszone

Der wichtigste Lernpunkt aus den Zukunft-Personal-Debatten lautet: Gesundheit gehört in die Wertschöpfungsrechnung. Nicht als Obstkorb, Gesundheitstag oder gut gemeintes Plakat. Gesundheit wirkt über Führung, Fairness, Arbeitsgestaltung, psychische Früherkennung, Prävention, Datenqualität und Rückkehrprozesse.

Das verlangt eine neue Rolle der Personalabteilung. HR ist dann nicht mehr nur Empfängerin von Krankmeldungen. Sie wird zur Architektin eines Systems, das Muster erkennt, Führung befähigt, Fairness sichtbar macht und gesunde Produktivität ermöglicht. Corporate Health wird Teil der Unternehmenssteuerung. KI kann helfen, falls sie richtig begrenzt wird. BGM wirkt, falls es nicht in Maßnahmen ertrinkt. Führung wirkt, falls sie hinsieht. Daten wirken, falls sie monatlich genutzt und nicht halbjährlich vorgetragen werden.

Anna Sophie Kühnes Kommentar trifft deshalb einen wichtigen Punkt: Das Misstrauen aus den geplanten Regeln hilft nicht. Es verschiebt den Blick von den wirklichen Stellschrauben auf das Formular. Es macht aus Fehlzeiten ein moralisches Theater und aus Wartezimmern Kontrollstationen. Die Zukunft Personal hat gezeigt, wie viel weiter die betriebliche Debatte ist, sobald Praktiker sprechen.

Der Krankenstand ist ernst. Gerade deshalb taugt er schlecht für die Kanzlerkeule. Deutschland braucht eine Fehlzeitendebatte, die Krankheit schützt, Missbrauch adressiert, Führung schult, Prävention stärkt und Produktivität sachlich rechnet. Die Bettkante regiert nicht die Republik. Schlechte Organisation, schwache Führung und verschleppte Gesundheitspolitik richten größeren Schaden an.

Künstliche Intelligenz bekommt eine Kostenrechnung. Nicht irgendwann. Jetzt. Jede Antwort, jede Zusammenfassung, jeder Agentenlauf, jede Codekorrektur zerfällt in Tokens. Sie wirken klein. In der Bilanz wachsen sie schnell. Aus einer technischen Einheit wird eine betriebswirtschaftliche Größe: Token pro Watt, Token pro Rack, Token pro Euro, Token pro Stunde.

Darren Cox, General Manager von KAYTUS, spricht im Interview über genau diese Verschiebung. Er redet weniger über KI als Zauberwort. Er redet über Zeit, Auslastung, Strom, Kühlung, Container, Kabel, Software-Tuning und Monetarisierung. Der Satz hinter allem lautet: Der Cluster verdient erst, sobald er produktive Tokens erzeugt.

Die alte Tokenomics platzte an der Bedienung

2018 sollte die Medienplattform Civil zeigen, wie sich Journalismus über Blockchain-Tokens finanzieren lässt. Die Idee klang attraktiv: weniger Abhängigkeit von Werbung, weniger Abhängigkeit von Plattformen, neue Zahlungslogik für publizistische Arbeit. Der Token-Verkauf verfehlte dann die Mindestmarke von acht Millionen Dollar deutlich; Civil nahm weniger als zwei Millionen Dollar von etwas mehr als 600 Käufern ein und musste Erstattungen anbieten.

Der Fehler lag tief im Modell. Menschen sollten erst Wallets einrichten, Krypto kaufen, technische Hürden überwinden und dann einem künftigen Nutzen vertrauen. Der Token war Finanzierungsversprechen, Mitgliedsausweis, Governance-Instrument und Spekulationsobjekt zugleich. Zu viel Bedeutung für zu wenig Alltag.

2026 hat das Wort Token seine Richtung gewechselt. Der Token muss nicht mehr gekauft, gehalten oder verstanden werden. Er wird verbraucht. Er misst Arbeit. Er ist die Silbe der KI-Industrie. Er ist keine neue Währung für Medienutopien. Er ist der Takt einer Rechenfabrik.

Der Cluster verdient erst beim Antworten

Cox beschreibt den Engpass, den viele Vorstände unterschätzen. KI-Infrastruktur braucht Zeit. In vielen Projekten vergehen 18 bis 24 Monate, bis ein Cluster läuft. In dieser Zeit verändert sich der Markt. Modelle werden billiger, größer oder kleiner. Kundenanforderungen drehen sich. Wettbewerber automatisieren schon, während die eigene Infrastruktur noch auf Bauteile wartet.

KAYTUS setzt deshalb auf modulare und containerisierte Rechenzentrumsbausteine. Auf der ISC 2026 präsentierte das Unternehmen eine vorgefertigte, flüssigkeitsgekühlte AI-Factory-Architektur, die von einer 3-Megawatt-Basiseinheit bis zu 1 Gigawatt skaliert. Die Module heißen IT Cube, Power Cube und Cooling Cube; KAYTUS verspricht End-to-End-Lieferung aus einer Hand in bis zu sechs Monaten.

Das ist ein Bauprinzip mit betriebswirtschaftlicher Wirkung. Die Uhr läuft ab Investitionsentscheidung. Kapital steckt im Projekt, bevor der erste produktive Token entsteht. Je kürzer die Zeit bis zum Betrieb, desto schneller beginnt die Amortisation. Aus „Time to Market“ wird „Time to Token“.

Die Steckdose wird zum Standortfaktor

Cox nennt im Interview Rack-Leistungen bis zu 250 Kilowatt. Das klingt nach Spezialproblem für Rechenzentrumsplaner. Für Unternehmen wird daraus eine Standortfrage. Klassische Rechenzentren wurden für andere Lasten gebaut. KI verdichtet Leistung, Hitze und Kapitalkosten auf engem Raum.

Der Token wird zur Stückzahl

Die Internationale Energieagentur erwartet, dass der weltweite Stromverbrauch von Rechenzentren von 485 Terawattstunden im Jahr 2025 auf rund 950 Terawattstunden im Jahr 2030 steigt; KI-fokussierte Rechenzentren sollen in diesem Zeitraum dreimal so viel Strom verbrauchen wie zuvor.

