Ein Management-Essay über Dave Ulrich, Winfried Felser und die Frage, ob deutsche Unternehmen ihre Fähigkeiten besser organisieren können als ihre Bürokratie

„It’s the orga, stupid!“ – so könnte man das mehr als einstündige Sohn@Sohn-Adhoc-Gespräch mit Winfried Felser auf eine Formel bringen. Die Organisation ist der unterschätzte Faktor der deutschen Produktivitätsdebatte. Über Fachkräftemangel wird gesprochen, über Arbeitszeit, über Künstliche Intelligenz. Weniger Aufmerksamkeit erhält die Konstruktion, in der Menschen, Technik und Wissen wirtschaftlich wirksam werden sollen. Ein Unternehmen kann hervorragende Ingenieure beschäftigen und ihre Ideen in Freigabeschleifen begraben. Es kann Künstliche Intelligenz einkaufen und damit Berichte beschleunigen, deren Zweck längst vergessen ist. Es kann Weiterbildung finanzieren und zugleich jeden ungewöhnlichen Karriereweg durch Stellenpläne verhindern. Felser richtet den Blick auf dieses Betriebssystem der Arbeit: die Organisation selbst.

Die Frage reicht tiefer als die aktuelle Begeisterung für KI. Technik lässt sich kaufen. Organisationsfähigkeit entsteht über Jahre. Sie zeigt sich darin, wie schnell Wissen zu Entscheidungen gelangt, wie nah Beschäftigte am Kunden arbeiten, wie viel Verantwortung Menschen tatsächlich erhalten und wie leicht sich Fähigkeiten für neue Aufgaben verbinden lassen. Felser warnt im Gespräch vor einer bequemen Abkürzung: Unternehmen könnten ihre alte Organisationslogik „betonieren“, indem sie Künstliche Intelligenz darüber schütten. Dann digitalisiert die Firma ihre Vergangenheit. Dave Ulrich liefert für diese Debatte einen überraschend aktuellen Bezugsrahmen. Sein Name steht seit den neunziger Jahren für eine der einflussreichsten Ideen des Personalmanagements. Doch der Ulrich von heute ist weitergezogen.

Der Personalpartner war eine Revolution seiner Zeit

Ulrich wurde berühmt mit dem HR Business Partner. HR steht für „Human Resources“, also das Personalwesen. Ein HR Business Partner ist ein Personalverantwortlicher, der eng mit Geschäftsleitung und Fachbereichen arbeitet und Personalfragen mit den wirtschaftlichen Zielen des Unternehmens verbindet.

Das klingt heute vertraut. In den neunziger Jahren bedeutete es einen Bruch mit einer Tradition, die Personalabteilungen vor allem als Verwalter von Verträgen, Entgelt, Stellen und arbeitsrechtlichen Verfahren kannte. Ulrich rückte HR näher an das Geschäft. Personalmanager sollten Märkte verstehen, Führung beraten, Veränderungen begleiten und ihre Arbeit an der Unternehmensstrategie ausrichten.

Der Begriff überlebte seine Entstehungszeit. Noch heute tragen zahlreiche Stellenanzeigen und Funktionsbeschreibungen den Titel „HR Business Partner“. Felser beschreibt im Gespräch, wie tief dieses Modell die Profession geprägt hat. Für ihn hätte dieses Werk allein gereicht, Dave Ulrich einen dauerhaften Platz in der Managementgeschichte zu sichern. Doch genau diese lange Wirkung verdeckt inzwischen Ulrichs zweiten großen Schritt. Das alte Modell fragte: Welche Rolle soll HR im Unternehmen spielen? Das neue Modell beginnt mit einer größeren Frage: Was muss das Unternehmen können? Diese Verschiebung ist folgenreich. Sie führt aus der Personalabteilung heraus und mitten hinein in die Architektur der Wertschöpfung.

Human Capability ersetzt die Fixierung auf einzelne Talente

Ulrich verwendet dafür den Begriff Human Capability. Gemeint ist die Fähigkeit einer Organisation, aus Menschen, Führung, Zusammenarbeit und Strukturen gemeinsame Leistungsfähigkeit zu erzeugen. Der englische Ausdruck lässt sich schwer mit einem einzigen deutschen Wort übersetzen. „Fähigkeit“ trifft einen Teil. „Leistungsvermögen“ einen anderen. Entscheidend ist die Verbindung: Ein Mensch verfügt über Wissen und Können. Eine Organisation verfügt erst dann über Human Capability, sobald sie dieses Können mit anderen Fähigkeiten, Entscheidungsrechten, Informationen und Technik zu einer gemeinsamen Leistung verbindet.

