Unternehmerisches Denken und Digitalkompetenz werden häufig als die zentralen Schlüsselfähigkeiten für die Meisterung der Herausforderungen im digitalen Zeitalter genannt. Grund genug für das Forscherteam von Julian Kawohl, Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin, einmal genauer hinzusehen, inwieweit deutsche Vorstände in DAX- und MDAX-Konzerne hierfür entsprechende Erfahrungen mitbringen. Das Ergebnis ist niederschmetternd.
„Die Befunde haben uns in ihrer Radikalität erstaunt. Nur 25 Prozent der untersuchten 411 Lebensläufe kann unternehmerische Erfahrungen vorweisen und acht Prozent verfügen über Digitalerfahrungen“, so Kawohl im Netzpiloten-Interview.
Auch das Durchschnittsalter der Vorstände spricht nicht für frische Geister in den größeren Unternehmen. Es liegt bei knapp 53 Jahren. „Volkswagen hat den ältesten Vorstand. Der geht auf die 60 zu“, kommentiert der Wissenschaftler. Hier liegt vielleicht eine Ursache für das rückwärtsgewandte Dieselniveau der Wolfsburger Top-Manager. Interessant sind die Indikatoren für die relativ austauscharme Luft auf den obersten Etagen der Konzern-Führungsriegen in Deutschland.
Wer im Kamin hochfährt, bleibt im alten Trott
„Wer klassische Konzernkarrieren macht und den Kamin hochfährt, kann kaum Außenerfahrungen sammeln im digitalen Kontext oder im Umfeld von Startups. Auch die unternehmerische Expertise bleibt auf der Strecke“, so Kawohl.
Er selbst hat bei AXA erlebt, wie Vorstandsberufungen ablaufen. Da werden klassische Headhunter beauftragt, die dieses Geschäft schon seit Jahrzehnten erledigen. Es sind immer die üblichen Adressen. Die bekommen ein Profil und schauen in ihrem alten Netzwerk nach geeigneten Kandidaten. Manchmal sind es auch Seilschaften, die von ehemaligen Unternehmenschefs organisiert werden. Das Suchfeld sei so ausgeprägt, den alten Kreislauf der Deutschland AG in Betrieb zu halten, weiß Kawohl:
„Unter solchen Bedingungen kann wenig Neues von außen kommen.“
Zudem erschwert die Zusammensetzung der Aufsichtsräte die Findung von digitalen Talenten. In diesen Gremien sitzen ehemalige Vorstände, Juristen, Controller, institutionelle Anleger oder irgendwelche milliardenschweren Investoren. Sie sind Teil des alten Kreisverkehrs und eher an geschlossenen Formationen interessiert.
„Die kulturellen Unterschiede zwischen denjenigen Nachwuchskräften, die man dringend braucht und den alten Tankern, die transformiert werden müssen, sind doch sehr groß. Da hilft dann auch die Gründung von Labs oder der Kauf von Startups nicht weiter“, erläutert Kawohl gegenüber den Netzpiloten.
Wie sich das in der radikalen Form ändern lässt, belegt das Beispiel des Axel Springer Verlages:
„Die erwirtschaften mittlerweile deutlich mehr als die Hälfte des Umsatzes und des Gewinns über digitale Themen. Das Medienunternehmen ist durch einen extrem schmerzhaften Prozess gegangen. In zehn Jahren wurden 90 Prozent des Top-Managements ausgetauscht“, so Kawohl.
Für Daimler wäre das wohl etwas zu sportlich. Aber prinzipiell muss es eine Verjüngung des Vorstandsteams und eine Mischung der Struktur in der obersten Führungsetage geben.
Empfehlungen für Konzerne
Folgende Vorschläge macht die Studie der HTW-Berlin: Aufbau von Senior-Junior-Vorstandstandems zur gegenseitigen Befruchtung; Vermehrte Job-Rotation und Einsatz der Vorstandskandidaten in Digitalbereichen und internen Startups; Gezielte Übernahme von Startups inklusive deren Gründerteam und Einsatz in Topmanagement-Positionen im Mutterkonzern - gelingt nur bei einem Kulturwandel.
Dazu kommen Rekrutierung des Topmanagements auch für klassische Business-Ressorts von außen in der Start-up-Szene; Schaffung eines Umfelds, das es Talenten aus der Digitalszene und ehemaligen Unternehmern ermöglicht, in das Topmanagement etablierter Unternehmen aufzusteigen; Besetzung des Aufsichtsrats und hier insbesondere des Nominierungsausschusses durch Personen mit Entrepreneurship- und Digitalerfahrung; Schaffung von externen Beiräten zum Coaching von Aufsichtsrat und Vorstand für die Vorstandsnachfolgeplanung.
„Insbesondere aus Sicht der Investoren ist es wichtig, dass Unternehmensvorstände nicht nur über das theoretische Wissen verfügen, den digitalen Wandel zu gestalten. Konkret bedeutet dies, dass Investoren bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen für ein Unternehmen, das mit der digitalen Transformation konfrontiert wird, wenn es von einem Vorstand geleitet wird, der diese strategischen Herausforderungen auch durch seine Persönlichkeit verkörpert“, betont Kawohl.
„Digitale Technologien haben wir auch schon zu Zeiten von SAP- und PeopleSoft-Einführungen und auch vorher genutzt, um Prozesse zu automatisieren.“
Es sei eben nicht damit getan, „nur“ in neue und bessere Technologien zu investieren, um die Organisation auf Effizienz zu trimmen. Dieser Denkansatz dominiert in vielen Unternehmen. Wahre digitale Transformation erfordere einen fundamentalen Wandel, wie Leute arbeiten und welche Angebote man Kunden mache. Bestehende IT Systeme – die viel zitierten Legacy-Systeme – seien oft eher eine Bürde denn eine Hilfe, schreibt Pfeiffer. Ausführlich nachzulesen bei den Netzpiloten.