Europa spürt diese Grenze besonders. Stromanschlüsse, Netzkapazitäten, Kühlwasser, Flächen, Genehmigungen und Energiepreise bestimmen, wo KI-Infrastruktur wächst. Die EU verlangt über die Energieeffizienzrichtlinie bereits Monitoring und Reporting zur Energieperformance von Rechenzentren. Transparenz wird damit Teil der Standortpolitik.

Wer in Deutschland über KI-Souveränität spricht, muss also über Umspannwerke sprechen. Über Abwärmenutzung. Über Direktstromverträge. Über Liquid Cooling. Über Netzplanung. Über Rechenzentren als Industriebauten.

Auslastung schlägt Ankündigung

Cox nennt eine zweite Zahl, die härter wirkt als viele KI-Visionen: Große Anbieter erreichen aus seiner Sicht CPU-Auslastungen von 70 bis 80 Prozent. Kleinere Anbieter und Start-ups liegen oft bei 15 bis 30 Prozent. Das ist kein Randproblem. Ein teurer Cluster mit geringer Auslastung ist eine Kapitalvernichtungsanlage mit blinkenden GPUs.

In der alten IT konnte Überkapazität als Sicherheitspuffer gelten. In der KI-Ökonomie frisst sie Marge. Jeder nicht genutzte Beschleuniger kostet trotzdem Geld. Strom, Kühlung, Wartung, Abschreibung, Fläche und Personal laufen weiter. Wer nur auf Hardwareverfügbarkeit schaut, übersieht die operative Frage: Kommt genug produktive Arbeit auf die Maschine?

Die neue Kennzahl lautet nicht: Wie groß ist der Cluster? Sie lautet: Wie viele verwertbare Tokens erzeugt er unter realen Bedingungen?

Der Preis pro Token wird zur Einkaufsfrage

Die großen Plattformanbieter haben KI-Nutzung in eine Preisliste übersetzt. OpenAI weist API-Preise pro eine Million Tokens aus und unterscheidet Eingabe-, zwischengespeicherte Eingabe- und Ausgabe-Tokens; für regionales Processing können zusätzliche Aufschläge greifen.

Damit entsteht eine neue Einkaufsrealität. Unternehmen vergleichen nicht mehr nur Lizenzen, Seats und Cloud-Speicher. Sie rechnen mit Anfragevolumen, Antwortlänge, Cache-Quote, Modellklasse, Latenz, Datenschutzanforderungen und Fehlerrate. Ein Agent, der zehn interne Tools aufruft, Dokumente durchsucht und lange Antworten produziert, kann in der Bilanz anders aussehen als in der Demo.

Auch die Hardwarehersteller werben inzwischen mit Tokenkosten. NVIDIA nennt für GB300 NVL72 einen Inferenzwert von 0,123 Dollar pro Million Tokens in einer Benchmark-Konfiguration mit Dynamo und TensorRT-LLM. Das ist ein Hersteller- und Benchmarkwert, aber seine Botschaft zählt: Der Token ist zur Vergleichsgröße für Infrastruktur geworden.

Der Mittelstand braucht KI-Betriebswirtschaft

Für den Mittelstand beginnt die harte Arbeit nach dem ersten Chatbot. Die Geschäftsführung muss wissen, welche Prozesse den Rechenaufwand verdienen. Angebotsprüfung, technischer Service, Qualitätssicherung, Konstruktion, Wissenssuche, Einkauf, Dokumentation, Wartung, Vertrieb: Jede Anwendung kann helfen. Jede Anwendung kostet.

Ein Maschinenbauer, der Servicetechniker mit KI unterstützt, braucht andere Antworten als ein Händler mit automatisierter Kundenkommunikation. Ein Logistiker braucht Latenz und Verlässlichkeit. Eine Klinik braucht Datenschutz und Nachvollziehbarkeit. Ein Medienhaus braucht Geschwindigkeit und redaktionelle Kontrolle. Ein Versicherer braucht Rechteprüfung, Auditierbarkeit und niedrige Stückkosten pro Vorgang.

Die wichtigste Frage lautet: Welche Entscheidung verbessert die KI, und was kostet diese Verbesserung? Daraus entsteht ein neues Controlling. Unternehmen müssen Tokens je Prozess messen. Sie müssen Eingabe und Ausgabe trennen. Sie müssen Caching nutzen. Sie müssen Modelle passend wählen. Sie müssen kleine Modelle für einfache Aufgaben einsetzen und große Modelle für Fälle reservieren, in denen der zusätzliche Preis Wirkung erzeugt. Sie müssen wissen, welche Daten lokal bleiben und welche Workloads in die Cloud dürfen.

Server kehren in die Vorstandssitzung zurück

Die Cloud hat viele Jahre eine angenehme Illusion erzeugt. Infrastruktur verschwand aus dem Blick der Geschäftsleitung. Anwendungen kamen aus dem Netz. Skalierung klang elastisch. Rechenleistung wurde gebucht.

KI beendet diese Bequemlichkeit. Der Server ist zurück, nur in anderer Form. Er steht vielleicht beim Cloud-Anbieter, im Colocation-Rechenzentrum, in einem Forschungscluster, in einem Container, in einem souveränen Rechenverbund oder im eigenen Werk. Die Kosten erscheinen trotzdem im Ergebnis. Sie stecken in Tokenpreisen, Wartezeiten, Datenwegen, Energieaufschlägen, Latenzen und Abhängigkeiten.

Große Unternehmen werden daher eigene KI-Fabriken prüfen. Nicht aus Prestige. Aus Kostenkontrolle, Datenschutz, Verfügbarkeit und Integrationsdruck. Der Mittelstand wird hybride Wege gehen: Cloud für flexible Lasten, spezialisierte Anbieter für anspruchsvolle Workloads, lokale Systeme für sensible Daten und schnelle Entscheidungen.

Die alte IT-Frage lautete: Kaufen oder mieten? Die KI-Frage lautet: Welche Rechenleistung gehört in welchen Prozess, zu welchem Preis, mit welchem Risiko?

Container verkürzen die Baustelle

KAYTUS verkauft mit seinen modularen Konzepten eine Beschleunigung der physischen Welt. Vorgefertigte Einheiten sollen Fehler reduzieren, Installationszeiten kürzen und die Kontrolle über Compute, Power und Cooling verbessern. Die KAYTUS-Produktseite spricht von factory prefabrication, On-site Assembly, 3D Remote Monitoring und intelligentem Betrieb, um Bauzeit und Lebenszykluskosten zu senken.

