Verhalten in der Vertrauensökonomie: Warum „erwünscht“ mehr ist als „geduldet“

Es beginnt mit einem Satz, der harmlos klingt – und doch ein ganzes System in Frage stellt: „Flexible Arbeitsmodelle sind nicht nur geduldet, sondern explizit erwünscht.“ Professor Carsten Schermuly zitiert auf LinkedIn diese Aussage von Anja Amed im Kontext einer Bank, die es offenbar ernst meint mit der Veränderung von Arbeitskultur.

Warum ist diese Formulierung mehr als ein semantisches Upgrade? Weil sie unser psychologisches Koordinatensystem betrifft. Die Grenze zwischen „geduldet“ und „erwünscht“ mag grammatikalisch dünn sein, aber sie trennt zwei vollkommen unterschiedliche mentale Modelle.

„Duldung“ ist ein stilles Einverständnis, das jederzeit zurückgenommen werden kann. In der kognitiven Verarbeitung bedeutet sie Unsicherheit: Menschen, die sich in einem nur geduldeten Zustand befinden, investieren mentale Energie in Monitoring, Selbstschutz, Signaleinschätzung. Sie betreiben – oft unbewusst – ein kognitives Nebenprogramm namens Wie sicher ist mein Status?

„Erwünscht“ hingegen verlagert die Wahrnehmung: Aus dem Reagieren auf Toleranz wird ein inneres Modell der Zugehörigkeit. Die psychologische Sicherheit, ein Begriff, den Forschung mit Innovationsfähigkeit und Teamleistung verknüpft, beginnt hier. Nicht mit dem Duldungsbescheid, sondern mit dem aufrichtigen Signal: Du darfst nicht nur so arbeiten, du sollst.

Diese Verschiebung ist keine rhetorische Kosmetik, sondern ein Eingriff in die mentale Architektur von Organisationen. Wer erwünscht ist, agiert anders. Er oder sie ist weniger mit Statuspflege beschäftigt und mehr mit Problemlösen. Der Modus wechselt von Prävention zu Promotion, wie es in der Motivationsforschung heißt. Aus dem Schutzraum wird ein Möglichkeitsraum.

Doch warum fällt es so vielen Organisationen schwer, diesen semantischen Sprung zu vollziehen? Eine Erklärung liefert ein Mechanismus, den man als Illusion der Intention bezeichnen könnte. Führungskräfte glauben, dass ihre nonverbalen oder indirekten Signale bereits als Einladung genügen. Sie vergessen, dass Mitarbeitende auf Grundlage vergangener Erfahrungen filtern – und oft auf Enttäuschung konditioniert sind. Der Satz „Du kannst auch remote arbeiten“ wird eben nicht automatisch als „Das ist gut so“ verstanden. Er bleibt ambivalent, solange nicht explizit klargestellt wird, dass dieser Modus gewollt und gefördert ist.

Hinzu kommt ein weiteres psychologisches Phänomen: Menschen neigen dazu, Unsicherheiten zu überschätzen. Ein Arbeitsplatz, der formal Freiräume lässt, diese aber nicht mit klarer Anerkennung auflädt, erzeugt Stress. Wer nicht sicher weiß, ob seine Arbeitsweise im Sinne der Organisation ist, wird sich in übermäßiger Kontrolle, Rückversicherung und Anpassung erschöpfen. Die Produktivität sinkt – nicht wegen der Flexibilität, sondern wegen der Ambiguität.

Was folgt daraus?

Organisationen, die neue Arbeitsmodelle wirklich etablieren wollen, müssen sich der semantischen Architektur ihrer Kommunikation bewusst werden. Der Unterschied zwischen geduldet und erwünscht ist keine Formsache. Er entscheidet darüber, ob Mitarbeitende mit angezogener Handbremse oder mit echtem Vertrauen arbeiten. Zwischen beiden Zuständen liegen nicht nur Worte, sondern ganze Welten von psychologischer Energie.

Das Ziel ist nicht die maximale Freiheit, sondern die minimale kognitive Reibung. Denn nur dort, wo Menschen nicht ständig ihr Dasein rechtfertigen müssen, können sie über sich hinauswachsen.