Wir sollten uns auch mit der Frage auseinandersetzen, ob wir in Deutschland mit der Digitalisierung wirklich nur Effizienz können und bei Innovationen versagen, wie Detecon-Analyst Marc Wagner im Interview zur Kölner Fachmesse Zukunft Personal ausdrückte:
„Beim Aufsetzen von Effizienzprogrammen und bei inkrementellen Verbesserungen sind wir in Deutschland total gut. Darauf sind wir konditioniert. Da werden die letzten fünf Prozent an Effizienz herausgeschwitzt. Was Unternehmer wie Robert Bosch gut konnten, das haben wir verlernt.“
Als aktionistische Ausweichaktion gründet so ziemlich jedes Unternehmen etwas und dem Stichwort „Lab“ oder „Garage“. Davor steht dann meistens „Digital“. Beheimatet sind die Zukäufe oder Neugründungen meistens in San Francisco, Tel Aviv oder Berlin.
In den Labs ballert man Geld raus
„Man erhofft sich in einem fancy Umfeld tolle radikale Innovationen. Ausgestattet mit einem dicken Budget soll der Anschluss an Unternehmen in den USA, in Asien und Israel gelingen. Es geht aber in diesen Labs primär nur um den Anfang von Innovationen. Es geht um die Frage, mit welchen Ideen die Firmen antreten könnten. Die Umsetzung ist häufig ausgeklammert“, bemerkt Wagner im Vorfeld der Kölner Fachmesse Zukunft Personal.
Das sei abhängig vom „Rest“ der Organisation und die beäugt das Lab-Spektakel kritisch. Im Brot-und-Butter-Geschäft werden Gehälter gekürzt, Konstrukte zur Kostensenkung in Gang gesetzt und Rationalisierung im Kundenservice durchgesetzt.
„In den Labs ballert man das Geld raus, pumpt den Kollegen die Finanzmittel in den Hintern, scheut keine Kosten und Mühen, wenn es um die Gestaltung des Arbeitsumfeldes und in der Stamm-Organisation geht, sitzen alle wie die Hühner auf der Stange. Solche Diskrepanzen motivieren nicht zur Umsetzung neuer Ideen.“
Chef-Controller macht die digitalen Buden dicht
Einen weiteren Grund für die mangelhafte Innovationskultur sieht Wagner im klassischen Management, die er vor allen Dingen in Konzernen feststellt. Da werde viel von Innovationen und visionären Ideen gesprochen. In Wirklichkeit gehe es um eine gnadenlose Kapitalmarktorientierung und kurzfristige Optimierungen von KPIs – also Leistungskennzahlen mit denen Mitarbeiter gegängelt werden. Da sei kein Platz für innovative Ideen. Die Hipster in den Labs sind eher Feigenblatt-Einheiten, die beim nächsten Vorstandswechsel wieder rausfliegen.
Irgendwann schlägt der Chef-Controller zu und macht die digitalen Buden dicht. In deutschen Unternehmen gibt es extrem viele Manager, die dafür exzellent ausgebildet sind. Wir finden viele Controller, Finanzexperten und Juristen, die mit dem Kapitalmarkt umgehen können und die am Reißbrett von einer Restrukturierung zur nächsten jagen. Unternehmerischer Sachverstand ist im Top-Management aber Mangelware. Wir sind im Vergleich zu den USA viel stärker auf kurzfristige Maßnahmen gepolt, um den Kapitalmarkt zu pflegen.
Planwirtschaftliche Effizienorgien
Das ist keine Risikokultur, das sind planwirtschaftliche Effizienzorgien. Richtige Unternehmer gehen Risiken ein und kaprizieren sich nicht auf interne Kontrollsysteme. Im Ergebnis finden wir mehrheitlich Optimierer und kaum noch Erfinder, moniert der Leadership-Strategie Ralf Schwartz im ichsagmal.com-Interview.
„Erfinder sind die Leute, die etwas Neues schaffen, Märkte durchbrechen und Neues kreieren.“
Das würde immer weniger gelingen.
„Wir brauchen Menschen, die Vorbilder sind. Wir brauchen Menschen, die Dinge bewegen. Wir brauchen Menschen, die Dinge verändern. Wir brauchen nicht wirklich Menschen, die auf Konferenzen auf Bühnen stehen und um den heißen Brei herumreden, die sich selbst verkaufen und nur heiße Luft verbreiten. Das sind keine Gestalter. Seit Jahrzehnten hängen wir in der Luft und leben davon, was wir früher mal waren. Es dominiert ein fragwürdiger Vierklang: Adaption ist die neue Innovation; Taktik ist die neue Strategie; Einfalt ist die neue Vielfalt; Billig ist das neue Besser. Wir verhindern unternehmerisches Rebellentum“, sagt Schwartz.
New Work setzt zu spät an
In der Schule, Hochschule und in der Einstellungspolitik werden die Menschen zu Managern erzogen und nicht zu Führungspersönlichkeiten.
„Es gibt kein Personalmanagement, um das ändern zu können. Der Rebell fliegt sofort raus. In einer reibungslos funktionierenden Organisation sind die Menschen nur das Getriebeöl“, meint Schwartz.
Symptomtherapien wie New Work, Arbeiten 4.0, agile Methoden, flache Hierarchien oder sonstige Managementweisheiten überdecken die Ursachen der Fehlsteuerung.
„Wenn New Work einsetzt, ist es schon zu spät. New Work setzt im Unternehmen an und da sind keine Rebellen“, resümiert Schwartz.
Es ist gut, dass es einen Ökonomen wie Martin Hellwig gibt. Von der Wochenzeitung „Die Zeit“ wurde er vor ein paar Wochen als kritisch, klug und kantig porträtiert. Er deckt immer wieder nicht nur Widersprüche in Theorien auf, sondern beschäftigt sich auch mit den zum Teil fragwürdigen Leistungen der Ökonomik in der wirtschaftspolitischen Beratung. Hellwig, der bis Ende April Direktor des Bonner Max-Planck-Instituts zur Erforschung von Gemeinschaftsgütern war, ist ein Mythenjäger – ein „Bullshit-Detektor der Volkswirtschaftslehre“, schreibt die Zeit.