Das Prinzip passt in die Zeit. KI-Nachfrage wächst schneller als klassische Rechenzentrumsflächen. Unternehmen brauchen Kapazitäten, bevor die nächste Modellgeneration die alte Planung entwertet. Ein Container ersetzt keine Energiepolitik. Er ersetzt keine Genehmigung. Er ersetzt keinen Netzanschluss. Er verschiebt aber Arbeit vom unberechenbaren Bauplatz in die kontrollierbare Fabrik.

Der Container macht aus Rechenzentrumsbau ein Stück Industrialisierung. Für Deutschland müsste das vertraut klingen.

Tokenomics ohne Spekulation

Die alte Tokenomics wollte Vertrauen über Blockchain organisieren. Die neue Token-Ökonomie organisiert Leistung über Infrastruktur. Civil scheiterte an einem Token, dessen Nutzen viele Käufer kaum greifen konnten. Die KI-Industrie arbeitet mit Tokens, die jeder nutzt, der ein Modell ausführt. Der Unterschied ist fundamental.

Der KI-Token ist kein Versprechen auf Teilhabe. Er ist messbarer Output. Er zwingt Unternehmen, KI aus der Sphäre des Staunens in die Welt der Stückkosten zu holen. Ein guter Prompt ist schön. Eine gute Kostenrechnung ist besser.

Cox’ Interview zeigt, worum es in den kommenden Jahren geht. Nicht um die Frage, ob Unternehmen KI einsetzen. Diese Entscheidung ist gefallen. Es geht um den Weg vom Experiment zur industriellen Nutzung. Rechenleistung muss rechtzeitig online gehen. Auslastung muss steigen. Energie muss verfügbar sein. Kühlung muss funktionieren. Software muss auf die Hardware abgestimmt werden. Tokens müssen Wert erzeugen.

Die neue Fabrik zählt anders

Die Fabrik der KI produziert keine Autos, Schrauben oder Chemikalien. Sie produziert Antworten, Empfehlungen, Zusammenfassungen, Klassifikationen, Code, Bilder, Simulationen und Entscheidungen. Ihre Stückzahl heißt Token. Ihr Material ist Strom. Ihre Maschinen sind Beschleuniger. Ihre Engpässe heißen Netzanschluss, Kühlung, Auslastung und Modellwahl.

Das verändert die Wirtschaft. Der Mittelstand muss KI-Kosten in Angebote, Serviceverträge und interne Prozesse einpreisen. Konzerne müssen KI-Infrastruktur wie Produktionskapital behandeln. Rechenzentrumsbetreiber müssen Strom und Wärme managen wie Industrieanlagen. Politik muss Genehmigungen, Netze und Energiepreise als Standortfaktoren der KI begreifen.

Die erste Tokenomics wollte eine neue Ökonomie über digitale Besitzrechte bauen. Die zweite Token-Ökonomie entsteht leiser. Sie läuft durch Racks, Kühlleitungen und Stromschienen. Sie entscheidet, wer KI profitabel nutzt und wer nur teure Antworten sammelt.

Die Fabrik hinter der Künstlichen Intelligenz

Nagelsmann ist weg. Der Verband bleibt.

Julian Nagelsmann ist zurückgetreten. Nach dem WM-Aus gegen Paraguay hat der DFB den ersten sichtbaren Schritt getan. Der Trainerstuhl ist frei, Jürgen Klopp steht als naheliegender Nachfolger im Raum. Laut Sportschau will der DFB Gespräche mit Klopp führen; dieser habe seine grundsätzliche Bereitschaft signalisiert.

Damit beginnt die eigentliche Arbeit. Der Rücktritt Nagelsmanns ist kein Abschluss. Er ist der erste Baustein. Der deutsche Fußball darf sich nun nicht in der Vorstellung einrichten, ein charismatischer Nachfolger werde alles reparieren. Klopp kann elektrisieren. Klopp kann verbinden. Klopp kann Spieler erreichen. Doch auch Klopp braucht einen Verband, der Spieler besser auswählt, Nachwuchs präziser entwickelt, Rollen klarer definiert und die Nationalmannschaft als lernendes System begreift.

Der DFB sucht also keinen Trainer allein. Er sucht eine neue Betriebsform für den deutschen Spitzenfußball.

Der Fall Hummels und die verletzte Auswahlkultur

Mats Hummels hat nach dem Ausscheiden gegen Paraguay mehr geliefert als persönliche Kränkung. Seine Aussagen bei MagentaTV sind Material für eine DFB-Analyse. Er räumte ein, dass seine Kritik an Nagelsmann durch die Nichtnominierung für die Heim-EM 2024 beeinflusst sei. Er sprach von einem Umgang, der aus seiner Sicht nicht fair und ehrlich verlief. Dennoch blieb seine Kernfrage bestehen: Wie lange kann ein Bundestrainer nach mehreren enttäuschenden Turnierlinien weitermachen? Nun hat Nagelsmann diese Frage beantwortet. Er ist gegangen.

Der Hummels-Fall bleibt. Er zeigt ein Problem, das über einzelne Namen hinausreicht. Die deutsche Nationalmannschaft braucht eine Auswahlkultur, die Rollen erklärt, Härten vermittelt und Enttäuschungen einordnet. Ein Weltmeister wie Hummels darf draußen bleiben. Kein Spieler besitzt ein Naturrecht auf Nominierung. Doch eine solche Entscheidung verlangt Klarheit. Wer Führung beansprucht, muss auch Absagen führen.

Gerade ein Bundestrainer arbeitet mit Spielern, die er nur selten sieht. Er verfügt über kurze Lehrgänge, wenige Trainingstage und ein öffentliches Amt. Jede Kaderentscheidung wirkt in Vereine, Medien, Kabinen und Biographien hinein. Auswahl ist beim DFB kein Verwaltungsakt. Auswahl ist Mannschaftsbildung.

Uli Hoeneß und die Warnung vor der Verwechslung

Vor einigen Jahren sprach ich auf der Digital X mit Uli Hoeneß über Digitalisierung im Fußball. Damals ging es um Daten, Scouting, Fitnesswerte und die neue Generation der sogenannten Laptop-Trainer. Nagelsmann spielte dabei schon eine Rolle. Hoeneß reagierte nicht technikfeindlich. Er sah Daten als Hilfsmittel im Training und bei der Überprüfung von Fitnesszuständen. Dann fiel sein Satz: „Wer nicht kicken kann, kann auch digital nicht kicken.“

Dieser Satz trifft den Kern der Nagelsmann-Debatte. Daten können helfen. Sie ersetzen kein Spielverständnis. Sie ersetzen keine Menschenführung. Sie ersetzen keine Präsenz. Sie ersetzen auch keine saubere Kommunikation mit Spielern, die draußen bleiben, obwohl sie glauben, noch gebraucht zu werden.

