Top-Manager: Habitus wichtiger als Qualifikation #Sommerinterview mit @th_sattelberger

Thomas Sattelberger hat sich seinen rebellischen 68er Geist bewahrt
Thomas Sattelberger hat sich seinen rebellischen 68er Geist bewahrt

Der Start in die ichsagmal.com-Sommerinterview-Saison hat es in sich. Der frühere Konzernvorstand Thomas Sattelberger hat ordentlich aus dem Nähkästchen geplaudert.

Bei Facebook Live waren es 90 Minuten (bislang die Livestreaming-Obergrenze) und über Hangout on Air haben wir noch 30 Minuten oben drauf gelegt.

Langeweile kommen in den 120 Minuten nicht auf. Etwa die Aussagen zu Aufsichtsräten in Deutschland: Wer sich die Aufsichtsräte wie bei VW näher anschaut, weiß, warum es keine richtige Aufsicht gibt.

„Da sitzen die Familienmitglieder Piech und Porsche, da sitzen zwei ruhige Vertreter aus Katar, da sitzt eine Bankerin aus der befreundeten Wallenberg-Familie, das Land Niedersachsen und die wohlgestimmte Arbeitnehmerseite. Wir alle wissen, was da passiert. Das ist eine Konstruktion, um als Arbeitsbeschäftigungsmaschine für Niedersachsen zu dienen“, führt Sattelberger aus.

Von wirklicher Kontrolle könne da nicht gesprochen werden.

Oder das Thema der Auswahlkriterien für Vorstände: Habitus statt Qualifikation

Nominierungen für Vorstandsposten würden leider im Verborgenen laufen. Die Entscheidung der Telekom, ihn als Personalvorstand an Bord zu holen, sei kladendestin auf einem Schloss in der Nähe von Berlin abgelaufen. Oben zähle nur noch der Eindruck im Gespräch. Habitus sei dabei wichtiger als die Qualifikation.

„Das ist nur ein kleines Referenzsystem. Unterhalb der Top-Etage sieht das anders aus. Da kommt eine ausgefeilte und sehr valide psychologische Eignungsdiagnostik zum Einsatz“, weiß Sattelberger.

Würde man dieses Verfahren auch bei Top-Managern als Hürde setzen, könnte man schnell erkennen, das viele von denen einen Schatten in der Birne haben – neurotisch, aggressiv, machiavellistisch und teilweise auch psychopathisch.

„In einer guten Eignungsdiagnostik kommt man an solche Themen ran. Aber oben wird die nicht mehr angewandt. Das wissenschaftliche Auswahlverfahren gibt es für das gemeine Volk. An der Unternehmensspitze zählt nur noch der Habitus“, so Sattelberger.

Um das zu ändern, fordert er eine Corporate Governance, die ein strengeres Regelwerk erstellt und Fehlverhalten sanktioniert. Man brauche Störenfriede im Vorstand und eine Graswurzelbewegung im Unternehmen. Es müsse eine Personalfunktion geben, die souveräner agiert. Sattelberger fordert eine konsistente kritische Medienbranche als Kompass für gutes Unternehmertum und gutes Management. Fehlentwicklungen und Korruption müssten kontinuierlich angeprangert werden. Zudem brauche man analog zu Politikern eine ManagerWatch-Plattform und eine digitale APO, um den zivilgesellschaftlichen Druck zu erhöhen. Ausführlich nachzulesen in meiner Notiz-Amt-Kolumne für die Netzpiloten.

Dazu passt dann auch die Hangout-Runde am 8. August, um 16 Uhr:

Und die nächste netzökonomische Käsekuchen-Runde am Tag des Mauerbaus, also am 13. August, um 16 Uhr. Die läuft dann über Facebook Live.

Lust auf ein Sommerinterview? Dann einfach bei mir melden für die Terminabsprache. Am besten in Bonn-Duisdorf, dann muss ich die Technik nicht rumschleppen.

Man hört, sieht und streamt sich 🙂

Männlich, Rentenalter und Ex-Top-Manager: Die Aufsichtsräte der Deutschland AG

Investoren kritisieren nach einem Handelsblatt-Bericht die Ämterhäufung mancher Aufsichtsräte. Das liegt vor allem an den verkrusteten Netzwerk-Strukturen der Deutschland AG.