„Er war Vorsitzender der Monopolkommission und schrieb nach der Finanzkrise einen internationalen Bestseller über die Lügen der Bankenlobby“. Sein Fazit gegenüber der Zeit: „Bei vielen großen Themen kommt mehr zusammen, als dass eine präzise Modellierung möglich wäre.“
Mathematische Modelle versagen in der wirtschaftspolitischen Beratung
Sie würden das Problem erheblich einengen.
„Und diese Einengung erfordert wiederum ein Urteil darüber, was bei einem Phänomen wichtig ist und was unwichtig. Dazu fehlt uns aber die Grundlage.“
Mit Mathematik lässt sich eben nicht alles erklären. Auch nicht die hohen Managergehälter, die sich in den vergangenen 30 Jahren immer drastischer von den Durchschnittslöhnen entfernen. Viele Ökonomen erklärten das mit der neuen Macht der Aktionäre.
„Weil die Konzerne sich am Finanzmarkt finanzieren konnten, brauchten sie die Banken nicht mehr, die bei ihnen lange mitregiert hatten. Auch Gewerkschafter oder Staatsvertreter bremsten den Anstieg der Gehälter nicht mehr, so die Theorie. Aktionäre bezahlten demnach nun aus eigenen Stücken so gut dafür, dass die CEOs den Börsenwert ihrer Unternehmen nach oben trieben. Später stellte sich allerdings heraus, dass die CEOs auch dann riesige Summen verdienten, wenn der Börsenwert sank oder die Zukunft gleich ganz verspielt wurde. Und es wurde offenbar, was Hellwig schon länger erkannt hatte: Die Explosion der Chefbezahlung war nicht die Folge von Aktionärsmacht, vielmehr hatten die Manager es wohl selbst so beschlossen“, so die Zeit.
Das fing in den USA an und als Daimler den amerikanischen Automobilkonzern Chrysler übernahm, war es auch in Deutschland so weit. Man erinnert sich vielleicht noch an die Exzesse des Herrn Schrempp.
Wer hat die Macht in Großunternehmen?
Die Macht lag und liegt nicht bei den Aktionären, die auf dem Papier das Sagen haben.
„Die eigentliche Macht in den Großunternehmen liegt bei den Managern“, sagt Martin Hellwig im Gespräch mit der Zeit. „Die Bedeutung von ‚Shareholder-Value‘, den Börsenkursen und den Boni, ist nicht etwa von den Anlegern erzwungen, sondern von den Managern selbst gefördert worden.“
An dieser Stelle des Zeit-Beitrages kommen dann leider nur Fragen, aber keine Lösungen. Warum? Und warum gerade in den 1990er Jahren? Und ist das nun gut oder schlecht für die Lenkung einer Volkswirtschaft? Nur ein Gedankengang wird noch zur Diskussion gestellt:
„Wenn es stimmt, dass an der Spitze der Großunternehmen gerade keine Rücksicht auf die vielen kleinen Aktionäre genommen wird, dann muss man wohl deren Macht nicht schwächen, sondern stärken, um die Spitzengehälter unter Kontrolle zu halten.“
Wenn das so ist, reicht dann die Forderung von Politikern wie Martin Schulz aus, die Managerbezüge gesetzlich zu begrenzen? Die SPD hat Pläne vorgestellt, die die steuerliche Absetzbarkeit der Managergehälter von Aktiengesellschaften und vergleichbaren Kapitalgesellschaften bei 500.000 Euro im Jahr decken. Die Union will dagegen die Festlegung der Managergehälter der Aktionärshauptversammlung eines Unternehmens übertragen. Auch das greift zu kurz. Warum haben sich denn die Vorstandsbosse von den Interessen der Aktionäre abgekoppelt? Es liegt an den fundamentalen Machtverschiebungen in den börsennotierten Konzernen.
Kein Stimmrecht für Dealmaker
Am Aktienmarkt sind immer häufiger die privaten Anleger die Verlierer. Unternehmen buhlen um Ihre Gunst, um eine stärkere Streuung der Aktien zu erzielen, dann aber werden sie wieder vernachlässigt und die großen Investoren bestimmen den Takt. Inwieweit dient die Finanzwirtschaft eigentlich noch der Realwirtschaft und welche Rolle spielen dabei die Privatanleger am Aktienmarkt? Spielen dabei überhaupt noch unternehmerische Interessen eine Rolle oder geht es nur um den schnellen Gewinn an der Börse?
Es geht um das sogenannte Principal-Agent-Problem – das heißt, die Frage, wie man als Eigentümer die im Auftrag handelnden Personen so steuert und überwacht, dass man nicht systematisch betrogen oder am Nasenring vorgeführt wird. Das Shareholder Value-Prinzip hat das Unternehmertum auf finanztechnische Kennziffern reduziert. Gewinn kann man aber nicht mit wirtschaftlich-unternehmerischer Leistung verwechseln.
Heutzutage sind Shareholder keine Aktionäre mehr im Sinne des unternehmerischen Eigentümers, sie sind Dealmaker.
Die sogenannten institutionellen Anleger halten heute fast 70 Prozent der Aktien, während sie 1950 lediglich neun Prozent besaßen. Den institutionellen Anlegern geht es in erster Linie um die Turnover-Rate, also um Aktienumschichtungen und weniger um unternehmerische Belange, sonst würden diese Manager die Papiere länger halten.
Zusammenspiel von Vorständen, mächtigen Aufsichtsräten und Investoren offenlegen
Mein erster Vorschlag: Wer an der Bestellung des Aufsichtsrates und über diesen Weg an der Corporate Governance mitwirkt, sollte einer Haltefrist unterworfen werden. Wer das nicht tut, darf in der Hauptversammlung kein Stimmrecht haben.
Zweiter Vorschlag: Verbesserung der Transparenz bei den Beteiligungsverhältnissen und Offenlegung von Überschneidungen zwischen Top-Management und institutionellen Anlegern.
Institutionelle Investoren und Hedge Fonds schlüpfen auch in Deutschland in die Rolle, die ehedem den Großaktionären vorbehalten war.
