Besonders Journalisten, Manager und Politiker sollten Daniel Kahneman auf ihre Agenda setzen. Der erste Nichtökonom, der 2002 mit dem Wirtschaftsnobelpreis ausgezeichnet wurde, ist ein vorzüglicher Ratgeber in komplexen und schwierigen Fragen. Mit dem Biologen, Informatiker, Imker und Wissensarbeiter Erich Feldmeier hatte ich vor einiger Zeit in einem Livetalk via Hangout on Air einen furiosen Ritt durch die Geschichte beliebter und weit verbreiteter Entscheidungs-Irrtümer unternommen, die Kahneman dokumentiert.
Es geht um Zufall, Glück und Selbstüberschätzung im Management, in der Politik und im täglichen Leben. Eine Anleitung zum kursorischen Lesen im Opus „Schnelles Denken, langsames Denken“. Das automatische und das willentliche System in unserem Gehirn reduziert Kahneman auf System 1 und 2. Das sei schneller aussprechbar und würde bei der Lektüre zu einer geringeren Arbeitsgedächtnis-Belastung beitragen sowie unser Denkvermögen von Ballast befreien. Schließlich muss System 1 rund 20.000 Entscheidungen pro Tag treffen. Den größten Teil könne unser Gehirn nur automatisiert bewältigen. Es schaltet ohne unser Zutun in den Modus des Autopiloten. System 2 lenkt die Aufmerksamkeit auf die anstrengenden mentalen Aktivitäten. Die Operationen gehen oftmals mit dem subjektiven Erleben von Handlungsmacht, Entscheidungsfreiheit und Konzentration einher.
Autopilot dominiert
Wenn wir uns selbst beschreiben, identifizieren wir uns natürlich mit System 2, dem bewussten, logisch denkenden Selbst, das Überzeugungen hat, Entscheidungen trifft und sein Denken sowie Handeln bewusst kontrolliert. Nur steht leider System 2 nicht im Zentrum unseres Denkapparates. System 1 übernimmt allzu oft das Kommando, ist die Hauptquelle unserer Überzeugungen, Eindrücke und Gefühle.
Nur selten gelingt es System 2, die ungezügelten Impulse und Assoziationen unseres Autopiloten zu bändigen oder gar zu verwerfen. Etwa die Auslotung von Ursachen für Erfolg. Das Erfolg auf Talent und Glück beruht und großer Erfolg auf ein wenig mehr Talent und sehr viel Glück zurückzuführen ist, ist für unser Ego eine echte Kampfansage.
Glück und Zufall bringen keine Schlagzeilen
Nur allzu gern versuchen wir krampfhaft, den Faktor Glück zu ignorieren und für unser Tun eine gehörige Portion Kausalität schlichtweg zu erfinden. Wenn ein durchschnittlicher Golfer bei einem zweitägigen Turnier einen überdurchschnittlichen Start hinlegt, gehen wir davon aus, dass er auch am zweiten Tag eine gute Leistung zeigt. Die Wahrscheinlichkeit ist allerdings hoch, dass er wohl eher wieder ein normales Ergebnis bringt, weil das außerordentliche Glück des ersten Tages nicht anhalten wird. Für Sportreporter ist das keine Neuigkeiten.
Was Kahneman als Regression zum Mittelwert bezeichnet, bringt keine Schlagzeilen. Die Headline muss daher anders lauten: „Der Golfer zeigte Nerven und konnte dem Druck nicht standhalten“. Oder: „XY ist kein Siegertyp“. Oder auch: „Der Gegner zermürbte den Champion des ersten Tages“. Mit folgender Schlagzeile geben wir uns nicht zufrieden: „Der Golfer hatte ungewöhnlich viel Glück“. Da fehlt die kausale Kraft, die unser Intellekt bevorzugt.
Kausale Geschichten erfinden
Wir suchen krampfhaft nach einer eindeutigen Beziehung von Ursache und Wirkung, tappen damit aber in die Falle ungerechtfertigter kausaler Schlüsse. Glück oder Zufall passen nicht zur Attitüde der Welterklärer. Das gilt auch für Rückschaufehler. Ex post ist man immer schlauer und erkennt Gründe, die vorher niemanden interessierten. So erhielt am 10. Juli 2001 die CIA Informationen, wonach El Kaida einen größeren Angriff gegen die USA plane. Der damalige CIA-Direktor George Tenet unterrichtete nicht George Bush, sondern die Sicherheitsberaterin Rice.