Hoeneß wurde in unserem Gespräch noch deutlicher, als es um die Statistikflut in der Fußballberichterstattung ging. Ihm gehe es auf die Nerven, wenn ständig Zahlen über Pässe, Ballverluste oder Dominanzwerte durchs Bild geschoben werden. Er wolle ein Fußballspiel anschauen und sich seine eigene Meinung bilden. Ob ein Spieler zum 37. Mal irgendetwas getan habe oder ob der Schwiegervater des linken Verteidigers früher Tankwart gewesen sei, interessiere ihn nicht. Er wolle sich am Spiel erfreuen, nicht an den „Ergüssen der Reporter“.

Das ist komisch formuliert, aber analytisch sauber. Hoeneß unterscheidet zwischen Erkenntnis und Geräusch. Zwischen nützlichen Daten und Zahlentheater. Zwischen Technologie als Werkzeug und Technologie als Weltanschauung.

Interessant ist auch: Hoeneß hielt Nagelsmann damals beim FC Bayern für den richtigen Mann. Er verband ihn mit der Entwicklung junger Spieler und wirtschaftlicher Vernunft. Gerade deshalb taugt Hoeneß nicht als Zeuge gegen den modernen Fußball. Er ist ein Zeuge gegen die Überdehnung des Modernitätsversprechens.

Der Homeoffice-Spott hatte einen wahren Kern

Der Spott über den Homeoffice-Bundestrainer war bequem. Er roch nach Stammtisch. Er traf trotzdem einen wunden Punkt. Ein Bundestrainer darf Spiele auf mehreren Bildschirmen analysieren. Er darf Datenbanken nutzen. Er darf Videomaterial stapeln. Er darf in Ruhe arbeiten. Doch die Nationalmannschaft ist kein Analyseprojekt. Sie ist ein soziales Gebilde mit knapper Zeit, großer Öffentlichkeit und vielen Nebenloyalitäten.

Der Bundestrainer muss in die Vereine hineinhorchen. Er muss Spieler sehen, bevor er sie nominiert. Er muss Form nicht nur messen, er muss sie lesen. Körpersprache, Reaktion nach Fehlern, Zusammenspiel mit Mitspielern, Verhalten nach Auswechslungen, Präsenz in Druckphasen: vieles davon verschwindet in Ausschnitten. Der Bildschirm zeigt das Spiel. Der Stadionbesuch zeigt den Menschen im Spiel. Nagelsmanns Rücktritt macht aus dem Homeoffice-Spott eine Strukturfrage. Der DFB braucht wieder mehr Seitenlinie. Nicht als Folklore. Als Arbeitsprinzip.

Klopp als Figur und als Risiko

Alles läuft auf Klopp zu. Die Sportschau meldet, der DFB wolle mit ihm über die Nachfolge sprechen; weitere Medien berichten über Vertragsfragen wegen Klopps Rolle bei Red Bull. Klopp wäre die naheliegende Figur für den Neustart. Er kann aus einer beschädigten Mannschaft wieder eine Erzählung machen. Er kann Druck in Energie verwandeln. Er kann Spieler emotional binden.

Doch genau darin liegt die Gefahr. Der DFB darf Klopp nicht als Erlöser behandeln. Der Verband hat schon öfter geglaubt, ein Trainer löse Probleme, die in Nachwuchsarbeit, Kaderlogik, Verbandsarchitektur und Spielkultur liegen. Klopp kann eine Richtung geben. Die Richtung muss in Strukturen übersetzt werden.

Sein Auftrag müsste daher größer formuliert werden: Klopp als Bundestrainer, ja. Klopp als Taktgeber für eine neue Nationalmannschaftsarchitektur, ebenfalls. Er braucht Zugriff auf Nachwuchsübergänge, Rollenprofile, Scoutinglogik, medizinische Daten, Belastungssteuerung, psychologische Begleitung und Kommunikation mit Vereinen. Ohne diese Macht bleibt er das nächste Gesicht vor einem alten Apparat.

Spielerauswahl nach Rollen, nicht nach Namen

Die Nationalmannschaft braucht eine andere Auswahlmechanik. Der DFB muss klären, welche Art Fußball Deutschland spielen will. Aus dieser Idee ergeben sich Rollen. Aus Rollen ergeben sich Profile. Aus Profilen ergeben sich Nominierungen.

Der bisherige Reflex lautet oft: Wer spielt bei welchem Klub? Wer hat den größten Namen? Wer ist medial vermittelbar? Wer war schon dabei? Diese Logik produziert Kader mit Prominenz, aber ohne zwingende Passung. Ein Nationalteam kann sich solche Unschärfen kaum leisten. Die Trainingszeit ist zu kurz.

Klopp müsste deshalb einen Kader nicht als Sammlung der Besten denken, sondern als Ensemble der Passenden. Der beste Einzelspieler kann für eine bestimmte Rolle ungeeignet sein. Ein weniger glamouröser Profi kann in einer klaren Spielidee unverzichtbar werden. Genau hier muss der DFB professioneller werden.

Der Hummels-Fall gehört in diese Debatte. Die Frage lautet nicht, ob Hummels 2024 hätte dabei sein müssen. Die Frage lautet, ob der Verband solche Entscheidungen sportlich, menschlich und kommunikativ sauber in eine Rollenerzählung einbettet. Wer Reservist sein soll, muss wissen, warum. Wer Anführer sein soll, muss wissen, in welchem Rahmen. Wer aussortiert wird, verdient Klartext.

Nachwuchsförderung ohne Selbstbetrug

Die größere Baustelle liegt im Nachwuchs. Deutschland produziert weiterhin gute Spieler. Es produziert zu wenige Spieler, die auf internationalem Topniveau dauerhaft Probleme lösen. Technische Qualität, Entscheidungsfähigkeit unter Druck, Eins-gegen-eins-Mut, Spielintelligenz, Positionsflexibilität und mentale Stabilität müssen früher zusammengeführt werden.

