Berater des digitalen Wandels sind merkwürdige Gestalten. Sie hämmern Begriffe, PowerPoint-Folien, Best Practice-Beispiele, Benchmarks, Empfehlungen für das Prozessmanagement und technokratisch-ganzheitliche Werkzeuge in den Raum und bleiben dabei Diener des alten Systems. In ihrer Wissensanmaßung vermitteln sie Gewissheiten und goldene Erfolgsregeln mit der Halbwertzeit von Hustinetten-Lutschpastillen. Egal, ob es um Industrie 4.0, Content Marketing, Unternehmensgründungen oder Transformationstools für Mittelständler oder Konzerne geht, sind die Consultants eher Agenten des Stillstands. Die Angst der Mächtigen in Organisationen korreliert mit der Angst und dem Opportunismus der Berater um ihre Pfründe, meint der Jurist Kurt August Hermann Steffenhagen.

„Wilde“ Ideen mit Prozess-Management

Beide Seiten – also Berater und Klient – agieren im Steuermann-Modus. Sie geben vor, mit der richtigen Navigationstechnik den Kurs auch in rauer See zu halten. Da reden Gartner, McKinsey und Co. von der Notwendigkeit des bimodalen oder trimodalen Managements. In unterschiedlichen Ausprägungen geht es dabei um das normale Tagesgeschäft, um wilde Ideen und um neue Geschäftsprozesse. Wer alle Disziplinen beherrscht, bleibt zukunftsfähig. Blöd nur, wenn das von Top-Managern orchestriert wird, die die Welt nur unimodal betrachten – nachzulesen in der aktuellen Gunter Dueck-Kolumne für die Zeitschrift Informatik Spektrum. Manager kultivieren ihre Liebe zu durchgehenden und einheitlichen Prozessen auch in einer unübersichtlichen Gemengelage.

Die unimodalen Manager suchen in den Herausforderungen der Netzökonomie nach einer neuen Normalform, „die dann wieder durch neue einheitliche Prozesse beschrieben werden kann“, erläutert Dueck und schreibt weiter:

„Change Management beschäftigt sich mit dem aktiven Wandel von einer Normalform in die andere. Dann – so stellt sich das ein MBA und vielleicht ein Fertigungsingenieur vor – geht alles seinen neuen, gemächlichen Trott weiter.“

Der digitale Wandel wird nicht funktionieren, wenn Führungskräfte mit ihren unimodalen Vorstellungen vom prozessorientierten Geldverdienen das Sagen haben. CEOs, CIOs und die anderen CxOs befassen sich vorwiegend mit dem Tagesgeschäft. Unterbrochen wird die industriekapitalistisch geprägte Routine mit Exkursionen ins Silicon Valley, die man sich von speziellen Beratern organisieren lässt. Da staunen dann die DAX-Chefs über die Visionen der amerikanischen Entrepreneure, bewundern selbstfahrende Autos, schwärmen von den Faktor Zehn-Projekten eines Mark Zuckerberg und erkennen, dass irgendetwas im Heimatland fehlt.

Ein halber Tag für Design Thinking

„Jetzt würde man denken, es müsste ein Ruck durch Deutschland gehen. Was aber geschieht nach dem großen Schreckbeben in Kalifornien? In den deutschen Konzernen bekommen jetzt alle Mitarbeiter einen halben Tag gute Ratschläge, wie Design Thinking geht“, bemerkt Dueck.

Am Nachmittag geht es dann wieder um das Brot-und-Butter-Geschäft. So sieht bimodal oder trimodal in der Praxis aus.

Daran wird sich nichts ändern, wenn die digital-transformatischen Berater in Teutonien auf ihren Keynote-Präsentationsfolien die immer gleichen Schreckbeben-Beispiele von Uber und Konsorten ins Auditorium senden und nach ihrer Bühnenshow Visitenkarten, gesponserte Büchlein und Workshop-Angebote für das digitalisierte und holistische Management feilbieten.

Aus Beratern sollten wieder Konsultanten werden, die nicht im Best Practice-Gewand irgendwelche Gewissheiten verkaufen. Sie sollten eher Ungewissheiten vermitteln, wie sie der Philosoph Peter Sloterdijk in seiner prä-nationalistischen Lebensphase vor einigen Jahren in der „Revue für postheroisches Management“ beschrieben hat.

Ausführlich nachzulesen in meiner Notiz-Amt-Kolumne für die Netzpiloten.

Erläuterungen zur Notiz-Amt-Philosophie.

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