Ulrich ordnet dieses Modell über mehrere Felder. Talent bezeichnet Wissen, Können und Motivation der Menschen. Leadership bedeutet Führung, die Richtung gibt, Verantwortung klärt und Menschen entwickelt. Organization umfasst Strukturen, Kultur, Zusammenarbeit und Abläufe. Die HR-Funktion unterstützt dieses Gefüge. In seiner aktuellen Arbeit spricht Ulrich von vier großen Entwicklungslinien: Wert für alle relevanten Anspruchsgruppen, Human Capability, die Erneuerung der Personalfunktion und Künstliche Intelligenz als Verstärker.

Damit ändert sich auch der Blick auf den viel beschworenen Fachkräftemangel. Ein Unternehmen kann zehn brillante Spezialisten einstellen und trotzdem weniger zustande bringen als ein Wettbewerber mit drei guten Leuten. Die Lebensläufe erklären die Differenz kaum. Entscheidungswege, Vertrauen, Rollen, Kundennähe und Zusammenarbeit tun es. Felser erkennt darin den Kern von Ulrichs zweiter „Kurve“: Aus der Frage nach dem besseren Personalmanagement wird eine Frage nach der besseren Organisation.

Das 7:1 als Managementlehre

Ulrich hat für Human Capability ein Beispiel gewählt, das Deutschen kaum erklärt werden muss: das WM-Halbfinale 2014 gegen Brasilien. Nach seiner Interpretation verfügte Brasilien über ausgezeichnete Einzelspieler. Deutschland erzeugte die bessere gemeinsame Leistung. Das Ergebnis wurde zum unfreiwilligen Lehrstück über Organisation. Elf Namen auf einem Mannschaftsbogen ergeben noch keine Mannschaft. Erst Laufwege, Rollen, Abstimmung, Vertrauen und Führung verbinden individuelle Qualität zu kollektiver Leistungsfähigkeit.

Felser greift genau diesen Zusammenhang im Sohn@Sohn-Adhoc-Gespräch auf. Für ihn liegt darin eine Quintessenz des Ulrich-Modells. Unternehmen machen häufig den gegenteiligen Fehler. Sie investieren viel Energie in Rekrutierung, Kompetenzprofile und Talentprogramme. Danach stecken sie die gewonnenen Fähigkeiten in Strukturen, die Kooperation erschweren. Der Betrieb besitzt die Talente, aber er erreicht ihre Kombination nicht.

„It’s the orga, stupid“ bekommt an dieser Stelle seine wirtschaftliche Bedeutung. Deutschlands Engpass kann in einer Branche tatsächlich der Fachkräftemangel sein. In einer anderen ist es womöglich die Unfähigkeit, vorhandene Fachkräfte produktiv zusammenzubringen. Beide Probleme sehen auf einer Personalstatistik ähnlich aus. Ihre Therapien unterscheiden sich erheblich.

Der Kunde rückt wieder ins Personalmanagement

Ulrich erweitert Human Capability mit dem Begriff Stakeholder Value. Stakeholder sind alle Gruppen, für die ein Unternehmen Wert schaffen muss: Beschäftigte, Kunden, Investoren und Gesellschaft. Hinter dem Begriff steckt eine einfache Forderung: Personalmanagement muss seine Wirkung außerhalb der Personalabteilung erklären können.

Eine hohe Teilnahmequote macht ein Führungskräfteprogramm noch nicht erfolgreich. Eine moderne Lernplattform liefert noch keinen wirtschaftlichen Nutzen. Entscheidend ist, was Menschen anschließend besser können und welchen Unterschied das für Kunden, Beschäftigte, Kapitalgeber oder das gesellschaftliche Umfeld erzeugt.

Ulrich nennt diese Blickrichtung outside-in, also Denken von außen nach innen. Markt und Anspruchsgruppen bestimmen, welche Fähigkeiten eine Organisation braucht. HR richtet seine Arbeit daran aus. In seiner aktuellen Darstellung nennt Ulrich Beschäftigte, Verwaltungsräte, Kunden, Investoren und Bürger ausdrücklich als Empfänger von Wert.