„Sie tun so, als wären sie langfristig denkende Mehrheitseigentümer, aber in den meisten Fällen verschwinden sie genauso schnell wieder, wie sie gekommen sind – allerdings erst, nachdem sie das Management ausgetauscht und umfangreiche Ausschüttungen an die Aktionäre, also sich selbst, durchgesetzt haben“, so die Erfahrungen von Werner Seifert, ehemaliger Chef der Deutschen Börse.
Für alle Akteure auf den Kapitalmärkten der OECD sollten Offenlegungspflichten gelten. „Es darf nicht sein, dass Fonds, die auf den Cayman-Inseln registriert sind und so gut wie keine Informationen über ihre Eigentümer oder ihre Geschäftspraktiken herausrücken, zentralen Einfluss darauf nehmen können, wie große und größte Unternehmungen in Deutschland und in anderen Industriestaaten geführt werden“, kritisierte Seifert schon vor dem Ausbruch der Finanzkrise und fand bis heute wenig Gehör. Das Mindeste, was man von diesen Anteilseignern verlangen müsse, sei die Offenlegung ihrer Beteiligungen.
Die großen Konzerne in Deutschland sind nach Auffassung von Thomas Sattelberger selbstherrliche Parallelgesellschaften:
„Und innerhalb der großen Konzerne sind Leitungsgremien noch mal eigene Parallelwelten, die umgeben sind von einem Hofstaat ähnlich wie bei Ludwig XIV. Das ist aber ein Spiegelbild der Gesellschaft.“
Die Folgen dieser abgeschotteten Machtblöcke kann man bei VW wie in einem Brennglas beobachten.
„Ein altes System versucht verzweifelt, alte Macht und alte Technologie zu verteidigen – zuerst in Grauzonen und dann illegal“, kritisiert der ehemalige DAX-Vorstand.
Aggressive Konzernziele
Generell setzen sich diese Organisationen extreme ökonomische Marktziele mit aberwitzigen Renditeerwartungen. Und das gilt nicht nur für VW. Diese aggressiven Ziele sind häufig mit nicht-innovativen Strukturen gekoppelt und einem strengen Regime des Gehorsams. Wer nicht spurt, wird bestraft.
„Da hocken dann die verängstigten oberen und mittleren Manager sowie Vorstände in ihren Büros und stellen sich die Frage, wer als Nächstes geköpft wird. Ihre gesamte Welt ist die Konzernwelt. Sie sind mit ihrer Rolle total verschmolzen, die sogar bis zum Suizid führt“, erläutert Sattelberger
Wer sich die Kommunikationsdesaster von VW anschaut, erkenne schnell, wie entrückt Wolfsburg von der realen Welt ist. Es ist der anmaßende Glaube, dass nichts schief gehen kann.
Und das war nach Meinung von Sattelberger auch lange Zeit so:
„Der Lopez-Skandal ging durch, der Skandal mit dem bezahlten niedersächsischen SPD-Bundestagsabgeordneten ging durch, die 13.000 Euro von Kanzler Schröder für den Wiener Opernball gingen durch, die Brasilien-Exkursion von Peter Hartz ging durch. Piech wurde dadurch nicht beschädigt. Der Druck auf Kunden und Partner, den VfL Wolfsburg zu sponsern, ging durch. Das ist ein System der Omnipotenz.“
Da werde despotisch durchregiert und der Vorstandschef bekommt nur das zu hören, was er hören will. Vonnöten wären Checks and Balances, um diesem Treiben ein Ende zu bereiten. Also ein Regelwerk, dass es unfähigen und machtbesessenen Managern sowie Unternehmern erschwert, allzu großen Schaden anzurichten. Die Mütter und Väter des Grundgesetzes haben das für die Politik sehr gut hinbekommen.
Die Täter des alten Systems können nicht sanieren
Für die Wirtschaft gilt das nicht. Die Machtsysteme von Konzernen und großen mittelständischen Unternehmen benötigen Störungen. VW hingegen holt die Täter des alten Systems an die Macht, um die Sünden der Vergangenheit zu bewältigen. Das könne nicht gutgehen, moniert Sattelberger. Die jüngsten Berichte über Audi und den VW-Aufsichtsratschef belegen das.
„Man darf nicht den Bock zum Gärtner machen“, moniert Sattelberger und fordert härtere Corporate Governance-Regeln, die in der angelsächsischen Welt schon vor Jahrzehnten öffentlich debattiert und eingeführt worden sind.
Auch in Skandinavien gibt es gute Modelle. So wird der Nominierungsausschuss für Vorstandsposten nicht vom Aufsichtsrat gebildet, sondern von der Hauptversammlung bestimmt.
Wer sich hingegen Aufsichtsräte wie bei VW näher anschaut, weiß, warum es keine richtige Aufsicht gibt.
„Da sitzen die Familienmitglieder Piech und Porsche, da sitzen zwei ruhige Vertreter aus Katar, da sitzt eine Bankerin aus der befreundeten Wallenberg-Familie, das Land Niedersachsen und die wohlgestimmte Arbeitnehmerseite. Wir alle wissen, was da passiert. Das ist eine Konstruktion, um als Arbeitsbeschäftigungsmaschine für Niedersachsen zu dienen“, führt Sattelberger aus.
Von wirklicher Kontrolle könne da nicht gesprochen werden.
Habitus statt Qualifikation
Nominierungen für Vorstandsposten würden leider im Verborgenen laufen. Die Entscheidung der Telekom, ihn als Personalvorstand an Bord zu holen, sei klandestin – also im Verborgenen – auf einem Schloss in der Nähe von Berlin abgelaufen. Oben zähle nur noch der Eindruck im Gespräch. Habitus sei dabei wichtiger als die Qualifikation.
„Das ist nur ein kleines Referenzsystem. Unterhalb der Top-Etage sieht das anders aus. Da kommt eine ausgefeilte und sehr valide psychologische Eignungsdiagnostik zum Einsatz“, weiß Sattelberger.
