Zeitnah zum Zukunftstag des Bundesverbandes mittelständische Wirtschaft in Berlin hat sich die Expertenkommission für Forschung und Innovation (EFI) im aktuellen Jahresgutachten Gedanken gemacht, wie Fördermittel für innovative Projekte stärker von klein- und mittelständischen Unternehmen abgerufen werden können. „KMU verfügen oftmals nicht über spezialisiertes Personal zur Fördermittelakquise. Eine praxisnahe Definition der FuE-Begriffe und eine aktive Unterstützung durch die Förderberatung Forschung und Innovation des Bundes oder die Bescheinigungsstelle Forschungszulage könnte Unternehmen helfen, die keine oder wenig Fördererfahrung Haben“, heißt es in dem Bericht. EFI habe mit dem BMBF erörtert, wie man den Bürokratieaufwand reduzieren könne. „Das Ministerium ist dran, um den formalen Aufwand kontinuierlich zu reduzieren. Das Problem ist erkannt“, sagte EFI-Vorsitzender Professor Uwe Cantner gegenüber Sohn@Sohn auf der Pressekonferenz.
Wir werden das auf dem BVMW-Zukunftstag am 13. März in der Station Berlin am Stand von Telekom-Schubkraft vertiefen.
Es wird wieder eine Vielzahl von Live-Sessions geben. Hier schon einmal die fest geplanten Events.
10:45 Uhr: Nachhaltigkeit – Berichtspflichten digital erfüllen mit Christian Krebs von der Telekom.
11:30 Uhr: Förderung.Einfach.Machen: Nachhaltige Prozessoptimierung durch digitales Signing-Tool mit Mario Riedel von der Telekom und Hamid Salehi von Smartscribe.
12:15 Uhr: Glasfaser: Wir machen Ihr Unternehmen startklar für die digitale Zukunft mit Jens Karnbach von der Telekom.
14:45 Uhr: Digitaler und nachhaltiger Aufbruch: Förderwege für den Mittelstand (Side Event 4) mit Benjamin Springub von der Telekom.
Die Artiso ist eine Firma mit etwa 70 Mitarbeitern, die individuelle Softwareentwicklungen für Kunden, insbesondere im Maschinenbau, durchführt. Obwohl die HR-Abteilung klein ist, wurde in den vergangenen Jahren erkannt, dass Lernen eine größere Rolle spielen muss, um auf dem aktuellen Stand zu bleiben und den Wissenstransfer zwischen den Teams zu fördern.
Es wurden drei verschiedene Lernanlässe identifiziert. Zum einen gibt es das freie, selbstbestimmte Lernen, bei dem die Mitarbeitenden sich mit den Themen beschäftigen, die sie interessieren. Dies geschieht oft in der Freizeit und ermöglicht es den Anwendern, sich in ihrem eigenen Tempo weiterzuentwickeln. Ein Beispiel dafür ist das Experimentieren mit künstlicher Intelligenz.
Ein weiterer Lernanlass ist das projektspezifische Lernen, bei dem die Mitarbeiter neue Software oder Updates kennenlernen, die für ihre aktuellen Projekte relevant sind. Dies geschieht oft in Gruppenformaten, wie Schulungen oder Trainings.
Der dritte Lernanlass ist das Lernen für die persönliche Entwicklung. Hier geht es darum, sich auf die nächste Jobrolle vorzubereiten und individuelle Ziele zu erreichen. Dieses Lernen wird oft durch Personalgespräche initiiert und legt den Fokus auf individuelle Bedürfnisse und Interessen.
Um das Lernen im Unternehmen zu fördern, wurde eine Lernplattform eingeführt, die den Mitarbeitern Zugriff auf verschiedene Kurse und Ressourcen bietet. Jeder Mitarbeiter hat zwei Stunden pro Woche für selbstbestimmtes Lernen zur Verfügung. Zusätzlich gibt es die Möglichkeit, via Team-Budgets gemeinsam Kurse zu belegen oder individuelle Budgets für Weiterbildungen zu nutzen.