Felser findet darin auch eine normative, also an Werten orientierte Dimension. Das Unternehmen erscheint bei Ulrich nicht als Maschine zur Maximierung einer einzigen Kennzahl. Es steht in Beziehungen. Kunden finanzieren seine Existenz. Beschäftigte bringen Wissen und Lebenszeit ein. Investoren stellen Kapital bereit. Gesellschaft und Staat schaffen Recht, Infrastruktur und Vertrauen.

Damit wird das Modell anspruchsvoller. Wer mehrere Anspruchsgruppen ernst nimmt, muss Zielkonflikte aushalten. Kurzfristiger Gewinn kann mit langfristiger Lernfähigkeit kollidieren. Kostensenkung kann Kundenbindung beschädigen. Automatisierung kann Produktivität erhöhen und gleichzeitig Erfahrungswege für junge Beschäftigte zerstören. Management wird zur Kunst, solche Spannungen produktiv zu bearbeiten.

Governance entscheidet über Freiheit und Verantwortung

Zu dieser neuen Organisationsordnung gehört Governance. Der Begriff bezeichnet Regeln, Zuständigkeiten und Kontrollmechanismen. Wer darf entscheiden? Wer trägt die Folgen? Wer kann eingreifen? Welche Daten dürfen verwendet werden? Welche Entscheidung bleibt beim Menschen?

Diese Fragen gewinnen mit künstlicher Intelligenz an Gewicht. Ein klassisches Computersystem folgt programmierten Abläufen. Neue KI-Systeme können Empfehlungen erzeugen, Muster erkennen, Aufgaben planen und selbst Arbeitsschritte auslösen. Jede technische Delegation braucht deshalb eine organisatorische Antwort.

Ulrichs Modell erreicht damit einen Bereich, den klassische Personalorganisation lange ausblenden konnte. Wer Menschen und Maschinen gemeinsam arbeiten lässt, gestaltet Macht. Der Zugang zu Daten schafft Einfluss. Ein automatischer Vorschlag kann Karrierewege verändern. Ein digitales System, das Fähigkeiten bewertet, schreibt sein Menschenbild in Entscheidungen ein. HR kann sich dieser Ebene kaum entziehen. Die Funktion, die Personalentscheidungen begleitet, muss verstehen, wie technische Systeme zu ihren Empfehlungen gelangen und welche Grenzen das Unternehmen setzt.

AI × HI: Das Multiplikationszeichen ist das Programm

Ulrich verdichtet das Verhältnis zwischen Mensch und Maschine in einer Formel: AI × HI. AI steht für „Artificial Intelligence“, also Künstliche Intelligenz. HI steht für „Human Ingenuity“, also menschliche Erfindungskraft, Urteilskraft, Erfahrung und Kreativität. Es entspricht dem Leitmotto der Zukunft Personal: TEAM HUMAN X AI.

Das Multiplikationszeichen verändert den Blick. Die gängige Automatisierungsdebatte fragt gerne, welche Aufgaben Maschinen übernehmen und wie viele Menschen danach noch gebraucht werden. Ulrich interessiert die gemeinsame Leistung. Künstliche Intelligenz kann Daten durchsuchen, Muster erkennen, Varianten berechnen und Routinen mit enormer Geschwindigkeit erledigen. Menschen bringen Erfahrung, Kontext, Zweifel, Verantwortungsfähigkeit und schöpferische Einfälle ein. Der Wettbewerbsvorteil entsteht aus der Kombination.

Felser treibt diesen Gedanken weiter. Generative künstliche Intelligenz, also Systeme zur Erzeugung von Texten, Bildern oder Programmcode, wird in vielen Bereichen zur allgemein verfügbaren Technik. Wer dieselben Modelle nutzt wie die Konkurrenz, kauft noch keinen Vorsprung. Auch Ulrich warnt vor dieser Gleichförmigkeit: KI erleichtert den Zugang zu vorhandenem Wissen. Differenzierung verlangt eine zusätzliche menschliche und organisationale Leistung. Das erklärt die eigentliche Gefahr vieler KI-Programme. Eine Firma automatisiert das Vorhandene und nennt das Wandel. Alte Berichte erscheinen schneller. Alte Zuständigkeiten werden digital abgebildet. Alte Kennzahlen erhalten neue Oberflächen.nDer Computer wird moderner. Die Firma bleibt alt.

