Deep Learning – also zum Beispiel Sprach- und Bilderkennung oder maschinelle Übersetzungen – ist ein Beispiel für erfolgreiche Anwendungen rund um Künstliche Intelligenz. Das Wiener Start-up Anyline bietet Texterkennung auf Smartphones, die auf der IBM Plattform läuft. Wir sprechen mit Andreas Greilhuber, COO von Anyline, über die Lösung des Unternehmens und über OCR – Optimal Character Recognition:
Facebook beherrscht die Datenwelt. Was macht der Mittelstand? Wie muss wirtschaftlich und politisch reagiert werden? Gespräch mit vdav-Geschäftsführer Rhett-Christian Grammatik:
Recherche für meine Mai-Kolumne im prmagazin:
„Deutsche Firmen haben gar kein Interesse daran, Neues zu erschaffen. Die sind viel zu sehr damit beschäftigt die McDonaldisierung der Wirtschaft voranzutreiben und Leute rauszuschmeissen, damit alles immer billiger und vorhersagbarer wird.“
Gunter Dueck auf der #Shift19. „Wie wahr, wie wahr…“, schreibt Marc Frey auf LinkedIn.
Passt ja zu meinem Beitrag: Sind Konzerne eigentlich noch zu retten? Antworten von Marc Wagner beim FOW Kongress auf der Hannover Messe #HM19
Rund 80 Prozent der Unternehmensgründungen scheitern, weil viele Protagonisten zu sehr den klassischen Unternehmer spielen wollen, so die Erkenntnis von Entrepreneurship-Experte Günter Faltin. Selbst am MIT in Boston sei das so. Man sollte deshalb Entrepreneurship und Business Administration unterscheiden, was normalerweise nicht gemacht wird.
Traditionell bekomme man als Gründer den Rat, ein komplettes Unternehmen zu planen mit Rechnungswesen, Controlling, Fragen des Gesellschaftsrechts, Finanzen, Gebäude und Mitarbeitern. „Das schreckt viele ab, die mehr aus der kreativen Ecke kommen und kulturelle Ideen haben“, so Faltin.
Bei allem soll der Gründer einen Überblick haben. Am besten noch mit BWL-Expertise. Und immer wieder komme die Empfehlung, wie wichtig doch die Finanzierung sei – entweder mit Bankkrediten oder Risikokapital. Der Sprung in die Selbstständigkeit führt dann ganz schnell in eine neue Abhängigkeit vom Kapital. Man wird zum Angestellten in seiner eigenen Firma.
Auch die Luftblase namens Venture Capital vernebelt die Sinne einiger Gründer, die nicht wissen, worauf sie sich in den Verträgen mit hundert Seiten, geschrieben von amerikanischen Anwälten, einlassen. Der Rat von Faltin: Man sollte an seinem Unternehmen und nicht in seinem Unternehmen arbeiten.
„Die Außensicht ist wichtiger, um den Horizont wahrzunehmen. Welche neuen technologischen Entwicklungen, Patente und Konkurrenten gibt es? Hier muss eine Menge beobachtet werden. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen als Manager tätig sind, dann versäumen Sie das Wichtigste. Wir müssen Entrepreneurship vom Management trennen“, sagte Faltin in Köln.
Der Gründer müsse nicht gleichzeitig auch Manager sein. Zu schnell geraten Enthusiasten für eine neue Geschäftsidee in den Konflikt mit klassischen Aufgaben des Managements: Ordnung halten, Routinen konzipieren und Menschen kontrollieren.
„Ein Gründer ist gut, wenn er genau das Gegenteil macht. Wenn er nicht Ordnung hält, sondern chaotisiert und neue Sichtachsen legt, wie in der Kunst“, betont Faltin.
Nicht das Konventionelle in Geschäftsplänen trägt, da 70 Prozent dieser Planungen sowieso falsch sind. „Heute, in einer postindustriellen Gesellschaft, ist der Entrepreneur dem Künstler viel verwandter.“ Faltin vergleicht das mit dem Wirken von Cosimo de’ Medici in der Renaissance. Er war Kunstkenner und ökonomisch in der Ära der Medici der Erfolgreichste in seiner Familie. Er hat die entscheidenden Innovationen durchgesetzt. Nur mit betriebswirtschaftlichen Kenntnissen wäre das nicht möglich gewesen.Das ökonomische Design einer Unternehmensgründung ist ein Gesamtkunstwerk.
Gründer sind eher Komponisten oder Künstler der Kombinatorik. „Was macht der Komponist? Erfindet er die Noten neu? Nein. Erfindet er das Orchester neu? Nein. Muss der Komponist alle Instrumente des Orchesters spielen können? Auch nicht“, so Faltin. Vorhandenes müsse nur neu kombiniert werden. Das sei die Kernaufgabe des Gründers. Als Beispiel verweist der Wissenschaftler auf die Gründungsidee, die er gemeinsam mit seinem früheren Assistenten Rafael Kugel entworfen hat.