In der Ausbildung wird viel Wert auf selbstorganisiertes Lernen gelegt. Die Azubis haben die Möglichkeit, an Challenges teilzunehmen und kleine Projekte umzusetzen. Zudem gibt es Peer-Learning-Formate wie Pair Programming, bei dem die Azubis gemeinsam programmieren und voneinander lernen. Auch Praktikanten werden aktiv in die Projekte eingebunden und erhalten Unterstützung von den Auszubildenden.
Zusätzlich wurden Learning Circles eingeführt, in denen die Azubis Impulse zu verschiedenen Themen geben und sich gegenseitig weiterbilden. Klingt nach Lernen durch Lehren 🙂 Dabei geht es sowohl um fachliche Themen als auch um sozialwissenschaftliche Themen, die in der Berufsschule behandelt werden.
Die Ausbildung in der IT-Branche erfordert ein hohes Maß an Eigeninitiative und Experimentierfreude. Die Mitarbeiter bei Artiso bringen diese Eigenschaften bereits mit und sind motiviert, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. Die Firma legt Wert auf eine offene und selbstorganisierte Lernkultur, in der die Mitarbeiter die Freiheit haben, ihre eigenen Lernwege zu gestalten.
Insgesamt zeigt sich, dass effektives Lernen im Unternehmen durch eine Kombination aus selbstbestimmtem Lernen, projektspezifischem Lernen und persönlicher Entwicklung ermöglicht wird. Die Einführung einer Lernplattform und die Nutzung verschiedener Lernformate wie Pair Programming und Learning Circles unterstützen diesen Prozess. Die Ausbildung legt den Fokus auf selbstorganisiertes Lernen und bietet den Azubis die Möglichkeit, in realen Projekten mitzuarbeiten und von erfahrenen Kollegen zu lernen.
Ein erfolgreiches Lernkonzept erfordert im Unternehmen eine Kombination aus Struktur und Freiheit. Es geht darum, den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich selbstbestimmt weiterzuentwickeln und gleichzeitig klare Rahmenbedingungen und Unterstützung zu bieten. Nur so kann ein nachhaltiges Lernumfeld geschaffen werden, das die individuellen Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt und das Unternehmen innovativ und wettbewerbsfähig hält.
Winfried Ebner, Experte für Corporate Influencing, teilte seine Erfahrungen und Erkenntnisse auf der Fachmesse Zukunft Personal mit. Er spricht über die beeindruckenden Programme von Bechtle und EON, die als Vorreiter in diesem Bereich gelten. Ebner freut sich, diese Experten auf der Messe zu haben und betont die Überschneidungen zwischen Corporate Influencing und Employer Branding.
Er erklärt, dass Mitarbeiter, die sichtbar werden und für die Organisation sprechen, einen sicheren Raum benötigen, um Feedback zu geben. Dies ist eine wichtige Aufgabe für Organisationen, die eine starke Corporate Influencer Community aufbauen möchten. Ebner glaubt, dass Corporate Influencing immer sichtbarer wird und dass es wichtig ist, es in die Funktionen der Organisation zu integrieren. Es hat Auswirkungen auf Marketing, Employer Branding und sogar auf den Vertrieb.
Er spricht auch über die Bedeutung von Innovation und Kreativität und erläutert, dass es wichtig ist, eine abteilungsübergreifende Philosophie zu haben. Er sieht Community Building in Organisationen als Kern der Organisationsentwicklung.
Ebner spricht über die Telekom-Botschafter, die die Organisation verändert haben und sagt, dass es wichtig ist, verschiedene Expertisen zusammenzubringen.
Wir verbringen täglich mehrere Stunden mit dem Smartphone, sind ständig online oder zumindest empfangsbereit. Doch wir bewegen uns auch durch den öffentlichen Raum, fahren Zug, besuchen Fußballstadien, trainieren im Sportverein. Berndt glaubt, dass wir über die Berührungspunkte mit potenziellen Mitarbeiter*innen in der analogen Welt nachdenken müssen.
Berndt betont, dass es wichtig ist, das eine zu tun, ohne das andere zu lassen. Er spricht von der Bedeutung des normalen Bewegungsraums, des Vereins, des Kulturellen. Dort wird natürlich auch über Berufe gesprochen. Vielleicht sucht jemand einen neuen Lkwfahrer. Vielleicht sucht jemandes Schwager aus Kroatien dringend einen Job. So entsteht ein Matching.