Haier zeigt die radikale Alternative

Felser führt im Gespräch immer wieder den chinesischen Hausgerätehersteller Haier an. Das Unternehmen entwickelte mit RenDanHeYi ein Organisationsmodell, dessen chinesischer Name vereinfacht die Verbindung von Menschen, Kundenauftrag und gemeinsamer Wertschöpfung bezeichnet. Haier selbst beschreibt den Grundgedanken als direkte Verbindung zwischen dem Wert des Mitarbeiters und dem Wert, den er für Kunden schafft.

Das Unternehmen zerlegte große Teile seiner klassischen Hierarchie in Mikrounternehmen. Damit sind kleine, weitgehend eigenverantwortliche Einheiten gemeint, die für konkrete Kundenprobleme oder Leistungen verantwortlich sind. McKinsey beschreibt mehr als 4.000 solcher Einheiten, häufig mit zehn bis fünfzehn Mitgliedern. Sie können sich neu bilden, verändern und mit anderen Einheiten verbinden.

Haier nennt ein Grundprinzip Zero Distance to Customer, auf Deutsch: möglichst keine Distanz zum Kunden. Ein weiteres lautet Everybody is an Entrepreneur, also: Jeder soll unternehmerisch handeln können. Das Unternehmen hat seine klassische Struktur dafür abgeflacht und Beschäftigten weitreichende Entscheidungsrechte übertragen. Haier beschreibt seine Organisation heute als dynamisches Netzwerk, in dem Menschen wie Unternehmer handeln und sich direkt an den Bedürfnissen der Nutzer orientieren.

Felser findet dafür im Gespräch ein anschauliches Bild. Die Lunge erreicht ihre enorme Oberfläche durch Millionen kleiner Lungenbläschen. Ein einziger großer Gewebeblock hätte viel weniger Kontaktfläche. Auf Unternehmen übertragen heißt das: Viele kleine kundennah arbeitende Einheiten erzeugen mehr Oberfläche zum Markt als wenige große Zentralbereiche.

Die Metapher verdient Aufmerksamkeit. In klassischen Konzernen wandert ein Kundensignal häufig erst vom Vertrieb zum Produktmanagement, weiter zur Entwicklung, dann durch Budgets, Gremien und Leitungsebenen. An jeder Station verliert es Geschwindigkeit und Kontext. Ein kleines Team mit echter Verantwortung kann das Problem direkt erleben und bearbeiten.

Haier verlangt dafür einen Preis: Macht wandert nach unten. Der frühere Unternehmenschef Zhang Ruimin beschreibt die Konsequenz offen. Wer das Modell ernsthaft übernimmt, muss Entscheidungsrechte über Personal, Vergütung und Ressourcen an die kleinen Einheiten delegieren. Genau an dieser Machtfrage scheitert die Kopie in vielen Unternehmen.

Unternehmertum aus der Personalbroschüre reicht nicht

Deutschland kennt die Figur des „Unternehmers im Unternehmen“ seit Jahrzehnten. Beschäftigte sollen Eigeninitiative zeigen, Chancen erkennen und Verantwortung übernehmen. In vielen Firmen endet die Freiheit dort, wo Budget, Personal oder Kunden betroffen sind.

Felser und Gunnar Sohn arbeiten diesen Widerspruch im Gespräch deutlich heraus. Ein neuer Titel schafft noch kein Unternehmertum. Wer Verantwortung verlangt, muss Entscheidungsspielräume gewähren. Andernfalls trägt der Beschäftigte die psychologische Last des Unternehmers und besitzt die Rechte des Angestellten.

Die Geschichte der Profitcenter liefert dafür reichlich Anschauungsmaterial. Ein Profitcenter ist ein Unternehmensbereich, dessen wirtschaftliches Ergebnis separat gemessen wird. Konzerne teilten sich in solche Einheiten auf und erzeugten und erzeugen damit oft interne Konkurrenz. Bereiche kämpften um Kunden und Budgets. Die Mitarbeiter arbeiteten weiter in denselben Strukturen.