„Zwar sind die Unternehmen nicht mehr aneinander beteiligt wie früher. Aber in den Aufsichtsräten der großen Konzerne hat das alte Bündnis durchaus Bestand: Die immer gleichen Köpfe tauchen in etlichen Kontrollgremien auf. Ihr Erkennungsmerkmal: Sie sind männlich, meist im Rentenalter und blicken auf eine lange Erfahrung als Topmanager zurück“, so das Handelsblatt.

Corporate Deutschland habe es versäumt, rechtzeitig für geeigneten Nachwuchs zu sorgen. Das werde allmählich zum Problem, denn Investoren kritisieren immer lauter die Mandatshäufung einzelner Aufsichtsräte.

„Ex-SAP-Finanzchef Brandt übernimmt bei RWE, Wolfgang Reitzle kehrt gerade zu Linde zurück. Beide sind Multi-Kontrolleure geworden. Die Deutschland AG bewegt sich – wenn auch nur im Kreis“, schreibt das Handelsblatt.

Das Old-Boys-Network könnte man aber knacken. So brauchen 160 Dax-Aktiengesellschaften rund 800 Aufsichtsräte. Das so genannte „Overboarding“ steht in der Kritik. Aufsichtsräte werden deshalb aufgefordert, über ihr Zeitbudget Rechenschaft abzulegen. Richtig so. Auch die Kontrolleure in den Unternehmen sollte man verstärkt kontrollieren. Aufsichtsräte und Vorstände glänzen nicht mit einem durchlässigen System. Netzwerke sind ja prinzipiell eine gute Sache und Vitamin B für das berufliche Fortkommen zu nutzen, ist völlig in Ordnung.

Problematisch wird es, wenn es keine Auffrischungen mehr gibt und keiner neuer Geist nachrückt. Mehr dazu in der nächsten Ausgabe des Wirtschaftsmagazins Boardreport mit dem Schwerpunkt „Die Kunst des Wechsels“.

Siehe auch: Guardiola-Systemrevolutionen für die Deutschland AG.

Monotonie in Vorständen und Aufsichtsräten: Anmerkungen über Wechsel-Strategien – #Boardreport Ausgabe im März

Vorbereitung der offenen Redaktionssitzung von Boardreport
Vorbereitung der offenen Redaktionssitzung von Boardreport

Es sind vor allem Juristen, Wirtschaftsprüfer und Finanzmanager, die in der ersten Reihe der Konzerne sitzen. Nerds, Mathematiker, Naturwissenschaftler oder selbst klassische IT-Führungskräfte schaffen es selten an die Spitze von großen Unternehmen. Aufsichtsräte und Vorstände glänzen nicht mit einem durchlässigen System. Das könnte sich rächen. Netzwerke sind ja prinzipiell eine gute Sache und Vitamin B für das berufliche Fortkommen zu nutzen, ist völlig in Ordnung. Problematisch wird es, wenn es keine Auffrischungen mehr gibt und keiner neuer Geist nachrückt.

Mauertaktik mit Libero

Sozusagen ein Otto-Rehhagel oder Thomas-Schaaf-Syndrom. Die griechische Nationalmannschaft ist zwar unter der Führung von „Rehakles“ mit der Libero-Mauertaktik und einer stahlharten Mann-Deckung im Jahr 2004 überraschend Fußball-Europameister geworden. Es war aber ein Triumph ohne Zukunft. Ein ähnliches Eintagswunder wird Schaaf bei Hannover 96 mit seiner Raute-Taktik wohl nicht vollbringen. Der Fußball-Lehrer glaubt zu sehr an die alte Erfolgsmethodik aus seiner Zeit bei Werder Bremen.