Würde man dieses Verfahren auch bei Top-Managern als Hürde setzen, könnte man schnell erkennen, dass viele von denen einen Schatten in der Birne haben – neurotisch, aggressiv, machiavellistisch und teilweise auch psychopathisch.
„In einer guten Eignungsdiagnostik kommt man an solche Themen ran. Aber oben wird die nicht mehr angewandt. Das wissenschaftliche Auswahlverfahren gibt es für das gemeine Volk. An der Unternehmensspitze zählt nur noch der Habitus“, so Sattelberger.
Zu einem ähnlichen Befund gelangt der Psychologe Dr. Robert Hare. Auch er wertet die Einstellungen und Handlungen vieler Führungskräfte im Unternehmen als psychopathisch.
Es gilt, „Konkurrenten zu vernichten oder auf die eine oder andere Weise zu schlagen. Sie zerbrechen sich nicht lange den Kopf darüber, wie sich ihr Verhalten auf die breite Öffentlichkeit auswirkt, solange die Leute die Produkte des Unternehmens kaufen.“
Nachzulesen in dem Joel Bakan-Opus „Das Ende der Konzerne“.
Psychopathie-Diagnose für Konzerne
Große Unternehmen unterliegen komplett der Psychopathie-Diagnose von Hare. Sie handeln unverantwortlich, weil bei der Verfolgung ihrer Ziele jeder gefährdet ist, der ihnen in die Quere kommt. Sie versuchen, alles und jeden zu manipulieren, einschließlich der öffentlichen Meinung. Im Social Web wird das mit dem Weihrauch digitaler Coolness kaschiert. Hare verortet bei Konzernen – bei großen Mittelständlern ist das nicht anders – einen Hang zum Größenwahn, wenn sie ständig behaupten, die Nummer eins zu sein. Zu beobachten bei jedem Messe-Kickoff mit Tschakka-Gebrüll. Asoziale Neigungen sind ebenfalls typisch und die Unfähigkeit, Schuldgefühle zu empfinden. Wenn sie wie VW bei einem Gesetzverstoß erwischt werden, zahlen sie den Ablass und machen unbeirrt weiter. Bei Großunternehmen regieren oberflächliche Kontakte:
„Ihr einziges Ziel besteht darin, sich der Öffentlichkeit auf eine Weise zu präsentieren, die anziehend wirkt, aber nicht kennzeichnend für ihre wahre Natur sein muss“, so Hare.
Das zählt zu den herausragenden Kennzeichen von Psychopathen. Sie sind berüchtigt für ihre Fähigkeit, ihre egozentrische Persönlichkeit hinter einer einnehmenden Fassade zu verbergen. Man braucht nur auf die unrühmliche Geschichte des Energiekonzerns Enron blicken, die sich mit großzügigen Unterstützungen von Kommunen, Kunstprojekten, Museen, Bildungseinrichtungen und Umweltschutzgruppen hervortaten. Am Ende brach der Wohltätigkeitsaktionismus unter der Last von Habgier, Überheblichkeit und krimineller Energie zusammen.
Es reicht dabei allerdings nicht aus, mit dem Finger auf einzelne Führungspersönlichkeiten zu zeigen.
„Ob sich Mitarbeiter unethisch verhalten, hängt entscheidend von Strukturen, Regeln und Gepflogenheiten der gesamten Organisation ab“, schreibt Kilian Wawoe in einem Beitrag für die Zeitschrift „Psychlogie heute“ (September-Ausgabe).
Der Autor verweist auf die Forschungsarbeiten von Leon Festinger, der das Konzept des sozialen Vergleichs entwickelt hat.
„Es besagt, dass Mitglieder einer Gruppe miteinander wetteifern, um sozialen Status zu erlangen. Nun könnte man meinen, dass die Person an der Spitze glücklich mit ihrer Position sei und weiteren Wettbewerb einstellt. Dies ist jedoch nicht der Fall“, so Wawoe.
Sie fangen an, sich mit anderen Top-Managern zu messen. Etwa der ehemalige VW-Chef Winterkorn, der sein Unternehmen zum „profitabelsten, faszinierendsten und nachhaltigsten Automobilhersteller der Welt“ führen wollte. Klingt nach Größenwahn. Was passiert, wenn überhebliche Manager Ziele setzen, die unmöglich zu erreichen sind? Intern führt das zu „groupthink“.
„Die Gruppe isoliert sich selbst, und ihre Mitglieder bestärken sich gegenseitig in ihren Plänen und Ideen“, erläutert Wawoe, früherer Personalchef der ABN-AMRO-Bank.
Informationen, die diese Planungen widerlegen könnten, werden systematisch ignoriert – beispielsweise die Unmöglichkeit, preisgünstige und zugleich saubere Dieselautos zu fertigen.
Was nicht passt, wird passend gemacht
Der Psychologie heute-Autor vergleicht das mit den Fünfjahresplänen der Sowjetunion. Am Ende werden die Arbeitsresultate so manipuliert, dass das Ergebnis dem Plan entspricht. Was nicht passt, wird passend gemacht. Wer aus diesem Raster ausschert, wird bestraft. Wer weiter an der Inszenierung der Baron Münchhausen-Projekten strickt, macht Karriere. Die Ursachen für den Diesel-Gate basieren auf den Organisationsstrukturen, die sich in fast allen Weltkonzernen finden lassen: Geschlossene und egozentrische Einheiten agieren wie ein Psychopath: Unberechenbar, unkontrolliert und beziehungsunfähig. Das Fundament sind autokratische Top-Manager, die mit emotionalen Ausbrüchen ihre Belegschaft zu Ja-Sagern degradieren. Ein Konzern sei nichts anderes als ein Psychopath, bemerkt auch Stefan Holtel im Gespräch mit dem Soziopod-Blogger Patrick Breitenbach. Diese Erkenntnis hilft vor allem dem gemobbten Mitarbeiter weiter, weil er Abstand finden kann zwischen sich und der Konzernstruktur.