Als das nach den Anschlägen auf das World Trade Center publik wurde, schrieb der Washington-Post-Chefredakteur Ben Bradlee: „Es erscheint mir selbstverständlich, dass man eine solche Nachricht, die Geschichte schreiben wird, direkt dem Präsidenten mitteilt.“ Was für ein Schlaumeier. Am 10. Juli wusste niemand, dass diese Neuigkeit Geschichte schreiben würde. Den gleichen Mumpitz fabrizieren jeden Tag neunmalkluge Börsenanalysten, die in ihren Ex-post-Kommentaren immer schon alles wussten, aber eben erst im Nachgang des Geschehens. Niemand würde sich vor die Kamera der einschlägig bekannten Börsensendungen stellen und sagen, dass man schlichtweg keine Peilung hat, warum es zu irgendwelchen Schwankungen an den Finanzmärkten kam.
Eine weitere Methode der Wahrheitskonstrukteure ist die ständige Wiederholung von Aussagen, um Menschen dazu zu bringen, falsche Aussagen zu glauben. Das erzeugt Vertrautheit, die sich nur schwer von der Wahrheit unterscheiden lässt. Man reduziert damit die kognitive Beanspruchung des Publikums und zahlt auf das Konto der Bequemlichkeit ein.
Konstruierte Erfolgsprinzipien
Ärgerlich sind auch jene Zeitgenossen, die aus der Untersuchung von erfolgreichen Firmen konkrete Handlungsanweisungen ableiten, um genauso erfolgreich wie jene untersuchten Firmen zu werden. Kahneman zitiert eines der bekanntesten Beispiele dieses Genres: „Immer erfolgreich“ von Jim Collins und Jerry I. Porras. Es enthält eine gründliche Analyse von 18 konkurrierende Unternehmenspaarungen, bei denen eines erfolgreicher war als das andere. Jeder Vorstandschef, Manager oder Unternehmer sollte nach Auffassung der beiden Autoren dieses Buch lesen, um visionäre Firmen aufzubauen.
„Wenn man weiß, wie wichtig der Faktor Glück ist, sollte man besonders argwöhnisch sein, wenn aus dem Vergleich von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Firmen hochkonsistente Muster hervorgehen. Wenn der Zufall seine Hand im Spiel hat, können regelmäßige Muster nur Illusionen sein“, warnt Kahneman. Nach dem Erscheinen des Buches schwand der Abstand in Ertragskraft und Aktienrendite zwischen den herausragenden und den weniger erfolgreichen Firmen praktisch auf null. Über einen Zeitraum von zwanzig Jahren erzielten die Unternehmen mit den schlechtesten Bewertungen im weiteren Verlauf viel höhere Aktienrenditen als die meistbewunderten Kandidaten. Und wenn es um Vorhersagen von Experten geht, sind die Ergebnisse noch erschütternder.
„Menschen, die ihre Zeit damit verbringen und ihren Lebensunterhalt damit verdienen, sich gründlich mit einem bestimmten Sachgebiet zu beschäftigen, erstellen schlechtere Vorhersagen als Dartpfeile werfende Affen, die ihre ‚Entscheidungen’ gleichmäßig über alle Optionen verteilt hätten. Selbst auf dem Gebiet, das sie am besten kannten, waren Experten nicht deutlich besser als Nichtexperten“, schreibt Kahneman. Also öfter in den Zoo gehen.
Göttin Fortuna
Besonders von Top-Managern wird die Rolle von Können und Geschick maßlos überbewertet. So wollten die Google-Gründer nach einem Jahr ihr Unternehmen für eine Million Dollar verkaufen, aber dem potenziellen Käufer war der Preis zu hoch und der Deal platzte. Weil jede folgende Entscheidung des Suchmaschinen-Giganten mehr oder weniger positiv ausging, deutet die Geschichte auf ein beinahe makelloses Vorauswissen hin – „aber Pech hätte jeden einzelnen der erfolgreichen Schritte zunichtemachen können“, bemerkt Kahneman. Die Aura der Unbesiegbarkeit und des Heldentums im Management ist in Wahrheit ein Werk der Göttin Fortuna.
Das interessiert aber die Konstrukteure von Geschichten über Sieger oder Verlierer nur minimal. Das gilt vor allem für den Wirtschaftsjournalismus. Man könne sich nur schwer vorstellen, dass sich Menschen in Flughafenbuchhandlungen anstellen würden, um ein Buch zu kaufen, das euphorisch die Methoden von Topmanagern beschreibt, deren Leistungen im Schnitt nur geringfügig über der Zufallsrate liegen, meint Kahneman. Die Öffentlichkeit lechzt nach eindeutigen Botschaften über die bestimmenden Faktoren von Erfolg und Misserfolg im Wirtschaftsleben, und sie brauchen Geschichten, die ihnen Sinnzusammenhänge vermitteln, auch wenn sie noch so trügerisch sind. Das Opus von Kahneman hat sich zwar gut verkauft, wird aber von Entscheidern in Politik und Wirtschaft wenig genutzt. Zeit zum ändern.