Sie analysierten den Markt für Fruchtsäfte. Die bestehen zu 99 Prozent aus Wasser und ein wenig aus Konzentraten, Farb- und Konservierungsstoffen. Geht das nicht intelligenter, fragten sich die beiden Entrepreneure. Kann man nicht gleich das Fruchtsaftkonzentrat vertreiben? Der Endverbraucher benötigt dann nur noch sein Leitungswasser, Flaschentransport und Leergutrückgabe fallen weg. Das Ergebnis dieser Überlegungen ist die Firma RatioDrink. Firma oder Unternehmen sind dafür aber die falschen Bezeichnungen. Die Organisation besteht nur aus Komponenten. Die Herstellung des konservierungsfreien Konzentrats aus Bio-Äpfeln überlässt RatioDrink den Profi-Herstellern, die das schon seit Jahren praktizieren. Auch neue Verpackungen sind nicht vonnöten. Die Wahl fiel auf eine schon vielfach erprobte Bag-in-Box-Verpackung mit einem luftdichten Schlauchbeutel. Es dringt beim Öffnen kein Sauerstoff ein und löst das Haltbarkeitsproblem. Abfüllung, Büroservice, Buchhaltung und Versand verrichten externe Spezialisten.
Eine Firma im klassischen Sinne gibt es nicht. Muss der Gründer von RatioDrink schuften, bis der Burn-out droht? Mitnichten. Eine halbe Stunde pro Tag reicht aus, um die Komponenten zu managen, weiß Faltin.
Wer mit Komponenten gründet, braucht fast kein Kapital und ist unabhängig von den Rendite-Zielen nervöser Investoren. Es fallen kaum Fixkosten an. Gründer gehen in die Insolvenz, weil sie direkt am Start ihre Organisation wie ein klassisches Unternehmen ausstatten. Die Kunden kommen dann aber langsamer als erwartet und irgendwann drehen Banken und Risikokapitalgeber den Geldhahn zu. Der Geschäftsplan ist im Eimer und der Gründer marschiert in die Insolvenz.
Ein weiterer Vorteil für das Komponenten-Modell. Der Gründer ist von Anfang an professionell, weil die Komponenten professionell bereitgestellt werden. Alle möglichen Partner seien schon da, sagt Faltin im ichsagmal-Interview: „Wir haben heute eine so umfangreiche Arbeitsteilung, dass man alles abgeben kann, was nicht zu den eigenen Stärken zählt. Alles selber zu machen und auf allen Feldern zu dilettieren, ist das Schlimmste, was ein Gründer machen kann.“
Profiunternehmen gibt es schon. Die bekommen halt mehr Aufträge. „Wir haben ja nicht zu wenig Kapazitäten, sondern eher zu viel“, meint Faltin. So etwas wäre ein Vademekum, um die Zahl der Unternehmensgründungen wieder deutlich zu steigern. Leider erleben wir in den vergangenen Jahren das Gegenteil. Nur 557.000 Personen (-17 Prozent) haben eine neue selbstständige Tätigkeit begonnen – so wenige wie noch nie. Siehe den KfW-Gründungsmonitor 2018.
Über die Kombinatorik von Komponenten gewinnen Gründer eine Geschwindigkeit, von der industrielle Großkonzerne nur träumen können – mit einem sehr geringen Geschäftsrisiko. Das ist eine Zäsur. „Alle sagen, mein Modell sei nichts anderes als Outsourcing. Hier geht es aber nicht um Outsourcing. Der Gründer hat ja noch gar nichts. Er setzt direkt am Start auf fremde Komponenten von Profis.“
Ein Unternehmen wie ThyssenKrupp könne bei neuen Projekten Teile auslagern, wenn etwa in Thailand ein neues Zementwerk gebaut werden soll. Vieles kommt aber aus dem eigenen Haus zu entsprechend höheren Fixkosten. Wenn Faltin mit einem freien Ingenieurbüro gegen den Konzern antreten und die Expertise für den Bau des Zementwerks dazu kaufen würde, wäre er bei der Schnelligkeit der Projektplanung und der Kostenkalkulation nicht zu schlagen. Faltin sagte das einem Diplom-Ingenieur von ThyssenKrupp auf einem Flug nach Asien. Der Konzernmanager nickte und gab die Antwort: „Ich gehe in anderthalb Jahren in Pension.“ Das spielte sich 2007 ab. Schaut man sich die Entwicklung von ThyssenKrupp in den vergangenen Jahren an, wirkt der Gesprächsverlauf wie ein Menetekel. Da hilft dann auch klassische Industriepolitik nicht weiter, liebwertester Bundeswirtschaftsminister Peter Altmaier.
In Zeiten radikaler Veränderungen in Unternehmen ist es interessant, wie ausgeprägt die „Verwaltungsmentalität“ im Management ist. Also verwalten statt gestalten. In einer qualitativen Forschungsstudie von Professor Matthias Sure von der Hochschule Fresenius wurde das auf Basis von Fallstudieninterviews sowohl mit Geschäftsführern verschiedener Unternehmen und Branchen als auch mit Top-Management-Beratern und Coaches unter die Lupe genommen.