„Mit Psychopathen zu interagieren ist schwierig. Man kann keine Vertrauensbasis aufbauen, man weiß nie, was im nächsten Augenblick passiert“, sagt der Spezialist für Künstliche Intelligenz.
Für die Überlebensstrategie innerhalb des Konzerns mag diese Erkenntnis hilfreich sein, auch wenn eine Portion Fatalismus dabei herausspringt oder die innere Kündigung. In den Machtbeziehungen zur Außenwelt ist diese Konstellation äußerst problematisch. Patrick Breitenbach warnt vor einer Akkumulation von Macht, die von psychopathischen Organisationen ausgeht. Konzerne akkumulieren nicht nur ökonomisches Kapital, sondern soziales Kapital über Beziehungen, Netzwerke und Eliten, kulturelles Kapital über Informationsvorsprünge und symbolisches Kapital über Expertentum und Maschinen.
Um das zu ändern, fordert Sattelberger eine Corporate Governance, die ein strengeres Regelwerk erstellt und Fehlverhalten sanktioniert. Man brauche Störenfriede im Vorstand und eine Graswurzelbewegung im Unternehmen. Es müsse eine Personalfunktion geben, die souveräner agiert. Zudem benötigt man eine konsistente kritische Medienbranche als Kompass für gutes Unternehmertum und gutes Management. Fehlentwicklungen und Korruption müssten kontinuierlich angeprangert werden. Darüber hinaus benötige man analog zu Politikern eine ManagerWatch-Plattform und eine digitale APO, um den zivilgesellschaftlichen Druck zu erhöhen.
Reicht das? Was könnte man noch machen?
Wir sollten bei diesem Thema nicht zur Tagesordnung übergehen.
Diese Frage wird als Reaktion zu meinem gestrigen Blogbeitrag auf Facebook intensiv diskutiert.
Freue mich natürlich über weitere Beiträge auf FB und hier.
Wie kann man da zu einer Lösung kommen? Wirtschaftssystem, Gesetze, globaler Wettbewerb – das wäre die Frage einer Metaethik. Dann Unternehmensorganisation, Leitbild (häufig eher Leidbild), Kultur, Hierarchie etc. – hier bewegen wir uns in der Kategorie der Meso-Ethik. Und letztlich die Mikroethik: Top-Manager, CEOs, Vorgesetzte, Machtstreben, Karriere, Umgang mit Mitarbeitern etc. Nestlé, Deutsche Bank, VW und Co. sind dafür sehr gute Vorlagen, um das intensiv zu durchdenken 🙂
Hier ist auch die New Work-Bewegung gefragt, die das häufig nicht nach diesen drei Kategorien debattiert. Leider.
Wenn es um ethische Fragen in der Wirtschaft geht, glänzen viele Ökonomen mit einer normativen Theorievergessenheit. Die meisten Forschungsarbeiten drehen sich um die Frage, was Unternehmen tatsächlich tun und versuchen zu erklären, warum Unternehmen sich sozial engagieren oder warum sie es nicht tun. Kennzeichnen für viele empirische Beiträge ist eine instrumentell-ökonomische Perspektive auf gesellschaftliche Verantwortung (CSR), also die Annahme, dass Unternehmen, die über ihre gesetzliche Pflicht hinaus handeln, dies nur tun, um ihre ökonomischen Interessen zu verfolgen.
Alles nur Moralisierer?
Oder es wird nach Gründen gesucht, warum sich Wirtschaftsakteure nicht ethisch verhalten können. Zu ihnen zählt Karl Homann, Professor für Philosophie und Ökonomik. Moralische Empörung, die von NGOs und Politik kommuniziert werde vernachlässigt den Kontext und würde am Status quo nichts ändern. Homann sieht gar das ordnungspolitische Problem einer Gesinnungsmilitanz nach dem Motto: Der Weg in die Hölle ist mit besten Absichten gepflastert. Unbeantwortet bleibe die Frage der Ausbeutbarkeit durch weniger moralische Akteure. Wer kooperiert, ohne die Gewähr zu haben, dass auch der Andere kooperiert, läuft Gefahr, durch das Defektieren des Anderen ausgebeutet zu werden – to defect = sich davonstehlen aus einer Verpflichtung oder Vereinbarung.
Die Lösung nach Homann: Es müsse eine Anreizkompatibilität moralischen Handelns geben. Er bietet zwei Möglichkeiten an.
Erste Variante: Man kennt die Interaktionspartner, so dass man Fairness von der anderen Seite erwarten kann. Es geht dabei um Vertrauen, Reputationskapital, Geben und Nehmen.
Die zweite Variante ist der Schutz vor Ausbeutung. Alle Akteure werden denselben Moralstandards unterworfen. Wer dagegen verstößt, muss mit harten Sanktionen rechnen. Sie müssen so dimensioniert werden, dass Regelverstöße schon aus dem Eigeninteresse der Akteure unterbleiben. Ob das gelingt, hängt von der Höhe der Sanktionen und der Entdeckungswahrscheinlichkeit ab. Bei Kartellen ist das schon ein recht stumpfes Schwert, da die Kartellbrüder die drohende Ordnungswidrigkeit und die mögliche Höhe des Bußgeldes vorher einpreisen. Zudem gibt es ja noch Interessenverflechtungen zwischen Politik und Wirtschaft, die Regelverstöße möglich machen. Man braucht nur seinen Blick in die Stadt Wolfsburg richten. Der Vollzug des Regelwerkes ist also nicht immer garantiert. Sanktionen können aber auch informeller Art sein: soziale Ächtung, Abbruch der Geschäftsbeziehungen, Boykott, Imageverlust, Kursverluste, Gewinneinbruch. So etwas schmeckt Unternehmen wie VW, Deutsche Bank, Nestlé und Co. viel weniger.