Der DFB braucht eine Nachwuchslogik, die weniger auf Turnierergebnisse in Jugendjahrgängen schaut und mehr auf Entwicklungspfade. Der frühe körperliche Vorteil darf nicht länger mit Zukunftsfähigkeit verwechselt werden. Der brave Pass darf nicht höher bewertet werden als der riskante Versuch, der später Weltklasse ermöglichen kann. Trainer in Nachwuchsleistungszentren müssen Spieler nicht nur in Systeme einpassen. Sie müssen Eigenständigkeit ausbilden.

Klopp könnte dabei helfen, weil sein Fußball immer von Intensität, Vertrauen, Rollenverständnis und emotionaler Bindung lebte. Doch Nachwuchsarbeit verlangt mehr als Inspiration. Sie braucht Standards. Sie braucht Datennutzung mit Maß. Sie braucht Scouts, die nicht allein nach Statistik filtern. Sie braucht Trainer, die Spieler im laufenden Handeln korrigieren.

Damit führt der Weg zum Ingame-Coaching.

Alonso als Gegenbild zum Fernanalysten

In der Sohn-Schriftenreihe „Die Welt des Ingame-Coachings“ haben wir Xabi Alonso als Beispiel für eine andere Form moderner Führung beschrieben. Alonso arbeitet analytisch, doch seine Analyse bleibt nicht auf dem Bildschirm. Sie wandert ins Spiel. Er korrigiert Bewegungen, Abstände, Passoptionen, Räume. Sein Fußball lebt von Ballbesitzkontrolle, vom Lenken des Spiels von hinten nach vorne und von der Maximierung der Passoptionen jedes Spielers.

Das Entscheidende ist der Zugriff während des Geschehens. Alonso wartet nicht auf die große Nachbesprechung. Er arbeitet an Mikrodetails, während das Spiel offen ist. Er nimmt Einfluss auf Laufwege, Passwinkel, Druckverhalten und Entscheidungsräume. Das ist moderne Führung im Sport: analytisch vorbereitet, situativ ausgeführt.

Der DFB könnte daraus viel lernen. Die Nationalmannschaft darf nicht länger wie ein Projekt wirken, das nach dem Turnier seziert wird. Sie muss während ihrer Entstehung lernen. Lehrgänge, Trainingseinheiten, Testspiele, Videoanalysen und individuelle Gespräche müssen zu einem Echtzeitsystem werden. Jeder Spieler braucht eine präzise Rückmeldung zu seiner Rolle. Jede Partie muss sofort in Lernarbeit übersetzt werden. Jeder Fehler braucht eine kurze Schleife, keine monatelange Auswertung.

Gaming, Softwareentwicklung und Fußballtraining

Im Gaming ist Ingame-Coaching längst Praxis. Der Coach beobachtet live, erkennt Fehler und gibt Rückmeldung. Er sieht Positionierung, Entscheidungsfindung und Ressourcenmanagement. Er wartet nicht auf einen Bericht in der nächsten Woche. Er greift ein, solange der Spieler das Verhalten noch spürt. Die Schriftenreihe beschreibt diese Echtzeit-Interaktion als beschleunigten Lernprozess: Fehler werden unmittelbar erkannt, korrigiert und im nächsten Versuch geprüft.

Ähnlich arbeiten gute Softwareteams. Sie setzen nicht monatelang auf einen Plan, der dann am Ende scheitert. Sie testen, messen, korrigieren und liefern in kurzen Schleifen. Der Fehler soll früh erscheinen. Kleine Korrekturen verhindern große Abstürze.

Der Fußball hat diese Logik nur teilweise übernommen. Er sammelt Daten, aber er übersetzt sie zu selten in direkte Lernarbeit. Er misst Laufwege, aber er verändert Entscheidungsverhalten zu langsam. Er analysiert Gegner, aber er entwickelt Spielerrollen zu ungenau. Der Laptop sieht Muster. Ingame-Coaching verändert Verhalten.

DFB-Reform als Lernsystem

Eine neue DFB-Struktur müsste die Nationalmannschaft, die U-Mannschaften, die Nachwuchsleistungszentren und die Vereine enger verzahnen. Der Verband braucht eine gemeinsame Sprache für Rollen und Entwicklung. Ein Außenverteidiger in der U19 sollte nicht in einer völlig anderen Logik ausgebildet werden als ein Außenverteidiger im A-Team. Ein Sechser muss früh lernen, Pressingfallen zu erkennen, Spieltempo zu steuern und unter Druck Lösungen zu finden. Ein Innenverteidiger braucht Aufbauqualität, Zweikampfhärte und Kommunikationsfähigkeit.

Der Bundestrainer allein kann das nicht leisten. Klopp müsste ein System führen, das vor ihm beginnt und nach ihm weiterläuft. Dazu gehört ein nationaler Entwicklungsstab mit echter Autorität. Dazu gehört ein Scouting, das Live-Eindruck, Daten und Charakterbeobachtung verbindet. Dazu gehört eine Kommunikationsordnung, die Spielern erklärt, was von ihnen erwartet wird. Dazu gehört ein Trainerteam, das Gegneranalyse, Standards, Athletik, Psychologie und Rollenfeedback zusammenführt.

Der Verband muss aufhören, die A-Nationalmannschaft wie eine Auswahlmannschaft im alten Sinn zu behandeln. Sie muss wie ein Hochleistungsprojekt mit permanentem Lernzyklus geführt werden.

Weniger Zahlentheater, mehr Entscheidungsqualität

Hoeneß’ Spott über Reporterstatistiken führt zurück zum Kern. Der deutsche Fußball hat zu lange geglaubt, mehr Daten bedeuteten automatisch mehr Erkenntnis. Das stimmt nicht. Daten müssen Entscheidungen verbessern. Sonst erzeugen sie Lärm.

Ein Pass, der drei Linien überspielt, kann mutig sein. Er kann auch ein Zufallsprodukt sein. Ein hoher Ballbesitzwert kann Kontrolle zeigen. Er kann auch Harmlosigkeit tarnen. Eine Laufleistung kann Einsatz zeigen. Sie kann auch schlechte Positionierung kaschieren.

Die entscheidende Frage lautet: Welche Information hilft dem Spieler, im nächsten Spielzug besser zu handeln?