Das Etikett wechselte. Die Machtordnung blieb bestehen. Haier versucht einen anderen Weg. Die kleinen Einheiten verfügen über reale Befugnisse. Sie schließen sich für größere Aufgaben zusammen und bleiben über gemeinsame Plattformen miteinander verbunden. Das Ergebnis ist kein romantischer Zustand ohne Führung. Es ist eine andere Verteilung von Führung.

Der Telekom-Techniker, den die Stellenbeschreibung unterschätzt

Die vielleicht anschaulichste Passage des Gesprächs beginnt mit einem defekten Internetanschluss. Ein Telekom-Techniker findet den Fehler schnell. Danach entsteht ein Gespräch über Heimvernetzung. Der Mann beschäftigt sich privat intensiv mit der Verbindung von Netzwerktechnik, Unterhaltungselektronik und Haushaltsgeräten. Seine offizielle Rolle sieht davon wenig. Für die Organisation ist er zunächst Techniker.

Der alte Sohn (also ich) entwickelt daraus eine Geschäftsidee. Der Mitarbeiter könnte Kunden bei der Vernetzung ihres Hauses beraten. Er könnte verschiedene Gerätewelten zusammenbringen, weitere Spezialisten hinzuziehen und daraus einen regionalen Service entwickeln. Eine bislang private Leidenschaft bekäme wirtschaftlichen Wert.

Felser greift die Geschichte auf, weil sie ein Grundproblem von Stellenorganisationen zeigt. Eine Stellenbeschreibung sagt, was ein Mensch heute tun soll. Sie verrät wenig darüber, was er morgen leisten könnte. Human Capability verändert die Frage. Welche Fähigkeiten besitzt jemand? Welche Aufgaben passen dazu? Mit welchen anderen Fähigkeiten müsste man ihn verbinden? Welches Kundenproblem ließe sich daraus lösen?

Das Personalwesen würde in einer solchen Firma weniger Menschen in Kästchen einordnen. Es würde Fähigkeiten sichtbar machen und ihre Verbindung ermöglichen.

Von Human Capability zu Hybrid Capability

Felser erweitert Ulrichs Modell deshalb um den Begriff Hybrid Capability. Gemeint ist die gemeinsame Leistungsfähigkeit von Menschen, Organisation und intelligenten technischen Systemen. Eine Aufgabe muss künftig nicht automatisch einer Stelle zugeordnet werden. Das Unternehmen kann zuerst fragen, welche Fähigkeit gebraucht wird. Ein Beschäftigter kann sie liefern. Ein externer Spezialist ebenfalls. Ein KI-System kann einen Teil übernehmen. Plattformen können passende Menschen und Systeme für eine Aufgabe zusammenführen.

Felser spricht dabei auch von organisatorischer künstlicher Intelligenz. Der Begriff bezeichnet Systeme, die Fähigkeiten, Aufgaben und Akteure innerhalb einer Organisation koordinieren helfen. Das geht über einen Textgenerator hinaus. Technologie wird Teil der Organisationsarchitektur.

Der Gedanke ist älter als der aktuelle KI-Rausch und zugleich aktueller denn je. Ein Unternehmen besteht dann weniger aus feststehenden Kästchen und mehr aus beweglichen Verbindungen. Menschen, Teams, Partner und Maschinen bilden für konkrete Aufgaben neue Konstellationen. Damit kehrt man zu Ulrich zurück. Human Capability beschreibt die gemeinsame Fähigkeit. Felser fragt, wie diese Fähigkeit aussieht, sobald künstliche Akteure zum Unternehmen gehören.

Miele wird zur deutschen Frage

Im Gespräch setzt Felser Haier provokativ neben Miele. Er formuliert damit keinen simplen Unternehmensvergleich. Miele steht als Chiffre für einen deutschen Industrietyp: technisch exzellent, qualitätsorientiert, traditionsbewusst, über Jahrzehnte erfolgreich. Haier steht für eine andere Frage: Kann Organisationsinnovation selbst zum Wettbewerbsvorteil werden?

Die deutschen Weltmarktführer verdanken ihren Erfolg häufig Ingenieurswissen, Prozessdisziplin und Kundennähe in spezialisierten Märkten. Diese Fähigkeiten verschwinden nicht. Doch globale Wettbewerber verbinden Produkte zunehmend mit digitalen Diensten, Plattformen und neuen Organisationsformen. Felser fragt deshalb, wie lange technische Qualität allein einen Preisaufschlag trägt, sobald Konkurrenten vergleichbare Qualität mit größerer Geschwindigkeit und engerem Kundenzugang verbinden.

