Hans Ulrich Gumbrecht, Albert Guérard Professor in Literature, Emeritus, an der Stanford University und Inhaber von Dauerkarten für College Football und die National Hockey League, sieht Fußball-Weltmeisterschaften als Experiment. Nationaltrainer können keine Schwächen durch Transfers ausgleichen. Sie müssen mit dem arbeiten, was eine Fußballkultur hervorgebracht hat. Ein Turnier zeigt deshalb kein Wunschbild. Es zeigt eine Kultur unter Druck.
Das macht den Fußball für kurze Zeit zu einer politischen und wirtschaftlichen Versuchsanordnung. Staaten und Unternehmen können sich im Alltag mit Programmen, Kennzahlen, Leitbildern und Strategiepapieren umgeben. Im Ernstfall fällt diese Hülle ab. Dann zeigt sich, ob aus Erklärung Handlungsfähigkeit wird.
Deutschland hat nach dem Ausscheiden gegen Paraguay wieder viel erklärt. Ballbesitz, Spielanlage, Talent, Taktik, Zukunftsplan. Doch ein System, das sich im eigenen Selbstbild überlegen fühlt, braucht im entscheidenden Augenblick Menschen, die handeln. Genau dort beginnt die Leadership-Frage.
Potential ist die deutsche Schonformel
Nach deutschen Turnierpleiten setzt rasch eine tröstliche Sprache ein. Große Talente hätten ihr Potential nicht abgerufen. Das klingt freundlich. Es lässt alles offen. Das Gute sei vorhanden, es sei nur gerade nicht erschienen. Vielleicht braucht es mehr Vertrauen. Vielleicht einen anderen Trainer. Vielleicht ein paar Jahre.
Gumbrecht schlägt für diese Trostformel einen härteren Begriff vor: „nicht eingetretene Individual-Entwicklungen“. Dieser Ausdruck macht aus Begabung keine Ausrede mehr. Potential beschreibt Vorrat. Entwicklung verlangt Reibung, Erfahrung, Bewährung, Niederlage, Korrektur, Reifung. Wer von Potential spricht, verschiebt die Bewährungsfrage. Wer von ausgebliebener Entwicklung spricht, fragt nach Aufgaben, Druck, Verantwortung und Selbstvertrauen.
Das führt direkt aus dem Stadion in die Organisation. Unternehmen lieben Potential. Talentpools, High Potentials, Nachfolgeprogramme, Leadership-Modelle, Assessment-Center. Der Begriff schützt alle Beteiligten. Talente bleiben Talente. Führungskräfte bleiben optimistisch. HR bleibt beschäftigt. Die Bewährung wartet. Deutschland ist reich an Potential. Das klingt inzwischen weniger wie ein Lob als wie ein Aufschub.
Die Verantwortung im engen Raum
Gumbrecht stellt die Frage, ob es bei deutschen Erwachsenen im dritten Lebensjahrzehnt eine Schwierigkeit gebe, Sorglosigkeit und Selbstbewusstsein bei der Übernahme individueller Verantwortung innerhalb gemeinschaftlicher Aufgaben zu entwickeln. Dieser Satz trifft die Mitte der Debatte. Führung zeigt sich dort, wo jemand im offenen Spiel Verantwortung übernimmt und anschlussfähig bleibt.
Im Fußball dauert dieser Moment eine Sekunde. Ein Spieler löst sich aus enger Deckung. Er entscheidet. Er schießt, passt, bricht ab, läuft durch. Er braucht Mut und Technik. Er braucht auch das Wissen, dass seine Aktion Teil eines gemeinsamen Spiels bleibt.
In Organisationen sieht es ähnlich aus. Teams brauchen Menschen, die nicht auf die nächste Freigabe warten, sobald die Lage kippt. Sie brauchen Urteilskraft. Sie brauchen die Fähigkeit, eine Entscheidung zu treffen, bevor alle Tabellen gefüllt sind. Sie brauchen Führung, die Verantwortung zulässt und danach nicht bestraft, was sie vorher gefordert hat.
Deutschland trainiert oft Absicherung. Leadership verlangt Bewährung.
Der Trainer als Erlöserfigur
Gumbrecht beschreibt bei jungen Deutschen ein starkes Vertrauen in staatliche oder quasi-staatliche Institutionen. Im Fußball richte sich der Vorwurf dann an den früheren Trainer; die Hoffnung wandere zum Nachfolger. Das Muster reicht weit über den DFB hinaus.
Der alte Trainer heißt in Unternehmen „bisherige Strategie“. Der neue Trainer heißt „Operating Model“. Dazwischen liegen Workshops, Programme, Reorganisationen, neue Namen, neue Kästchen, neue Folien. Vieles kann helfen. Nichts davon übernimmt Verantwortung.