„Im Ergebnis zeigt sich eine überwiegend (selbst-)kritische Betrachtung des Phänomens der Verwaltungsmentalität im deutschen Management und eine mehrheitlich problematische Einschätzung sowohl der Geschäftsführer als auch der Berater hinsichtlich der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit deutscher verwaltungsmentalitäts-geprägter Unternehmen“, schreibt Sure.
Die wichtigsten Befunde: Mit zunehmender Verwaltungsmentalität im Management nimmt das Vertrauen in die Mitarbeiter und das Ausmaß der Delegation ab: Als Gründe dafür wurden genannt, dass Verwalter ihrer Umgebung eher misstrauen und auch aus diesem Grunde entweder nur sehr spärlich und zumeist eher unwichtige Aufgaben delegieren. Häufig werde wird dies in Verbindung mit besonders jungen Nachwuchskräften exerziert, deren Führungserfahrung gering ist und besonders loyal gegenüber Vorgesetzten handeln. „Dies befördert nicht selten eine Kultur des Vasallentums, in der sich der Verwalter sicher fühlt, weil er weiß, dass am Ende nichts im Unternehmen ohne seine ausdrückliche Absolution geschieht, die gleichwohl aber zu langen und ineffizienten Prozessen führt, die das Unternehmen und seine Mitarbeiter nicht unwesentlich lähmen können“, erläutert Sure.
Verwaltungsmentalität im Management erzeuge nach Ansicht der Mehrzahl der Befragten eher Nivellierung. So werden häufig Persönlichkeiten befördert, die den Vorgesetzten ähneln – Schmidt zieht Schmidtchen nach. So werde Gleichartigkeit im Denken und Handeln belohnt und Diversität beschränkt.
Loyale Mitarbeiter, die dem Management nicht widersprechen, werden tendenziell eher befördert und belohnt als andere. „In der Folge dient dabei insbesondere die (monetäre) Incentivierung in ihrer Regelmäßigkeit als Disziplinierungsinstrument, um Abhängigkeit und Konformität zu verstärken. Demzufolge findet Differenzierung nach Meinung der meisten Befragten eher anhand von persönlichen Freund-Feind-Klassifizierungen und weniger anhand von objektiver Leistung oder Innovationspotenzial statt. In der Tendenz führt das nach Ansicht einiger Studienteilnehmer dazu, dass vermehrt potenziell überforderte Manager in Führungspositionen gelangen“, führt Sure weiter aus. Hier kann man eine schöne Übereinstimmung mit den Ergebnissen des Gallup-Instituts zur Mitarbeiterzufriedenheit finden.
Verwaltungsmentalität korrespondiert nach Ansicht der überwiegenden Mehrheit der Befragten nicht mit einer produktiven Informations- und Kommunikationskultur: „Das äußert sich darin, dass Informationen von Verwaltern vielfach als Machtmittel eingesetzt werden und somit Transparenz so wenig wie möglich praktiziert wird. Eine solche Informationspolitik wird durch moderne Kommunikationstools (Outlook, Lotus Notes, etc.) nach Ansicht von Geschäftsführern höherer Altersklassen eher erleichtert und befördert, wogegen die Vertreter der jüngeren Altersklasse diesen Effekt als weniger relevant ansehen“, so Sure.
Verwaltungsmentalität werde von einer deutlichen Mehrheit der Befragten häufig auch durch eine mangelnde persönliche Zugänglichkeit der Managementvertreter reflektiert, indem Vertraute als Puffer vorgeschaltet werden, um direkte und möglicherweise unerfreuliche Kommunikation und Interaktion zu vermeiden. Man kann es auch als Abschottungsstrategie bezeichnen. Wenig ausgeprägt ist zudem die Konfliktbereitschaft.
Konflikte werden gerne unpersönlich über Emails ausgetragen, um einer direkten Konfrontation möglichst aus dem Wege zu gehen.
Statt deutlicher und offener Sprache sowie Konfrontation scheinen Geräuschlosigkeit und Nicht-Angreifbarkeit im Fokus von Managern zu stehen, die nach Ansicht vieler Beobachter zu immer gleichförmigeren und angepassteren Verhaltensweisen führen, welche schwerpunktmäßig dem der Risikoabsicherung und dem eigenen Fortkommen dienen.
Zusammenfassung: Als besonders prägend für eine Verwaltungsmentalität im Management werden von den Studienteilnehmern mangelnde Risikobereitschaft, intransparentes Informations- und Kommunikationsverhalten, Förderung von Gleichartigkeit und Vasallentum, das Festhalten an alten bewährten Strukturen und Verfahren sowie stark ausgeprägtes Kontroll- und Absicherungsverhalten in Verbindung mit einer fehlenden Innovationskultur vorgebracht. „In diesem Zuge konnte die vorliegende explorative Mehrfachfallstudie insbesondere Facetten, Ursachen und Wirkungen einer Verwaltungsmentalität im Management in detaillierterem Ausmaß beleuchten als dies in der bisherigen wissenschaftlichen Literatur der Fall gewesen ist“, resümiert der Studienautor.
Um die ökonomischen Auswirkungen dieser Gemengelage näher zu ergründen, müssten weitere differenzierte Analysen zu quantitativen Zusammenhängen angestellt werden.