Zufall, Glück und Unberechenbarkeit sind die natürlichen Feinde des allwissenden Dirigenten in Politik und Wirtschaft. Der Glaube an Kontrolle und Steuerung zählt dennoch hartnäckig zum Bullshit-Einmaleins der Positionselite, um am Ruder zu bleiben. Oder in den Worten des Philosophen Harry G. Frankfurt: Bullshitting lässt den Klugscheißer klug erscheinen und sei immer dann unvermeidlich, wenn die Umstände es erfordern zu reden, ohne zu wissen worüber.
„Der magische Glaube muss in Organisationen durch Beschwörungen, Zeremonien, Mythen und Legenden des Erfolgs gefestigt werden“, schreibt der Organisationstheoretiker Professor Günther Ortmann in seinem Opus „Die Kunst des Entscheidens“ (Verlag Velbrück Wissenschaft). Zweifler und Skeptiker stören die Aura pseudo-rationaler Entscheidungen – sie werden abserviert.
Man klopft sich lieber gegenseitig auf die Schultern und erzählt sich nette Geschichten über die Vernunft vergangener Entscheidungen – in Wahrheit sind es billige ex-post-Prognosen nach dem Motto: „Das musste ja so kommen.“
Mit der Pyrenäen-Karte durch die Alpen
Der Wissenschaftler Karl Weick hat für diese Schein-Rationalität eine hübsche Allegorie auf Lager: So erzählt er vom Militärmanöver einer ungarischen Aufklärungseinheit in den Schweizer Alpen. Zwei Tage galten die Soldaten als verschollen, aber am dritten Tag kehrten sie unversehrt zurück. Wie war das möglich? „Wir waren eingeschneit und hatten uns schon aufgegeben, aber dann fand einer von uns eine Karte in seiner Tasche, und wir beruhigten uns. Wir schlugen ein Lager auf, überstanden den Schneesturm und fanden mit Hilfe der Karte den Rückweg.“
Der Vorgesetzte ließ sich das bemerkenswerte Dokument zeigen und war überrascht: Auf der Karte waren nicht die Alpen verzeichnet, sondern die Pyrenäen. Entscheidend war also nicht der Plan, sondern das situative Handeln. Viele Führungskräfte verlassen sich nach Auffassung von Ortmann auf das Flasche, den Plan, verbringen, gestützt auf diesen Irrtum, noch mehr Zeit mit Planung und weniger mit Handeln, und sind am Ende sehr erstaunt, wenn mehr Planung nichts besser macht.
Planung als Selbstbetrug
Besonders erfindungsreich sind die Controlling-Geister bei der Schönfärberei mit Kennzahlen: „Erst untertreibt man, was erreicht werden kann/soll, dann übertreibt man, was erreicht worden ist“, so Ortmann. Der Harvard-Ökonom Michael Lensen nennt diese Art der Erbsenzählerei auch „Paying people to lie“. Führungskräfte mit falschen Karten, vieldeutigen Plänen, Kalenderweisheiten und leeren Strategiekonzepten erinnern Ortmann an den vielzitierten nackten Kaiser und seinen neuen Kleider. Es geht um das Management von Symbolen mit Placebo-Wirkung.
Alle Thesen und Prognosen im Digitalen versagen
In der digitalen Sphäre ist es sogar noch schwieriger, irgendwelche visionären Ziele zu verfolgen: „Alle Thesen und Prognosen, die wir in der Vergangenheit aufgestellt haben, sind nicht in Erfüllung gegangen“, so der ernüchternde Rückblick von Jochen Wegner, Chefredakteur von Zeit Online, auf seine Berufserfahrungen mit Internet-Trends. „Nichts von dem, was wir prognostiziert haben, ist wahr. Nur eine einzige These ist übrig geblieben und die lautet: Alle Thesen im digitalen Journalismus sind falsch.“
Dennoch gibt es eine Sehnsucht nach einfachen und allgemeingültigen Thesen, die immer wieder in die Öffentlichkeit geblasen werden – was wohl am schlechten Gedächtnis der Thesenautoren liegt. Wegner benennt einen Springer-Vorstand, der beklagte, dass es in den frühen Tagen des World Wide Web nicht gelungen sei, eine Bezahlinfrastruktur zu etablieren. Solche Leute saßen damals wohl in Meetings ihrer Kinderkrippe. Es gab ein Wettrennen zwischen AOL mit geschlossenen, kostenpflichtigen sowie exklusiven Medieninhalten und dem freien Internet.