Naiver Glaube der Ordnungsethiker
Hier baut Homann in sein eigenes Theoriegebäude einen Widerspruch ein, wenn er in Abgrenzung zur Pflichtethik von Kant von der Erfolglosigkeit des „Moralisierens“ spricht, die selbst bei gutwilligen Führungskräften der Wirtschaft keine nachhaltigen Änderungen bewirkt. Das Credo von Homann lautet in verkürzter Darstellung: Ort der Moral in der modernen Marktwirtschaft ist die Rahmenordnung – also in erster Linie Gesetze und Rechtsverordnungen. Raub, Erpressung, Betrug, Bilanzfälschung, Kartellbildung, Umweltverschmutzung, Korruption und dergleichen mehr werden stillgelegt, während Preis, Leistung, Qualität und Innovation zur Entfaltung kommen.
Wo das nicht greift, bringt Homann die Handlungsethik der Unternehmen ins Gespräch. Unter den Bedingungen der Globalisierung mit verschärftem Wettbewerb und fehlenden, divergierenden oder schwer defizitären Rahmenbedingungen werde die Unternehmensethik immer wichtiger. Sie übernimmt gewissermaßen die Führungsrolle in der Entwicklung weltweiter Moralstandards. Das Problem der Ausbeutbarkeit moralischen Handelns könne unter diesen Bedingungen nur mit informelle Mechanismen erreicht werden: Durch Vorbildfunktion, Reputation, freiwillige Selbstverpflichtungen einer Branche, eines Unternehmens und Honorierung von Moral.
„Da Politik und Nichtregierungsorganisationen bei der Lösung der moralischen Probleme über Appelle und Schulzuweisungen einstweilen nicht hinauskommen, ruht die Hoffnung besonders auf den (internationalen) Unternehmen“, schreibt Homann in einem Beitrag für den Sammelband „Theorien der Wirtschafts- und Unternehmensethik“, herausgegeben von Dominik van Aaken und Philipp Schreck.
Marktlogik unterschätzt die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen
Normativ sind die Überlegungen von Homann nicht nur kümmerlich, sondern auch realitätsfern. Wer Ethik nur nach Marktlogik und spieltheoretischen Gedankenspielen verankert, verkennt die normative Kraft des Faktischen. Ob es die Wirtschaftsakteure wollen oder nicht, ob sie ihre unethische Praxis mit der Amoralität der Konkurrenten rechtfertigen, dem globalen Wettbewerbsdruck oder mit sonstigen Umständen, ihr Handeln wird immer auch nach ethischen Maßstäben gemessen. Es gibt eine wachsende Aufmerksamkeit für Fragen der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen – fernab von rein marktwirtschaftlichen
und finanztechnischen Kriterien.
Der rein instrumentelle Ethik-Kanon von Wissenschaftlern wie Homann, die ihre Denkweise an der ökonomischen Rationalität ausrichten, greift zu kurz und befördert eher eine ethische Camouflage, die wir bei Konzernen wie VW, Deutsche Bank oder Nestlé jeden Tag beobachten können. Hier werden Ethik-Bekenntnisse nur im Schönwetter-Modus abgegeben. Wird die Luft dünner, reagiert das Top-Management mit Wortkargheit. Was vorher an guten Taten lautstark der Welt mitgeteilt wurde, erweist sich am Ende als vergängliche Lutschpastille:
Green-Washing-Luftnummern, Feigenblatt-Ethik-Projekte und CSR-Worthülsen. Wer nur der Nützlichkeit ethischen Handelns folgt, erleidet irgendwann das Schicksal von Winterkorn, Ackermann, Breuer, Middelhoff und anderen ach so alerten Top-Managern. Am Ende stehen diese Kaiser doch ziemlich dürftig und nackt in der Gegend herum. Eine Positionselite, die ohne Position schnell ihren Glanz verliert.
Und wer nur auf die Handlungsethik von international agierenden Konzernen setzt, hat sich wohl noch nie mit der Machtstatik und machiavellistischen Denkweise in diesen Organisationen hautnah auseinandergesetzt. Im akademischen Elfenbeinturm könnte ein wenig Praxiserfahrung in DAX-Konzernen nicht schaden.
Bremsende Lobbyisten
Oder wie wäre es mit Lobbyisten? Wenn etwa Vertreter der Textilindustrie bei einem Nachhaltigkeitskongress ähnlich argumentieren wie Professor Homann und allen Anwesenden klarmachen, wie naiv die Forderung sei, das Vergaberecht mit sozialen und ökologischen Indikatoren zu versehen. Früher weidete das Schaf in Deutschland und die Wolle wurde im eigenen Land verarbeitet. Von der Spinnerei, über die Weberei und Färbung bis zum Nähen. Dann wurden die Endprodukte verkauft. Heute sei ja alles so komplex, kompliziert und internationalisiert. Es seien so viele Akteure mit im Spiel, dass es sehr schwierig sein wird, einen nachhaltigen Einkauf sicherzustellen.
Und wenn dann noch NGOs mit ihren Wünsch-Dir-was-Vorstellungen kommen, dann gewinnt man den Eindruck, hier gehe es gar nicht mehr um Wirtschaftlichkeit. Mit dem bunten Strauß an Vorschlägen, den die NGOs für die Nachhaltigkeit machen, bleibe der Gewinn auf der Strecke. Zudem sei das mit dem Vergaberecht auch so eine problematische Sache. Wenn der Staat das Anspruchsniveau anhebt, fallen die deutschen Anbieter weg. Die Bedenkenträger der Industrie verweisen auch gerne auf die Vergaberechtskammern des Bundeskartellamtes und die höchstrichterliche Rechtsprechung. Hier wurde in der Vergangenheit immer wieder propagiert, dass das Vergaberecht ausschließlich der Wirtschaftlichkeit und dem Wettbewerb zu dienen habe. Wenn jetzt ökologische, soziale und wirtschaftliche Aspekte gleichrangig – also auch durchaus konkurrierend – Geltung haben sollen, passt dies nicht in das bisherige Denk- und Handlungsschema. Punkt. Aus. Nichts mit Vorbildfunktion. Das soll also die ethische Avantgarde im internationalen Geschäft sein?