Ingame-Coaching beantwortet diese Frage härter als viele Analyseabteilungen. Es fragt nach dem unmittelbaren Nutzen. Was muss der Spieler sehen? Welche Entscheidung muss er schneller treffen? Welche Bewegung öffnet den Raum? Welche Gewohnheit kostet Tempo? Welche Unsicherheit blockiert den nächsten Pass? Das ist der Unterschied zwischen Datenverwaltung und Coaching.

Klopps eigentlicher Vertrag

Klopp wird, falls er kommt, nicht nur einen Trainervertrag unterschreiben. Er müsste einen Reformvertrag mit dem deutschen Fußball schließen. Der DFB sollte ihm nicht nur die Mannschaft geben. Er sollte ihm einen klaren Umbauauftrag geben.

Dieser Auftrag müsste die Auswahlkultur ordnen. Er müsste die Nachwuchsförderung an Rollen und Entscheidungsqualität ausrichten. Er müsste die Nationalmannschaft aus dem Zustand der nachträglichen Analyse befreien. Er müsste Daten, Präsenz und Mikromanagement verbinden. Er müsste dafür sorgen, dass der DFB aus Niederlagen schneller lernt.

Nagelsmanns Rücktritt räumt den Weg frei. Er löst das Problem nicht. Der Laptop-Trainer ist gegangen, doch die Laptop-Frage bleibt: Wie viel Analyse braucht Fußball? Wie viel Nähe verlangt Führung? Wie verwandelt ein Verband Informationen in bessere Spieler? Uli Hoeneß hat darauf vor Jahren eine einfache Antwort gegeben: Wer nicht kicken kann, kann auch digital nicht kicken. Für den DFB heißt das jetzt: Wer nicht führt, kann auch mit Klopp nicht gewinnen.

Bernd Rauschenbach kam nach Bonn, und Arno Schmidt verlor für zwei Stunden seinen Ruf als unbetretbares Gelände. Wer in Alfred Böttgers Buchhandlung saß, in Rüngsdorf, auf der Maximilianstraße, auf der Thomas-Mann-Straße, später wieder auf der Maximilianstraße, erlebte keine germanistische Schutzveranstaltung vor einem schwierigen Autor. Man hörte einen Leser, der Schmidts Widerstände kannte, seine Komik liebte, seine Bosheiten verstand, seine Manien nicht verniedlichte und gerade deshalb Wege in dieses Werk bahnte.

Böttger erinnert an rund zwanzig Jahre gemeinsamer Arno-Schmidt-Abende. Rauschenbach kam allein oder mit Joachim Kersten. Er las, erklärte, führte, öffnete. Das klingt bescheiden. In Wahrheit steckt darin eine seltene Form literarischer Vermittlung. Ein Autor wie Arno Schmidt braucht keine Herolde, die seinen Rang ausrufen. Er braucht Stimmen, die seine Sätze vorführen können, ohne den Leser einzuschüchtern. Rauschenbach besaß diese Fähigkeit.

Bargfeld war sein Arbeitsort, Bonn wurde sein Resonanzraum

Rauschenbach gehörte zu den Menschen, die Arno Schmidt nicht nur gelesen haben. Er lebte mit diesem Werk. Er arbeitete für die Arno Schmidt Stiftung, wirkte an der „Bargfelder Ausgabe“ mit, sichtete, ordnete, edierte, kommentierte, erklärte. Er kannte die Schichten: den Erzähler der Nachkriegsjahre, den Polemiker, den Landschaftsmonomanen, den Joyce-Leser, den Freud-Leser, den Lautarbeiter, den Typoskript-Architekten von „Zettel’s Traum“.

Solche Nähe birgt eine Gefahr. Wer zu dicht an einem Autor steht, verliert manchmal den Blick für jene, die erst eintreten wollen. Rauschenbach verlor ihn nicht. Böttger beschreibt, wie Kundinnen und Kunden durch seine Abende zu Schmidtleserinnen und Schmidtlesern wurden. Das ist die höchste Auszeichnung für einen Vermittler. Er machte aus Bewunderung keine Mauer. Er machte daraus eine Tür.

„Zettel’s Traum“ im Taschenformat der Annäherung

Im Mai 2022 stellte Rauschenbach bei Böttger sein Lesebuch zu „Zettel’s Traum“ vor. Schon der Gedanke besitzt Witz und Mut. Arno Schmidts Monumentalwerk steht wie ein Gebirge in der deutschen Literatur. Man kennt die Legende: das riesige Typoskript, die Spalten, die Etym-Theorie, Poe, Freud, Joyce, das Bargfelder Sprachlabor, die Ungeheuerlichkeit der Form. Viele sprechen über „Zettel’s Traum“, wenige lesen darin mit Ausdauer. Rauschenbach wusste das.

Ein Lesebuch zu „Zettel’s Traum“ ist keine Verkleinerung. Es ist ein Eintritt. Man schlägt nicht das Massiv klein. Man legt Pfade an. Alfred Böttger fand dafür Käuferinnen und Käufer, darunter viele junge Leute. Auch das verdient Aufmerksamkeit. Schmidt wird gern als Autor für Eingeweihte behandelt, für ältere Herren mit Karteikartenliebe und Sonderzeichenfestigkeit. Rauschenbach zeigte, dass dieser Eindruck täuscht. Wer einen guten Führer hat, kann sich an Schmidt herantasten, ohne vorher Mitglied eines Geheimbundes geworden zu sein.

Lesen als akustische Erschließung

Rauschenbach war nicht nur Herausgeber. Er war Rezitator. Bei Schmidt zählt das viel. Die Schriftbilder wirken oft wie Barrieren, die Orthografie zerspringt, Wörter verrücken sich, Bedeutungen verhaken sich. Gelesen aber setzt sich etwas in Bewegung. Der Satz bekommt Atem. Der Kalauer verliert seine bloße Papierexistenz. Die Obsession wird hörbar. Die Komik hebt den Kopf.

Gerade bei Schmidt entscheidet der Vortrag über Nähe und Abstand. Zu viel Andacht tötet den Witz. Zu viel Kabarett verrät die Konstruktion. Rauschenbach traf offenbar den Ton zwischen Strenge und Spielfreude. Böttger erinnert an „wunderbare Lesungen mit kenntnisreichen Erläuterungen“. Diese Verbindung ist selten. Wer nur erklärt, lässt den Text vertrocknen. Wer nur spielt, lässt den Leser allein. Rauschenbach brachte beides zusammen: Stimme und Sachkenntnis, Spaß und Präzision, Zugang und Respekt.