Jürgen Klopp funktioniert deshalb als Projektionsfigur. Er steht für Energie, Sprache, Bindung, Glaubwürdigkeit. Doch der Erlöserwunsch verrät das eigentliche Problem. Kein Trainer befreit ein Land von seiner Aufgabe. Kein Vorstand befreit eine Organisation von ihrer Arbeit. Kein Kanzler befreit eine Gesellschaft von der Pflicht, Entscheidungen zu tragen.
Leadership beginnt nicht beim nächsten Hoffnungsträger. Leadership beginnt bei den Bedingungen, unter denen Menschen Verantwortung lernen.
Die Flankenmaschine
Professor Stephan Fischer, Direktor am Institut für Personalforschung der Hochschule Pforzheim, hat in der „ZP Digital Experience“ vom 7. Juli den Zusammenhang aus der Performance-Perspektive geöffnet. Sein Einstieg über das Paraguay-Spiel war von fast brutaler Klarheit. Deutschland hatte 75,4 Prozent Ballbesitz. Die Mannschaft schlug 55 Flanken, so viele wie keine WM-Mannschaft seit Beginn der Datenerhebung 1966. Nur zehn Hereingaben erreichten einen Mitspieler. Deutschland schied aus. Ballbesitz misst Kontrolle. Flanken messen Aktivität. Tore messen Wirkung.
Unternehmen besitzen ihre eigenen Flankenstatistiken. Meetings. Dashboards. Strategietage. Kompetenzmodelle. Kulturinitiativen. Reorganisationen. Performance-Programme. Sie füllen Kalender, erzeugen Bewegung und beruhigen das System. Ergebnisoffenheit entsteht daraus nicht automatisch.
Fischer lenkte den Blick auf die Frage, was Performance überhaupt heißen soll. Aufwand? Ergebnis? Beitrag unter schwierigen Bedingungen? Wer Aufwand belohnt, erzeugt Geschäftigkeit. Wer nur Ergebnis belohnt, ignoriert das Spielfeld. Wer nur das Spielfeld analysiert, nimmt dem Einzelnen Verantwortung.
Dort treffen sich Gumbrecht und Fischer. Die Nationalmannschaft ist kein isoliertes Team. Sie ist Ergebnis einer Fußballkultur. Unternehmen bestehen ebenfalls aus gewachsenen Routinen, Anreizen, Auswahlentscheidungen, Lernwegen und Mutproben. Sie erzeugen Entwicklung. Oder sie verhindern sie.
Die Reorganisationsrepublik
Fischers „Organizational Performance Report 2026“ mit Ingentis zeigt einen deutlichen Abstand zwischen Deutschland und den USA. Der Performance-Score liegt in den USA bei 40, in Deutschland bei 21. Drei Viertel der Befragten berichten von Reorganisationen in den vergangenen fünf Jahren. In den USA bewerten 41 Prozent solche Umbauten als erfolgreich, in Deutschland 16,6 Prozent. 55,8 Prozent der amerikanischen Befragten sehen die Gestaltung der Organisationsstruktur als entscheidend für den künftigen Unternehmenserfolg; in Deutschland liegt der Wert bei ungefähr einem Drittel.
Natürlich spielt Kultur hinein. Das amerikanische Glas wird schneller halb voll erzählt, das deutsche schneller halb leer geprüft. Doch diese Erklärung hilft nur kurz. Die unangenehme Frage bleibt: Was heißt es, wenn deutsche Organisationen ständig umbauen und ihre Umbauten selten als erfolgreich erleben?
Vielleicht reorganisiert Deutschland häufig, nutzt Struktur aber zu selten als strategisches Instrument. Kästchen wandern. Berichtslinien wechseln. Programme bekommen neue Namen. Die Arbeitslogik bleibt alt. Das Land beherrscht Verfahren. Es tut sich schwer, Verfahren in Wirkung zu übersetzen.
Auch bei Daten zeigt sich der Abstand. 46,9 Prozent der US-Befragten sagen, Entscheidungen beruhten auf fundierten Daten. In Deutschland sind es 37,7 Prozent. Fischer unterscheidet zwei Logiken: Deutschland nutzt Daten eher für Planung, Dokumentation und Fortschreibung; die USA stärker für Transformation, Simulation und vorausschauende Steuerung.
Das ist die zweite Paraguay-Lektion. Daten, die Ballbesitz nachträglich erklären, führen anders als Daten, die die nächste Angriffssituation vorbereiten.