Der Wirtschaftsmacher glaubt nicht, dass wir das Analoge gegen das Digitale ausspielen sollten. Stattdessen sollten wir beides besser vernetzen. In den vergangenen Jahren haben wir eine starke Überbetonung des Digitalen erlebt. Berndt glaubt, dass das Analoge wieder mehr in den Blick genommen werden muss.
Berndt und sein Team haben eine Befragung bei gewerblichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Migrationshintergrund in der Logistik durchgeführt. Sie fragten, wo sie unterwegs sind und wo sie idealerweise erreicht werden könnten. Der Sportverein wurde oft genannt. Die Leute trainieren, gehen kicken, heben Gewichte im Fitnessstudio. Sie sind dort ansprechbar und unterhalten sich natürlich auch über ihren Job, ihre Zufriedenheit oder ihre Wechselbereitschaft.
Berndt empfiehlt dem Personalmanagement, wieder stärker hinzuschauen. Wie können sie an diesen Berührungspunkten mit ihrer Arbeitgebermarke sichtbarer werden? Wie könnte das operativ aussehen?
Vielleicht schließt man auch einfach Partnerschaften mit Sportvereinen. Nicht nur zu sagen: „Hey, an diesen zwei Tagen machen wir irgendwie SpeedDating und schauen, was dich beruflich voranbringt.“ Sondern eine dauerhafte Sichtbarkeit herzustellen.
Berndt spricht auch über das Thema Diversität. Er ist davon überzeugt, dass die Logistik in diesem Bereich sogar ein bisschen weiter ist als viele andere Branchen, weil sie ein globales Geschäft ist. Waren sausen rund um den Globus. Dadurch ist die Internationalität in der DNA verankert.
Alle Unternehmen, Handel, Industrie, vor allem, müssen anerkennen, dass Logistik teurer werden muss, damit wir die Menschen besser bezahlen können.
Berndt erläutert, dass das Berufsbild des Lkwfahrers weiterentwickelt werden muss. Er vergleicht den Berufskraftfahrer mit einem Facharbeiter und fordert, dass er gehaltlich dort auch eingestuft werden sollte. Was in so einem Cockpit passiert, ist unglaublich. Ein Berufskraftfahrer, der seinen Job gut macht, braucht ein unfassbares Wissen.
Berndt spricht über seine nächsten Projekte. Mit den Wirtschaftsmachern wird er auch auf der Zukunft Personal Nord in Hamburg vertreten sein. Hamburg ist und bleibt der Logistik-Hotspot.
Dehler berichtet von Organisationen, die während der Covid-Pandemie Rekordzahlen erreichten, nur um dann von oben die Anweisung zu bekommen, ins Büro zurückzukehren. Das sorge für viel Ärger. Er vermutet, dass einige Unternehmen dies tun, um sich von Teilen ihrer Belegschaft zu trennen.
Dehler spricht auch den Fachkräftemangel an und wundert sich, warum Firmen nicht viel stärker auf dezentrales Arbeiten setzen.
Er spricht auch die hohen Mieten in den Ballungszentren und die Landflucht an, die das Homeoffice zu einer attraktiven Option machen. „Es gibt so viele Argumente für dezentrales Arbeiten“, sagt er.