Der Schmidt-Kosmos als gemeinschaftliche Arbeit

Arno Schmidt pflegte gern das Bild des Einzelgängers. Bargfeld, Schreibtisch, Zettelkästen, nächtliche Arbeitsrhythmen, Misstrauen gegen Betrieb und Gesellschaft. Doch sein Nachleben entstand durch ein Kollektiv von Hartnäckigen: Alice Schmidt, Jan Philipp Reemtsma, Joachim Kersten, Susanne Fischer, Friedrich Forssman, die Stiftung, die Herausgeber, die Leser, die Buchhändler. In dieser Arbeit hatte Rauschenbach einen festen Platz.

Er gehörte zu jenen, die aus literarischem Nachlass keine Reliquienkammer machten. Nachlassarbeit verlangt Geduld, Misstrauen gegen schnelle Deutungen, Sorgfalt vor dem kleinen Zettel. Ein falsches Datum kann eine Biografie verschieben. Ein Brief kann eine Editionsgeschichte ändern. Eine Randnotiz kann den Ton einer ganzen Beziehung verändern. Rauschenbach lebte in dieser Welt der Details. Er konnte daraus erzählen, ohne sie zur trockenen Spezialmaterie zu machen.

Ernst Krawehl und der letzte Anruf aus Marbach

Besonders berührt Alfred Böttgers Erinnerung an das letzte Gespräch. Rauschenbach rief aus dem Deutschen Literaturarchiv Marbach an. Er arbeitete am Nachlass von Ernst Krawehl, dem Lektor, Verleger und Wegbegleiter Arno Schmidts. Bei der Durchsicht von Notizen und Briefen hatte er eine Entdeckung gemacht. Er wollte sie mitteilen.

In dieser Szene steckt viel von Rauschenbach. Ein Mann im Archiv, zwischen Papieren, Spuren, alten Verlagsverhältnissen, Nachrufen, Briefen und Sperrfristen. Dann ein Anruf beim Buchhändler in Bonn. Nicht die große Bühne, nicht der Vortragssaal, kein offizieller Akt. Ein Fund. Ein Gespräch. Die Freude, dass sich im Papier noch etwas regt.

Krawehl führte einst Buchhändler und Leser an Schmidt heran, warb auf der Frankfurter Buchmesse für diesen Autor, hielt über Jahre Verbindung zu Bargfeld. Rauschenbach setzte diese Vermittlung auf anderer Ebene fort. Zwischen Krawehl, Schmidt, Bargfeld, Marbach und Böttger spannt sich eine stille Linie deutscher Literaturarbeit. Sie besteht aus Briefen, Lesungen, Ausgaben, Gesprächen und beharrlicher Zuneigung.

Gronius und Rauschenbach: Katastrophen mit komischem Ernst

Rauschenbach war auch eine Hälfte eines Duos. Mit Jörg W. Gronius bildete er über fünfzig Jahre die „Katastrophendramatiker“. Im Februar 2024 standen beide noch bei Böttger und lasen aus der „TRILOGIE DES SCHÖNEN LEBENS“. Der Titel klingt, als habe jemand das Versprechen der Lebenskunst schon beim Aussprechen beschädigt. Genau daraus entsteht die Energie dieses Duos. Der Generationenpakt, der Abschluss eines Lebenswerks, die signierten Bücher im Bestand der Buchhandlung: Das wirkt nun wie ein Depot gemeinsamer Stimmen.

Diese Seite Rauschenbachs gehört zur Schmidt-Seite hinzu. Wer Arno Schmidt versteht, versteht auch die Nähe von Gelehrsamkeit, Groteske, Größenwahn und Katastrophenhumor. Rauschenbach musste Schmidt nicht imitieren. Er hatte mit Gronius seinen eigenen Schauplatz. Er kannte die komische Gewalt der Übertreibung, den dramatischen Furor, die Lust am Abseitigen. Auch deshalb konnte er Schmidt so gut vermitteln. Er begegnete ihm nicht als Nachlassverwalter im grauen Kittel. Er begegnete ihm als Autor, als Spieler, als Bühnenmensch, als jemand, der Sprachdruck kannte.

Alfred Böttgers Buchhandlung als Ort der Fortsetzung

Böttgers Erinnerung zeigt zugleich, was eine gute Buchhandlung leisten kann. Sie verkauft Bücher. Doch im besten Fall tut sie mehr: Sie schafft Übergänge. Ein Kunde kauft nicht einfach „Zettel’s Traum“. Er hört Rauschenbach, fragt nach, nimmt das Lesebuch mit, tastet sich weiter vor. Ein junger Mensch, der Schmidt vielleicht nur als Legende kennt, bekommt eine Stimme, einen Abend, eine Ermutigung. Aus einem unnahbaren Werk wird ein Beginn.

Das ist keine kleine Sache. Viele literarische Werke sterben nicht, weil sie vergessen werden. Sie sterben, weil niemand mehr zeigt, wie man sie betritt. Rauschenbach konnte das. Böttger gab ihm dafür den Raum. Zwischen beiden entstand über Jahre eine literarische Praxis, die im Feuilleton selten angemessen beschrieben wird: die langsame, beharrliche Herstellung von Leserschaft.

Der Vermittler bleibt im Werk

Bernd Rauschenbach ist am 2. Juli 2026 gestorben. Geboren wurde er am 30. Juli 1952. Zwischen diesen Daten liegt ein Leben im Dienst der Literatur, der Bühne, des Archivs, des Vortrags, der Edition. Bei Arno Schmidt hat dieser Dienst besondere Bedeutung. Schmidt war ein Autor, der seine Leser gern forderte, ärgerte, entzückte, abwies und belohnte. Wer solche Literatur vermittelt, muss mehr können als Wissen weitergeben. Er muss die Scheu nehmen, ohne die Schwierigkeit zu verraten.

Alfred Böttger schreibt: „Ich werde Bernd Rauschenbach nicht vergessen.“ Dieser Satz trägt. In ihm steckt kein Pathos, keine große Grabrede, kein Anspruch auf Vollständigkeit. Er kommt aus der Erfahrung vieler Abende, vieler Bücher, vieler Kundinnen und Kunden, die nach einer Lesung mit einem anderen Blick auf Arno Schmidt hinausgingen.