Psychologische Sicherheit gegen den neuen Befehlston
Die HR-Szene diskutiert psychologische Sicherheit seit Jahren. Der Begriff wird oft weich behandelt. Fischer holt ihn in die Leistungsfrage zurück. Wer Angst hat, Kritisches zu sagen, meldet keine Fehler. Wer Sanktionen fürchtet, zeigt keine Abweichung. Dann funktioniert Routine. Innovation und Anpassungsfähigkeit leiden.
Auf der Gegenseite wächst ein autoritärer Reflex. In der Diskussion fiel der Begriff Trumpisierung. Der Stil verspricht klare Ansage, Tempo, Loyalität, Ende der Ambivalenz. Er reagiert auf reale Ermüdung. Viele Beschäftigte haben genug von endlosen Abstimmungen, agilen Ritualen und freundlicher Unverbindlichkeit.
Doch der neue Befehlston verkauft eine teure Abkürzung. Er verwechselt Entscheidungskraft mit Widerspruchsverachtung. Er verwechselt Geschwindigkeit mit Erkenntnis. Er verwechselt Loyalität mit Wahrheitsfähigkeit. Leadership braucht offene Wirklichkeit vor der Entscheidung. Danach braucht sie Verantwortung. Wer beides verwechselt, erzeugt Lähmung oder Blindflug.
Frederik Pferdt und der DFB im Rückspiegel
Dr. Frederik G. Pferdt hat beim DFB eine andere Seite der Führungsfrage gesehen. In Gesprächen mit Oliver Bierhoff und weiteren DFB-Funktionären wurde sichtbar, dass die Organisation in alten Denkschleifen feststeckte. Im Spiegel erkannte sie eher einen alternden Filmstar als den Champion, der sie einmal war. Beim Versuch, sich Zukunft vorzustellen, blickte sie in die Vergangenheit.
Pferdt begann mit einem Workshop über Zukunftsdenken und Innovationskultur in der Google-Niederlassung Hamburg. Danach arbeitete er mehrere Monate mit dem DFB in Frankfurt. Ziel war eine Kultur, in der Menschen auf bessere Lösungen aus sind. Nicht als Leitbild. Als Übung.
Seine Werkzeuge waren Rituale. Das „Eigentor“ machte Fehler besprechbar. „90 Minuten“ schützte konzentrierte Arbeit. Die „Mittagslotterie“ brachte Menschen aus verschiedenen Bereichen zusammen. Solche Rituale wirken, weil sie Werte aus der Vitrine holen. Organisationen verändern sich nicht, weil sie Offenheit an die Wand schreiben. Sie verändern sich, wenn Offenheit eine wiederholbare Praxis bekommt.
Darin liegt ein entscheidender Unterschied. Viele Organisationen reden über Zukunft, solange Zukunft eine Folie bleibt. Pferdt behandelt Zukunftsdenken als Fähigkeit. Man kann sie trainieren. Man kann Menschen darin besser machen, Unsicherheit nicht nur auszuhalten, sondern mit ihr zu arbeiten.
Raus aus der Potentialsprache
Gumbrechts Diagnose der „nicht eingetretenen Individual-Entwicklungen“ legt einen Nerv frei. Deutschland spricht gern über Anlagen, Möglichkeiten, Begabung, Weltklasse im Werden. Diese Sprache verschiebt die Bewährung in die Zukunft. Irgendwann wird das Potential sichtbar. Irgendwann greift die Reform. Irgendwann zahlt die Strategie ein. Irgendwann kommt der richtige Trainer. Leadership beginnt mit dem Ende dieses Irgendwann.
Ein Land, eine Mannschaft, ein Unternehmen muss fragen, welche Entwicklung tatsächlich stattgefunden hat. Welche Personen übernehmen Verantwortung? Welche Teams können unter Druck lernen? Welche Strukturen erzeugen Wirkung? Welche Daten helfen vor der Entscheidung? Welche Rituale verdecken Unsicherheit? Welche Führungskräfte erzeugen Klarheit, ohne Gegenwissen zu bestrafen? Die deutsche Flankenstatistik ist voll. Sie reicht für Analysen, Talkshows, Strategiepapiere und schöne Nachbereitung. Im Strafraum zählt sie weniger.
Verantwortung lässt sich üben
Mit Dr. Frederik G. Pferdt kommt eine Perspektive hinzu, die über Trainerromantik hinausführt. Der frühere Chief Innovation Evangelist von Google, langjährige Stanford-Lehrende und Keynote Speaker der „Zukunft Personal Europe“ am 17. September in Köln arbeitet seit Jahren an der Frage, wie Menschen und Organisationen Zukunftsdenken trainieren. Deutschland hat Talent, Institutionen, Geld, Ausbildung, Analyse und Verfahren. Was fehlt, zeigt sich im offenen Spiel: Verantwortung im entscheidenden Augenblick. Dort beginnt Leadership.