Dehler kritisiert die fehlende Breitbandversorgung in ländlichen Gebieten, die ein Hindernis für das Homeoffice darstellt. „Ein Rechtsanspruch auf Homeoffice bringt nichts, wenn die technische Grundlage dafür fehlt.“
Er spricht auch die Notwendigkeit an, die digitale Kompetenz zu fördern und klare Zuständigkeiten und Richtlinien für das Homeoffice zu schaffen. „Viele Unternehmen fehlt ein ‚Chief Work Home Officer‘, der die Belange der Belegschaft im Homeoffice vertritt.“
Dehler schneidet auch die Notwendigkeit an, eine neue Führungskultur zu schaffen, die auf Vertrauen und Ergebnissen basiert, anstatt auf Präsenz. „Die Fähigkeiten sind entscheidend, nicht das Büro, in dem jemand sitzt.“
Er betont auch die Notwendigkeit, die arbeitenden Menschen in der Distanz wahrzunehmen und ihre Leistungen anzuerkennen. „Ein Mitarbeiter oder Mitarbeiterin in der Distanz muss wissen, wo er/sie in der Unternehmensstruktur steht.“
Er widerspricht auch der Behauptung, dass Homeoffice weniger innovativ ist. „Meine Erfahrung ist, dass das Arbeiten in der Distanz enorme Kreativität freisetzt und ein Unternehmen enorm innoviert.“
Dehler bietet auch Beratung für Unternehmen an, die lernen wollen, wie man eine dezentrale Organisation führt. „Wir helfen Unternehmen, schlechte Erfahrungen zu vermeiden und den nächsten Level zu erreichen.“
Wie kann man das ändern? Laut Dr. Lazar beginnt es mit der Wahrnehmung des Themas. Sie betont, dass es nicht einfach ist, den Hebel umzuschalten. Wenn man sich die Karrieren in DAX-Konzernen ansieht, sind sie oft sehr überschaubar. Es gibt Seilschaften, Netzwerke und Kaminkarrieren, die erst zerschlagen werden müssen, um eine Öffnung in Richtung Diversität zu erreichen.
Dr. Lazar glaubt an einen gemeinsamen Weg. Sie erklärt, dass das Thema wahrgenommen, akzeptiert und thematisiert werden muss. Nur wenn man anfängt, die Themen zu thematisieren, wird klar, welche Rolle sie spielen, um als Unternehmen zukunftsfähig zu werden.
Es gibt in Deutschland bereits gute Beispiele von Organisationen, die Diversität gut handhaben. Allerdings fehlt oft eine Strategie. Ohne eine solche Strategie werden nur punktuelle Maßnahmen ergriffen, ohne ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Dr. Lazar sieht hier einen Mangel, insbesondere bei großen Unternehmen.
Sie spricht von der Notwendigkeit, eine neue Kultur zu entwickeln, eine sogenannte Wir-Kultur, eine Kultur, in der Inklusion stattfinden kann. Inklusion nicht nur aus der Perspektive der Behinderung, sondern aus der Perspektive aller Vielfaltsdimensionen, sichtbaren und unsichtbaren.
Es reicht nicht aus, wenn das Topmanagement einfach mehr Diversität fordert. Es muss mehr passieren. Viele Unternehmen sind bereits dabei, divers zu werden oder sind es bereits, aber sie arbeiten nicht an dieser Kultur. Diversität allein reicht nicht aus, es braucht Inklusion. Inklusion braucht einen inklusiven Führungsansatz, inklusives Leadership.
Es gibt gute Beispiele bei international agierenden Unternehmen, die sich beim Christopher Street Day engagieren und Toleranz zu einem wichtigen Thema machen. Bei deutschen Firmen gibt es auch einige Beispiele, aber es könnte mehr in diese Richtung getan werden.
Dr. Lazar sagt, dass es nicht ausreicht, nur an der Oberfläche zu arbeiten. Es geht um Wahrnehmung, aber auch um Wissen, das vermittelt werden muss. Sie spricht auch das Problem an, dass oft behauptet wird, es gebe zu wenige qualifizierte Frauen für bestimmte Positionen. Sie widerspricht dem und betont, dass es immer darauf ankommt, wie der Rekrutierungsprozess aufgesetzt ist.
Dr. Lazar ist selbst Physikerin und hat 17 Jahre in der Halbleiterbranche gearbeitet. Sie spricht von der Bedeutung von Mentoren und Mentorinnen, die einen prägen und den Werdegang beeinflussen.
Ebner hob hervor, wie entscheidend Corporate Influencing für die Setzung von Standards und die Förderung des Employer Brandings ist. Anhand des Beispiels von Decathlon, dem Spitzenreiter im Employer Branding, veranschaulichte er diese Synergien.
Er unterstrich die Wichtigkeit, Mitarbeiter in den Vordergrund zu stellen und ihnen eine Plattform für den Austausch zu bieten. Dabei machte er deutlich, dass Corporate Influencing weitreichende Effekte auf Marketingstrategien, die Markenbildung von Arbeitgebern und den Vertrieb hat. Beispielsweise integriert Bechtle ihre Vertriebskräfte in das Social Sales Programm und nutzt Social Audio, um die Präsenz ihrer Teams zu stärken.