Der Vergleich trifft einen empfindlichen Punkt der deutschen Wirtschaft. Ihre Vergangenheit ist voll von Erfolgsbeweisen. Genau diese Beweise können Veränderung erschweren. Jede alte Struktur besitzt eine Geschichte, die erklärt, weshalb sie einmal sinnvoll war. Organisationen sterben selten an völlig absurden Strukturen. Sie sterben an Strukturen, die gestern vernünftig waren.

Arbeitszeit ist eine schwache Antwort auf schlechte Organisation

Von Miele führt das Gespräch in die deutsche Wirtschaftspolitik. Felser kritisiert eine Debatte, die wirtschaftliche Schwäche gerne über Fleiß und Arbeitszeit erklärt. Seine Gegenfrage lautet im Kern: Wie produktiv ist eine zusätzliche Stunde innerhalb einer schlechten Organisation? Der Satz sollte die Arbeitszeitfrage nicht wegwischen. Das Arbeitsvolumen einer Volkswirtschaft beeinflusst ihren Wohlstand. Eine alternde Gesellschaft muss darüber reden, wie viele Menschen wie lange arbeiten können und wollen.

Doch Arbeitszeit erklärt die Qualität der Arbeit nicht. Eine Stunde in einer Organisation mit schnellen Entscheidungen, guter Technik und klarer Verantwortung hat einen anderen wirtschaftlichen Wert als eine Stunde voller Abstimmung, Doppelarbeit und interner Reibung. Deutschland misst gerne die Dauer. Felser interessiert die Architektur. Damit wird „It’s the orga, stupid“ zur wirtschaftspolitischen Gegenrede. Der Staat kann Menschen zu längerer Arbeit ermuntern. Unternehmen müssen dafür sorgen, dass diese Zeit Wert schafft.

Aus dem Strukturkonservatismus heraus

Felser wird im letzten Teil des Gesprächs politisch. Er unterscheidet zwischen dem Bewahren von Werten und dem Bewahren von Strukturen. In Teilen der deutschen Politik sieht er zu viel Strukturkonservatismus: Institutionen, Regeln und Gewohnheiten werden geschützt, weil sie existieren. Seine Hoffnung richtet sich auf eine digitale Renaissance, also eine Erneuerung von Wirtschaft und Gesellschaft durch die Verbindung technologischer und menschlicher Fähigkeiten. Für Felser gehört dazu auch eine Renaissance der Werte. Technologie legt ihren gesellschaftlichen Zweck nie selbst fest. Menschen entscheiden, wofür sie eingesetzt wird.

Aus dieser Überlegung entsteht seine Figur des Homo Eco-Oeconomicus. Der lateinisch angehauchte Begriff bezeichnet einen wirtschaftlich handelnden Menschen, der den eigenen Vorteil im Zusammenhang mit dem Vorteil anderer begreift. Felser grenzt diese Figur von einem Menschenbild ab, das ausschließlich individuelle Nutzenmaximierung kennt. Kooperation wird darin kein moralischer Schmuck. Sie wird wirtschaftliche Intelligenz.

Felser greift dafür sogar auf Adam Smith zurück. Der Ökonom ist heute vor allem für den „Wohlstand der Nationen“ und die unsichtbare Hand des Marktes bekannt. Felser erinnert an Smiths frühere Beschäftigung mit moralischen Gefühlen. Wirtschaftliches Eigeninteresse braucht gesellschaftliche Bindungen, Vertrauen und Regeln. Damit schließt sich der Kreis zu Ulrichs Stakeholder Value. Unternehmen leben von Beziehungen. Eine Organisationsform, die diese Beziehungen produktiv gestaltet, schafft wirtschaftlichen Wert und soziale Stabilität zugleich.

HR bekommt eine größere Aufgabe als HR

Für das Personalwesen eröffnet sich daraus eine historische Chance. Jahrzehntelang fragte die Funktion nach ihrer strategischen Bedeutung. Sie führte neue Titel ein, entwickelte agile Methoden, gestaltete Mitarbeitererlebnisse und digitalisierte Personalprozesse.

Felser hält die Bilanz für dürftig. Viele Firmen führen moderne Methoden in klassischen Strukturen aus. Das tägliche Kurzmeeting ändert wenig an der Hierarchie. Eine neue Software ändert wenig an der Verantwortung. Ein neues Etikett für HR ändert wenig an der Organisation.

