In Berlin ist eine neue Einrichtung entstanden: das Berliner Institut für Governance & Leadership (BIGL). Es verspricht nichts weniger als eine Transformation der deutschen Aufsichtsratslandschaft. Philine Erfurt Sandhu, Co-Gründerin des Instituts, formuliert im Gespräch mit dem Handelsblatt die Zielsetzung präzise: „Wir wollen Aufsichtsräte fit machen für die Transformation der deutschen Wirtschaft und so die Dynamik für den notwendigen Wandel erhöhen.“ Unterstützt von Persönlichkeiten wie Daniela Weber-Rey und Ilse Henne, soll die Institution Aufsichtsräte zukunftsfähig machen und sie auf die Herausforderungen der heutigen Zeit vorbereiten.

Die Aufgabenstellung des BIGL wirkt ambitioniert, doch ebenso notwendig: Inmitten einer sich verschärfenden Klimadebatte, fortschreitender Digitalisierung und wirtschaftlicher Krisen mangelt es oft an qualifizierten Aufsichtsräten, die nicht nur reagieren, sondern aktiv den Wandel mitgestalten. Die Lücke zwischen Theorie und Praxis zu schließen, ist erklärtes Ziel. Es stellt sich jedoch die Frage: Reicht das aus?

Der Investorenverband DVFA stellte jüngst fest, dass ein Drittel der DAX-Aufsichtsräte nicht mehr als unabhängig gelten. Dies offenbart ein strukturelles Defizit, das über reine Qualifikationen hinausgeht. Der Wandel der Governance-Strukturen wird unvermeidlich sein.

Vom Kontrolleur zum Krisengestalter

Die Anforderungen an Aufsichtsräte haben sich in den vergangenen Jahren drastisch verändert. Früher genügte es, den Jahresabschluss zu billigen und ansonsten weitgehend passiv zu bleiben. Doch diese Zeiten sind vorbei. Die Rechtsprechung fordert inzwischen eine aktive Rolle: Aufsichtsräte müssen nicht nur überwachen, sondern strategisch eingreifen – vor allem in Krisenzeiten. Eine Beweislastumkehr hat die Verantwortung dieser Gremien nochmals verschärft.

Der Mythos des bequemen Aufsichtsratsmandats als bloße Nebentätigkeit ist längst überholt. Die Erwartungen an fachliche Qualifikationen sind immens gestiegen, doch immer wieder zeigt sich, dass viele Mitglieder der Gremien diesen Anforderungen nicht gewachsen sind. Besonders in Krisenmomenten, wie etwa bei Insolvenzen, ist dies fatal. Wer die 21-Tage-Frist für Insolvenzanmeldungen nicht kennt, gefährdet nicht nur sich selbst, sondern das gesamte Unternehmen.

Das BIGL will hier ansetzen: Mit neuen Weiterbildungsprogrammen und einem Fokus auf zukunftsweisende Themen wie Nachhaltigkeit und Künstliche Intelligenz soll es den Aufsichtsräten das nötige Rüstzeug an die Hand geben. Doch ob eine Bildungsinitiative allein den nötigen Mentalitätswandel herbeiführen kann, bleibt abzuwarten.

Krisennavigatoren für die Zukunft

Es fehlt nicht nur an Wissen, sondern auch an sattelfesten Persönlichkeiten, die in der Lage sind, Krisen erfolgreich zu navigieren. In fast jedem Sanierungsfall der letzten Jahre zeigte sich, dass viele Aufsichtsräte völlig überrascht waren, wenn Unternehmen in existenzielle Nöte gerieten. Doch gerade diese Überraschung offenbart ein fundamentales Problem: Die Aufsichtsräte sollten in der Lage sein, Krisen frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Das BIGL verspricht, hier eine neue Generation von Aufsichtsräten zu formen – ausgestattet mit Wissen und einem klaren Bewusstsein für die Pflichten und Risiken, die mit dem Amt verbunden sind. Doch die Herausforderung bleibt, nicht nur neue Werkzeuge an die Hand zu geben, sondern auch die grundlegende Haltung gegenüber Verantwortung zu verändern.

Der Druck auf Aufsichtsräte wächst stetig. Sie müssen nicht nur beobachten, sondern aktiv gestalten. Wer nicht bereit ist, diese Verantwortung zu übernehmen, wird in der Zukunft kaum bestehen können. Die Rolle des Aufsichtsrates verändert sich: weg vom passiven Kontrollorgan hin zum aktiven Krisengestalter.

Ob das BIGL den entscheidenden Impuls für diesen Wandel setzen kann, wird sich zeigen. Am Ende hängt es von den Menschen ab, die bereit sind, ihre Verantwortung anzunehmen – als Kontrolleure, Gestalter und Krisenbewältiger der Zukunft.