Im Gespräch mit dem Messe-TV betonte Ebner, dass Corporate Influencing auch als Katalysator für Innovationen dient, indem es zum Ideenaustausch über Abteilungsgrenzen hinweg anregt. Die Bedeutung des Aufbaus von Gemeinschaften innerhalb von Organisationen für die Unternehmensentwicklung wurde ebenso thematisiert.
Anhand der Telekom zeigte er auf, wie Corporate Botschafter tiefgreifende Veränderungen innerhalb einer Organisation bewirken können. Er erläuterte die Wichtigkeit, vielfältige Expertisen zu bündeln und wie dies bei der Telekom durch Corporate Influencer realisiert wurde.
Ebner betonte weiterhin, dass Partnerschaften durch persönlichen Austausch entstehen, welcher effektiver sei als formale Abstimmungen über Pressemitteilungen.
Er präsentierte zudem ein gemeinsam mit Alexander Luyken und Pawel Dillinger verfasstes Buch, das 40 Inspirationen für Corporate Influencer bietet und Einblicke in erfolgreiche Strategien unterschiedlicher Unternehmen gewährt.
Zu den weiteren Höhepunkten auf der Employer Branding Bühne zählten Beiträge von Jürgen Schmitt von der Deutschen Bank. Die Social-Audio-Experten Alex Wunschel und Holger Kahnt demonstrierten, wie Mitarbeitende auf LinkedIn mit Audio Events sowie Podcasts sichtbar werden und überzeugend wirken. Michaela Wüst von der DATEV stellte Erkenntnisse aus der Botschafter-Community vor.
Ebner wies auf den Corporate Influencer Club hin, der fast 9000 Mitglieder zählt und wöchentliche Audiosendungen anbietet, und lud Interessierte zur Teilnahme ein.
Die Studie belegt, dass 97 Prozent der Personalverantwortlichen die Bedeutung von Zusatzleistungen erkannt haben. Sie spüren den Druck, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Gesundheit und Nachhaltigkeit sind die Haupttrends. Unternehmen bieten umfassendes Gesundheitsmanagement und nachhaltige Angebote wie Dienstfahrräder an.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Thema Nachhaltigkeit. Vor allem für jüngere Mitarbeiter unter 30 Jahren ist dies ein entscheidendes Kriterium bei der Wahl des Arbeitgebers.
Die Studie zeigt auch, dass es Hindernisse gibt, die die Umsetzung von Zusatzleistungen erschweren. Dazu gehören Budgetbeschränkungen, Verwaltungsaufwand und Personalmangel. Hier können Dienstleister wie BONAGO helfen, indem sie administrative Aufgaben übernehmen und Beratungsleistungen anbieten.
Die Studie untermauert, dass Individualität wichtig ist. Jeder Mitarbeiter hat eine andere Lebenssituation und unterschiedliche Bedürfnisse. Unternehmen müssen in der Lage sein, diese Bedürfnisse zu erkennen und erfüllen.
Viele Arbeitgeber investieren Zeit und Geld in die bAV, in der Hoffnung, Mitarbeiterbindung und Loyalität zu fördern. Doch die Messung dieser Effekte gestaltet sich schwierig. Mitarbeiter hingegen fühlen sich oft im Dunkeln gelassen. Sie wissen, dass es eine bAV gibt, aber sie verstehen nicht, was sie für sie bedeutet.
Die bAV war für die Eltern-Generation eine Selbstverständlichkeit. Heute sieht die Situation anders aus. Der Arbeitsmarkt hat sich verändert, die Menschen wechseln häufiger den Job. Doch die Notwendigkeit einer Altersvorsorge bleibt bestehen. Es gibt drei Möglichkeiten: gesetzliche, betriebliche und private Vorsorge. Die gesetzliche Rente ist nicht ausreichend, die private Vorsorge ist spannend, aber die betriebliche Altersvorsorge wirkt oft wie ein Relikt aus der Vergangenheit.
Arbeitgeber suchen nach Möglichkeiten, ihren Mitarbeitern etwas Gutes zu tun und sich im „War for Talents“ zu differenzieren. Die bAV ist ein hervorragendes Instrument dafür. Doch die Komplexität und der administrative Aufwand schrecken oft ab.