„Das offene Internet hat damals gewonnen. Alle Online-Verlagsmodelle dieser Zeit sind gescheitert, wenn sie Geld verlangt haben“, erläuterte Wegner vor einigen Jahren bei seinem Eröffnungsvortrag auf dem Besser Online-Fachkongress des Deutschen Journalisten Verbandes in Mainz.
Selbst Internet-Guru Howard Rheingold, der den Begriff der virtuellen Gemeinschaft prägte, ist grandios gescheitert. Er habe, so Wegner, für sehr viel Geld eines japanischen Risikokapitalgebers bewiesen, dass Communities kein Geschäftsmodell sind. Das Projekt hieß Electric Minds http://www.rheingold.com/electricminds/html/. Auch Wegner war davon überzeugt, mit Community-Projekten kein Geld machen zu können. Einige Internet-Blasen später kam dann Mark Zuckerberg mit Facebook und mittlerweile sei der Community-Redakteur wieder ein gefragter Beruf.
Wegner ist thesenmüde, was allerdings zu einer anderen Form von Wachheit führt. Zu einer Wachheit, die genau beobachtet, was jetzt und hier passiert. Diese Thesen-Aversion führt zur Konzentration auf das, was ist.
Nutze den Augenblick
Es ist also viel wichtiger, sich mit dem Phänomen der Kontingenz auseinanderzusetzen: Am Reißbrett lässt sich die Zukunft nicht zimmern. Kontingenz heißt: Es geht auch anders – es gibt mehrere Möglichkeiten. Statt die Zeit mit dümmlichen Visionen, Strategien und Plänen zu verschwenden, sollten sich Organisationen als Beobachter des Zufalls bewähren. Gelegenheiten erkennen, statt einer Schimäre der rationalen Entscheidung hinterherzulaufen. Ein Unternehmer ist für den Ökonomen Israel Kirzner ein Häscher des Okkasionellen – ein Chancenverwerter. Occasio ist die Göttin der Gelegenheit mit einem nach vorne fallenden Haarschopf, an dem man sie zu ergreifen hat; wer diesen Augenblick verpennt, hat keine zweite Chance, denn von hinten ist die Dame kahl.
“Der Versuch, sich mit einem festen Plan in einem auswuchernden Ökosystemen der jeweiligen Organisationen zurechtzufinden, muss scheitern. Denn eine Architektur – eine Burg mit Überblick auf ihr Umland – gibt es nicht mehr”, bestätigt Lars Immerthal in einer Session der Next Economy Open:
Der fließende, netzwerkartige Charakter moderner Organisationen, ihre Durchlässigkeit, Diversität und ihre abnehmende Fähigkeit zu „sekundärer Sozialisation“ und Bindung machen die Ausbildung und Wirksamkeit einer klar konturierten Kultur unwahrscheinlich. “Hier ist das Ausprobieren die vornehmliche Tauglichkeitsprüfung und damit ein Gebot der Klugheit. Das Umherirren, das berühmte ‘Get Lost’ darf nicht als Fehler oder Scheitern gewertet werden, sondern als unternehmerische Kompetenz im Umgang mit Nichtwissen, Ungewissheiten oder Risiken. Bei diesem Umherwandern werden – je nach Mission oder Quest, wie es im Spieljargon heißt – unterschiedliche Punkte angesteuert und miteinander in Beziehung gesetzt. Dabei geraten wir in unserer Arbeit mit Wissen, also mit dem Umherwandern in Organisationen, zu Nomaden im Denken, die einem entsprechenden Selbstverständnis folgen sollten”, erläutert Immerthal.
Er verweist auf ein Konzept von Amazon, das im Geschäftsbericht 2018 unter dem Stichwort “Wandering” beschrieben wird: „Sometimes (often actually) in business, you do know where you’re going, and when you do, you can be efficient. Put in place a plan and execute. In contrast, wandering in business is not efficient … but it’s also not random. It’s guided – by hunch, gut, intuition, curiosity, and powered by a deep conviction that the prize for customers is big enough that it’s worth being a little messy and tangential to find our way there. Wandering is an essential counter-balance to efficiency. You need to employ both. The outsized discoveries – the ‘non- linear’ ones – are highly likely to require wandering.“
Der französische Philosoph Michel Serres nannte das Randonnée – also das Umherwandern. Nachzulesen in der „Die Nordwest-Passage“.
In der staatlichen Innovationspolitik sehe ich solche Ansätze überhaupt nicht.
Dazu bereite ich einen Vortrag vor für den Zukunftsdiskurs der D2030-Initiative am Mittwoch, den 1. Juni ab 18:30 Uhr. Habt Ihr Anregungen?
Siehe auch:
Web3: Im vollen Galopp vor die Wand – ein Kommentar