Vielleicht ist genau das die angemessene Form des Gedenkens. Man erinnert nicht nur den Menschen. Man erinnert die Wirkung. Rauschenbach machte Leser. Er nahm Arno Schmidt aus dem Kreis der Eingeweihten heraus und stellte ihn vor Menschen, die neugierig genug waren, sich führen zu lassen. Das bleibt. In den Ausgaben. In den Tonspuren. In den signierten Büchern. In den Bonner Erinnerungen. Und in jedem neuen Leser, der vor „Zettel’s Traum“ steht, das Buch aufschlägt und nicht mehr sofort zurückweicht.

LCR5 – Berlin That City Vanished – Die verlorene Stadt klingt wie ein Nachtzug, der durch eine Stadt fährt, die ihren eigenen Namen vergessen hat. Der Beat setzt trocken ein, geradeaus, kühl, mit jenem alten europäischen Puls, der an Autobahn, U-Bahn-Schacht und Clubkeller zugleich erinnert. Darüber liegt eine Stimme, die weniger erzählt als beschwört. Sie singt von Verlust, aber sie badet ihn kaum aus. Sie trägt ihn wie einen Mantel durch den Regen.

La Cinquième République nennen ihren Sound Krautpop. Das Wort passt. Der Song hat den motorischen Zug deutscher Elektronik, doch er trägt auch den dunklen Glanz großer Popmelancholie. Die Synthesizer öffnen Räume, der Bass hält die Straße, die Drums treiben das Ganze mit kontrollierter Unruhe voran. Dieser Track kennt seine Ahnen: Pet Shop Boys in der elegischen Linie, Wolfsheim in der Nachtfarbe, vielleicht ein Schatten Bowie im Berliner Flur. Doch LCR5 hängen diese Namen keinem Besucher an die Garderobe. Sie gehen raus in die eigene Kälte.

Eine Stadt aus Neon, Rauch und alten Namen

Der Song erzählt von Berlin als Erinnerungsraum. Zwei Menschen haben sich gefunden, verloren, bleiben an Straßen, Ecken, Blicken hängen. Die Stadt lebt weiter, aber sie trägt andere Haut. Häuser wechseln die Farbe. Clubs verschwinden. Läden werden glatter. Menschen ziehen fort. Zurück bleibt dieses tückische Gefühl: Man läuft durch bekannte Straßen und erkennt plötzlich, dass die frühere Stadt nur noch im eigenen Kopf existiert.

Genau daraus zieht That City Vanished seinen Sog. Der Track verwechselt Erinnerung nie mit Behaglichkeit. Er macht aus Berlin keinen weichen Ort für Postkarten und alte Geschichten. Er zeigt Berlin als flackernde Projektion: schön, hart, fiebrig, unzuverlässig. Eine Stadt, die man liebt und verflucht, oft im selben Atemzug.

Tom Liehr hört die Geisterfrequenz

Tom Liehr hat in diesem Video eine tragende Rolle, gerade weil er sich dem Rockstar-Gestus entzieht. Er singt nicht. Er steht, blickt, hört. Mit Kopfhörern unter Beton, Stahl und Stadtlicht wirkt er wie jemand, der eine Sendung empfängt, die über normalen Frequenzen liegt. Die Stadt spricht mit ihm. Oder der Song tut es. Vielleicht beides.

Dass der Titel aus seinem Roman „Im wechselnden Licht der Jahre“ stammt, gibt dem Projekt eine literarische Rückkopplung. Ein erfundener Songtitel verlässt das Buch, wird zu Musik, wandert ins Video und kommt als Bild wieder zurück. Aus einem Satz wird ein Track. Aus einem Track wird ein Berliner Phantom. Liehr steht mittendrin wie ein Autor, der seiner eigenen Beschwörung begegnet.

Das Video kennt den Wert der Dunkelheit

Die Bilder bleiben im Gedächtnis: Bahnsteige, Brücken, Tunnel, rote Überblendungen, flackernde Gesichter, urbane Kälte. Schwarzweiß trifft auf Alarmrot. Rauch legt sich über Körper und Räume. Eine Frau erscheint wie eine Erinnerung, die schon beim Auftauchen wieder verloren geht. Die Kamera jagt keine touristischen Wahrzeichen. Sie sucht Oberflächen, Schatten, Zwischenräume.

Das passt zum Song. LCR5 schreiben keinen Liebesbrief an Berlin. Sie legen eine Hand auf die kalte Mauer eines verschwundenen Hauses und hören, ob darin noch Stimmen sind. Das Video vertraut der Atmosphäre. Es lässt Lücken. Es erklärt wenig. Dadurch bekommt der Song Luft, und die Bilder wirken wie Fragmente aus einem Film, dessen Handlung jeder Zuschauer selbst mitbringt.

Tanzbarer Schmerz

Die große Qualität des Stücks liegt in seiner Doppelbewegung. Der Beat will vorwärts. Die Erinnerung zieht zurück. Diese Reibung macht den Track lebendig. Man kann dazu fahren, gehen, tanzen, nachts über die Warschauer Brücke laufen, im Kopfhörer verschwinden. Gleichzeitig spürt man unter der Oberfläche eine Trauer, die sauber produziert, aber nie glattpoliert klingt.

Die Stimme hat dabei die richtige Mischung aus Distanz und Wunde. Sie drängt sich kaum auf, bleibt aber haften. Die Produktion lässt ihr Raum, ohne den Track auszudünnen. Alles wirkt gebaut, verdichtet, sendefähig. Kein Demo, keine Skizze. Ein fertiges Stück Nachtmusik.

Ein Song für die Stadt, die nie bleibt

Berlin That City Vanished gehört zu jenen Songs, die nach Mitternacht wachsen. Dann, wenn Straßen leerer werden, Ampeln sinnlos weiterleuchten und jede Fassade eine frühere Version ihrer selbst zeigt. LCR5 haben ein Lied geschrieben, das Berlin als bewegliches Gespenst behandelt: geliebt, verflucht, verloren, weiterlaufend.

Tom Liehr gibt diesem Gespenst ein Gesicht. LCR5 geben ihm Puls. Das Video gibt ihm rote Schatten. Am Ende bleibt kein Stadtporträt, eher eine Séance mit Synthesizern. Berlin verschwindet. Der Bass fährt weiter.

Man sollte für diesen Song stimmen. Nicht aus Gefälligkeit. Aus Dank für vier Minuten Berliner Geisterlicht.