Die Lösung? Eine Software, die den Prozess digitalisiert und vereinfacht. Sie nimmt den HR-Abteilungen die Arbeit ab und macht die bAV für Arbeitgeber und Mitarbeiter zugänglicher. Sie verarbeitet alle Änderungen im Lebenszyklus der Mitarbeiter und stellt die Informationen digital zur Verfügung.
Bei einem Arbeitgeberwechsel kann die bAV in der Regel mitgenommen werden. Dies erhöht die Attraktivität der bAV als Benefit bei der Rekrutierung und Mitarbeiterbindung.
Die Software ermöglicht es den Mitarbeitern, jederzeit einzusehen, wie hoch ihre zukünftige Rente voraussichtlich sein wird, wie viel Geld eingezahlt wird und wie viel sie vom Arbeitgeber geschenkt bekommen. Sie schafft Berührungspunkte mit der bAV und macht den Nutzen und Wert des Benefits deutlich.
Früher, als Führungskraft in großen Unternehmen, war es üblich, dass Headhunter anriefen. Sie lebten von ihren Kontakten und Gerüchten. Doch jetzt, mit über 60 Jahren, sind diese Anrufe selten geworden. Also bei mir. Was kann KI in diesem Bereich automatisieren?
Heutzutage ist der Headhunting-Prozess stark plattformbasiert, mit LinkedIn als führender Recruiting-Plattform. Für Unternehmen, insbesondere den Mittelstand, und Headhunter selbst, ist es eine Herausforderung, die richtigen Leute zu finden und mit ihnen in Kontakt zu treten. Hier kommt die KI-Lösung von Psychological AI ins Spiel.
Die KI analysiert Stellenanzeigen und sucht auf LinkedIn nach passenden Kandidaten, basierend auf verschiedenen Kriterien. Sie kontaktiert diese Kandidaten auf individuelle Weise. Was früher manuell gemacht werden musste, kann heute durch KI automatisiert werden. Der Unterschied ist kaum spürbar, ob ein Mensch oder eine KI schreibt. Dies zeigt sich auch in den Rückmeldequoten, die bei der KI genauso hoch sind wie bei einem echten Menschen, jedoch ohne den Aufwand.
Früher lebte ein Headhunter von seinen Kontakten und seinem Gespür dafür, ob jemand nach fünf Jahren in einem Unternehmen wechselwillig sein könnte. Aber welche Indikatoren für Wechselwilligkeit nutzt die KI?
Die KI lernt aus den Daten, wer sich zurückmeldet und wer nicht. Sie erkennt eine grundsätzliche Wechselwilligkeit und bevorzugt diese in den Ergebnissen. Aber letztendlich ist es wie früher: Man muss arbeiten, Leute kontaktieren. Es ist ein Zahlenspiel. Vielleicht müssen 100 Leute kontaktiert werden, um am Ende 3-6 passende Kandidaten zu finden. Dieser Prozess ist nun vollständig automatisiert.
Die KI erweitert auch die Matching-Möglichkeiten. Ein klassischer Headhunter war auf sein Netzwerk beschränkt, aber bei Psychological AI gibt es diese Beschränkung nicht. Die einzige Einschränkung ist LinkedIn als Plattform. Aber mit 23 Millionen Nutzern bietet LinkedIn mehr Möglichkeiten als eine Telefonliste mit 1000 Kontakten.
Die Erfolgsquote? Kunden berichten, dass sie innerhalb von zwei bis vier Wochen genug Kandidaten für Interviews haben. Sobald jemand Interesse bekundet, übernimmt der Mensch und die Kommunikation findet auf menschlicher Ebene statt.
Psychological AI hat bereits Referenzkunden wie Lidl, Siemens, Carl Zeiss und Boehringer Ingelheim, sowie Personalagenturen wie Karriereweg und Brenner HR. Diese Unternehmen nutzen die KI nicht nur für das Headhunting, sondern auch zur Optimierung von Stellenanzeigen.
Simon Tschuertz ist auf LinkedIn unter seinem Namen zu finden. Er freut sich auf einen Erstkontakt.