Ulrichs Human Capability gibt der Funktion einen größeren Auftrag. Personalverantwortliche können gemeinsam mit Unternehmensführung und Technologieexperten daran arbeiten, die Fähigkeit des gesamten Unternehmens zu erhöhen.

Das verlangt neue Kompetenzen. Personalmanager müssen Organisationsstrukturen verstehen, Daten beurteilen, Technik einordnen und Geschäftsmodelle lesen können. Kienbaum kommt in seinen aktuellen Untersuchungen zu einer ähnlichen Diagnose. Prof. Dr. Walter Jochmann schreibt für 2026, die disruptive Kraft künstlicher Intelligenz stelle bisherige Organisationsformen massiv infrage; die strategische Rolle der Personalfunktion müsse Transformationsarbeit, Technologie und Geschäft enger verbinden.

Die Kostenstruktur zeigt zugleich die Ausgangslage. Eine aktuelle Kienbaum-Studie berichtet, dass knapp drei Viertel der HR-Kosten auf Personal entfallen und mehr als die Hälfte der untersuchten Unternehmen bislang nicht in KI im Personalwesen investiert. Operative Arbeit bindet weiterhin einen großen Teil der Kapazität. Ulrichs Frage trifft damit auf eine Funktion, die ihren eigenen Umbau noch vor sich hat.

Am 16. September wird aus dem Gespräch eine öffentliche Debatte

Die Zukunft Personal Europe findet vom 15. bis 17. September 2026 in Köln statt. Die Messe versteht sich als europäische Plattform für Personalmanagement, Digitalisierung und Führung.

Am Nachmittag des 16. September wird das Thema im Messe-TV-Studio in Halle 4.2 von Sohn@Sohn weitergeführt. Winfried Felser trifft dort auf Prof. Dr. Walter Jochmann von Kienbaum. Ein Einspieler von Dave Ulrich bringt dessen aktuelle Thesen in die Diskussion.nDie Besetzung passt. Ulrich liefert die theoretische Architektur. Felser verbindet sie mit der Frage nach Mikrounternehmen, Plattformen und hybriden Fähigkeiten. Jochmann kann den deutschen Zustand daran messen.

Aus einer vermeintlichen HR-Debatte wird damit eine Managementfrage für Vorstände und Geschäftsführungen. Wie muss ein Unternehmen gebaut sein, das künstliche Intelligenz produktiv nutzen will? Wie entdeckt es Fähigkeiten, die in Stellenplänen unsichtbar bleiben? Wie viel Verantwortung kann es kleinen Einheiten übertragen? Welche Aufgaben gehören in die Zentrale? Welche Entscheidungen kann eine Maschine vorbereiten? Wo braucht es menschliches Urteil? Und vor allem: Wie verhindert man, dass eine Technologie des 21. Jahrhunderts lediglich die Organisation des 20. Jahrhunderts beschleunigt?

Die Firma ist der eigentliche Produktivitätsfaktor

Der bekannte Dave Ulrich wollte HR zum Partner des Geschäfts machen. Der heutige Ulrich setzt früher an. Er fragt nach der Fähigkeit des Geschäfts selbst. Human Capability bedeutet dann: Talent, Führung, Organisation und Personalfunktion müssen gemeinsam Leistung erzeugen. Stakeholder Value gibt die Richtung vor. Governance klärt Verantwortung. AI × HI verbindet künstliche Intelligenz mit menschlicher Erfindungskraft.

Felser zieht daraus die radikalere Konsequenz. Die nächste Stufe der Produktivität entsteht kaum aus einem weiteren Personalprogramm. Sie verlangt einen Umbau der Firma. Haier zeigt eine extreme Variante. Der Telekom-Techniker aus dem Gespräch zeigt die kleine. Zwischen beiden liegt die deutsche Wirklichkeit: Unternehmen voller Wissen, das häufig sauber verwaltet und erstaunlich selten neu kombiniert wird. Vielleicht wird die wichtigste Managementfrage der kommenden Jahre deshalb weniger lauten, wie viele Menschen uns fehlen oder wie viele Stunden sie arbeiten. Sie lautet, was unsere Organisation aus dem macht, was längst vorhanden ist.

It’s the orga, stupid.