Die konstruktiven Vorschläge kommen hier von den NGOs – ohne Moralkeule. Es gibt Nichtregierungsorganisationen, die sich ernsthaft darum bemühen, die Lieferketten zu durchleuchten und transparent zu machen. Wenn die Textilindustrie unter Kontrollverlust leidet, sollte sie auf die technologischen Möglichkeiten der Lebensmittelindustrie schauen. Die Verkäuferin kann über eine vernetzte und intelligente Display-Waage mitteilen, wo das Schaf weidete, was es gefressen hat, wie es gefüttert wurde, wann und wo es geschlachtet wurde, wie und wo es verarbeitet wurde und welcher Teil des Schafes als Lammbraten auf dem Teller landet. Selbst Hersteller von Hundefutter sind schon weiter.
Und stellen wir uns einmal vor, man stellt eine ordentliche Kostenrechnung für das Schaf in der Textilkette auf – etwa bei der Herstellung eines T-Shirts. Was wäre, wenn sich die bislang nicht berücksichtigten ökologischen und sozialen Kosten genau quantifizieren und zuordnen ließen? Das günstigste T-Shirt wäre dann jenes, dessen Produktion Umwelt und Gesellschaft am wenigsten schadet. Schnäppchen-Jäger würden dann, ohne es zu wollen, einen positiven Beitrag für die Nachhaltigkeit leisten. Es gibt mittlerweile internationale Indizes, die es möglich machen, diese Standards durchzusetzen. Beispielsweise den Value Chain Index (VCI). Damit kann man Produkte während ihrer gesamten Entwicklungsphase detailliert miteinander vergleichen – vom Rohstoff bis zum verbrauchten und entsorgten Erzeugnis.
All das erreicht man nur, wenn man Ethik als normative Disziplin versteht. Siehe auch den Vortrag von Eitel von Maur.
Die konkrete ethische Reflexion zeigt sich als eine Tätigkeit, die Neues sondiert und neue Möglichkeiten des Handelns erschließt, schreibt Gerhard Schwarz im Sammelband „Handbuch Wirtschaftskommunikation“. Mit der Programmatik von Homann bewegt man sich eher im Kreis.
Unternehmen, Verbände, Messeveranstalter und Konferenz-Anbieter versemmeln eine Menge Möglichkeiten, wenn es um die Video-Kommunikation geht. Entweder springen aspetische Image-Filmchen heraus, Schönwetter-Botschaften oder gar absolute Abstinenz.
Besonders die Nutzung von YouTube ist in Deutschland eher schwach ausgeprägt. Selbst die zehn besten YouTube-Kanäle von deutschen Unternehmen – mit Ausnahme von dm – können nicht so richtig überzeugen.
„Es fehlt die Stringenz. Häufig weiß der Zuschauer nicht, was er bekommt oder in Zukunft bekommen wird. Dann macht das Video-Engagement wenig Sinn“, so David Brych.
Man sollte sich entweder thematisch festlegen oder über eine Person positionieren.
„Man braucht einen roten Faden, der immer wieder erkennbar sein muss. Wenn jemand Tutorials UND Werbung UND Reportagen macht, dann spricht man jeweils eine andere Klientel an. So etwas sollte auseinander gezogen werden. Bei dm ist alles auf einem Kanal, aber über die Playlist gut getrennt. Es gibt aber auch Firmen, die unterschiedliche Kanäle mit unterschiedlichen Schwerpunkten aufmachen“, sagt David.
Das ist eine Alternative, die sich bewährt hat. Canon Deutschland hat nach Ansicht von David zwar viele Abonnenten und bei internationalen Produktionen hohe Klickzahlen:
„Sie haben aber auch einen extrem hohen Dislike-Anteil und teilweise sehr schwache Abrufzahlen.“
Wahrscheinlich liegt es an der zentralistischen Organisation des Konzerns, so dass eine gezielte Ausrichtung auf dem deutschen Markt mißlingt.
Bei mittelständischen Unternehmen dürfte es dieses Problem nicht geben. Ein Inhaber kann genau festlegen, in welche Richtung die Reise auf YouTube gehen soll. Diesen Vorteil muss man ausspielen, empfiehlt David. Die Mittelständler sollten allerdings nicht den Fehler begehen, sich an dem zu orientieren, was es schon gibt oder zu denken, auf YouTube sei die Zielgruppe des Unternehmens nicht zu finden:
„Das ist formatabhängig. Man kann auch bei Geschäftskunden seine Zielgruppe aktivieren.“
Schließlich kann man die YouTube-Videos in unterschiedlichen Kontexten präsentieren. Das kann die Firmen-Website sein oder auch Facebook. Die Videos können unabhängig von der Plattform wahrgenommen werden.
Zudem haben die Programmatik, die Beschreibung des Kanals und der Trailer bereits Auswirkungen auf die Nutzerstatistik. Ältere Nutzer finden den Zugang häufig über Facebook. Jüngere setzen fast ausschließlich mobile Geräte ein, um YouTube-Videos zu schauen.
All das muss man bei der Produktion und Präsentation der Filme im Hinterkopf haben.
Wie das bei einer Spedition funktionieren kann, demonstrierte David bei seinem Kölner Corporate YouTube-Workshop mit dem Kanal „Wir heißen Axel“.
Mit den Protagonisten Axel und Axel ist das sehr unterhaltsam umgesetzt mit einer breit angelegten Themen-Palette: Von Umweltschutz bis zur Bedeutung des autonomen Fahrens für die Logistik. Alles YouTube-tauglich ins Szene gesetzt. Locker und direkt in der Ansprache.
In meinem letzten Live-Hangout via Google+ mit Lydia Krüger aka @fonski_berlin sind einige Methoden zur Sprache gekommen, wie man Hierarchie-Organisationen intern und extern auseinander nehmen kann:
Spielerisch mit dem Quartett Kampf der Abteilungen, in Meetings mit dem Notizblock Buzzword-Bingo und für Rhetorikschlachten mit autoritären sowie cholerischen Führungskräften können ab September Antwortkarten gegen Totschlag-Argumente zum Einsatz kommen.
Man hört, sieht und streamt sich künftig ohne Hangout on Air als eigenständigen Dienst von Google