In der Deutschland AG gibt es zu viele Cheftrainer, die nach der Rehhagel-Schaaf-Philosophie arbeiten. Ein allzu häufig auftauchender Rückschaufehler. Was früher gut funktionierte, wird als Beweis für zukünftige Taten herangezogen. Dabei ist es nach Ansicht von Jürgen Stäudtner, Autor des Buches „Innovationsstau in Deutschland – Wie wir einen neuen Gründergeist erschaffen“, besonders für Vorstandschefs und Aufsichtsräte wichtig, bekanntes Wissen in Frage zu stellen, neue Wege zu finden, nicht verbundene Sachverhalte oder Ideen zu kombinieren, Menschen zu treffen, die andere Geistesblitze, Hintergründe und Perspektiven mitbringen sowie unorthodoxe Antworten zu provozieren für überraschende Erkenntnisse.

Die perfekte Zirkulation

Man braucht System-Revolutionen, die der Fußball-Stratege Pep Guardiola etabliert hat: Hohe Positionsvariation in der Offensive, permanente Veränderung von Grundordnungen im Spiel, insbesondere der Wechsel zwischen Dreier- und Viererkette sowie eine perfekte Ballzirkulation.

Diese Zirkulation sollte auch in die Chefetagen der Deutschland AG einziehen. Wie das gelingen kann, schildert Francis Cepero im Gespräch mit brandeins. Er war bei SAP Berater, Entwickler, Projektleiter, Manage.

„Ich rotiere gern zwischen Managementaufgaben und den Fachbereichen, habe immer wieder Personalverantwortung und Leitungsfunktionen abgegeben, um etwas Neues zu machen.“

Und das gilt in seinem Unternehmen auch für den Konzernvorstand. Der ehemalige CO-CEO Jim Hagemann Snabe lebte das imponierend vor. Er durchlief Beratung, Vertrieb und Entwicklung, bevor er in die Top-Etage eintrat.

Generell sollten sich die liebwertesten Management-Gichtlinge die Frage stellen, ob auch die Richtigen nach oben kommen. Passen die Aufstiegs-Szenarien zu den Interessen der Firma? Welche Fähigkeiten sind wichtig für Führungsaufgaben? Resümee von brandeins:

„Fakt ist, dass die alleinige Fokussierung auf den Aufstieg gefährlich für das gesamte Unternehmen ist: Der Abgas-Skandal bei Volkswagen ist nicht zuletzt ein Karriereproblem.“

Ausführlich nachzulesen in meiner The European-Kolumne.

Genau diese Fragen wollen wir in der Frühjahrsausgabe des Wirtschaftsmagazins Boardreport als Schwerpunktthema aufgreifen: Die Kunst des Wechsels. Das Heft erscheint am 15. März und wurde in einer offenen Redaktionssitzung diskutiert. Nicht nur die nächste Ausgabe, sondern die Planungen für das komplette Jahr.

Es gab eine Menge Anregungen. Etwa von Jan Steinbach, der bei der Wechselstrategie auf das richtige Timing aufmerksam macht und die Bedeutung der internen Kommunikation betont, um die Organisation auf das neue Führungspersonal vorzubereiten. Guido Bosbach verweist auf die Frage, wie Wechsel wirklich funktionieren:

„Welche Netzwerke sind relevant, das gilt für die sichtbaren und für die unsichtbaren Netzwerke. Wie kann man bei einem Wechsel die Kultur der neuen Organisation schneller nachvollziehen.“

Frank Michna empfiehlt, über Werkzeuge zu recherchieren, um den Wechsel besser vorzubereiten. Damit meinte er nicht nur den Wechselkandidaten, sondern auch das Unternehmen, das den Wechsel organisiert.

Würde mich sehr freuen, wenn ich weitere Tipps für die Recherche über die Kunst des Wechsels bekomme 🙂 Am 15. Februar ist Redaktionsschluss.

Schwerpunktthemen der weitere Ausgaben von Boardreport:

Ausgabe 2 – Erscheinungstermin Mitte Juni: Internationalität des Managements.

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Ausgabe 3 – Erscheinungstermin Mitte September: Unternehmerische Erfahrung – Unternehmer versus Manager.

Ausgabe 4 – Erscheinungstermin Ende November: New Work/Digitalisierung.

Davon kann die Deutschland AG nur träumen: Alphabet stößt Apple vom Thron.