Der Dieselskandal von VW hat das innerste Selbstverständnis eines Landes getroffen, das sich immer noch als ein großes Ingenieurbüro und als Talentschmiede des Maschinenbaus versteht. Im internationalen Ansehen steht Deutschland für technologische Exzellenz, Perfektion und Zuverlässigkeit. Und genau deshalb reagieren wir auf die softwaregesteuerte Abgasmanipulation in Wolfsburg so fassungslos.

„Man beklagt im Top-Management zwar den Niedergang des Aktienkurses, ist als Weltkonzern aber nicht in der Lage, Kunden und Händler zu informieren und sich persönlich zu entschuldigen“, kritisiert der Kommunikationsexperte Frank Michna.

VW sei im September mit dem Dieselgate konfrontiert worden und agiert in der Öffentlichkeit mit angezogener Handbremse.

„Der Handel erfährt vom Hersteller nichts. Entsprechend wenig kommt beim Kunden an. Es gibt ein internes Kommunikationsproblem bei VW. Mit der Entlassung des Pressesprechers bestraft man eine Führungskraft, die an der Misere am wenigsten beteiligt ist. VW gibt zwar Designvorgaben für die Gestaltung des Verkaufsraums raus, die bis zur Serviette und Kaffeetasse reichen, aber es ist nicht möglich, eine eindeutige Kommunikationsstrategie für alle Ebenen des Unternehmens zu formulieren“, so Michna.

Bitter für jene Kunden, die für einen VW-Golf 40.000 Euro bezahlt haben und nicht wissen, was ihr Fahrzeug in drei Jahren noch wert sei.

Obertechniker sind nicht automatisch gute Manager

Schuldeingeständnisse, hektische Personalwechsel und Krisensitzungen dominieren im Wochentakt die Schlagzeilen. Eingestanden wird im VW-Konzern nur das, was sich ohnehin nicht mehr leugnen lässt. Souveränes Krisen-Management sieht anders aus. Konturen eines Reinigungsprozesses lassen sich noch nicht erkennen.

Angstkultur, Gruppendruck und die Tendenz, „wegzusehen, solange das Ergebnis stimmt“ sind Kontextbedingungen, die das Fehlverhalten im Konglomerat VW-Audi-Porsche möglich machten, so die Analysen von Peter Kinne, Dozent an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen. Die Vorstände verstanden sich als Obertechniker und der Konzernchef als Überingenieur, die alle zwei Wochen die Entwickler und Produktionsplaner an den so genannten „Schadenstisch“ versammelten, um neue Modelle im Hauruckverfahren technische Probleme und sonstige Mängel zu beseitigen.

Das von Ferdinand Piech etablierte und von Winterkorn weitergeführte Führungsverständnis beruhte auf perfektionistischem Drill. Kritische Rückmeldungen waren eher unerwünscht. Der neue Chef Matthias Müller, der wie Audi-Vorstand Rupert Stadler aus der Winterkorn-Denkschule stammt, müsse eine neue Kultur schaffen, bemerkt Bernd Ziesemer in einer Kolumne für die Zeitschrift Capital:

„Was mit dem Betrug am Kunden und an den Umweltbehörden endete, begann mit dem verbohrten Versuch, eine neue Technik auf Biegen und Brechen durchzusetzen.“

Der „Clean Diesel“ als strategisches Lieblingsprojekt Winterkorns leitet nach Ansicht des ehemaligen Telekom-Personalvorstands Thomas Sattelberger die Götterdämmerung des Verbrennungsmotors ein. Was man in Wolfsburg hoch und runter betet, beruhe auf einer alten Technologie, die mit Software-Mogeleien aufgehübscht wurde, um im Verdrängungswettbewerb letzte Marktanteile zu erobern.

„Das Thema ist nun endgültig zu Ende“, betont Sattelberger gegenüber dem Wirtschaftsmagazin Boardreport.

In die VW-Führungsetagen wandern nach Analysen von Professor Lutz Becker meistens Ingenieure nach oben, die in Aachen studiert haben und vom Traum besessen sind, ein 12-Zylinder-Auto zu bauen. „Vieles, was jetzt passiert, zerstört diesen Traum“, sagt der Studiendekan der Fresenius-Hochschule in Köln. Die Hackordnung im VW-System funktionierte nach dem Prinzip der Selbstbestätigung.

VW braucht neue Expertise für E-Mobilität und Software

Jetzt stehe VW-Chef Müller vor der Herausforderung, unterschiedliche Angriffe zu überstehen.

„In der Mittelklasse mit A3, A4, A6, Golf und Passat ist man noch stark. Aber auch hier fehlen bahnbrechende Innovationen. Man ist im VW-Konzern zu stark auf die Bewahrung des Brot-und-Butter-Geschäftes fixiert“, meint Becker.

Er sieht die Gefahr, dass VW im Sandwich aufgefressen wird. Der Head of Audi in den USA verstehe Tesla als Role Model, also läuft man da schon hinterher.

„Von dort kommt der Druck von oben. Die Japaner drücken von unten. Wenn VW nicht konsequent seinen Kernmarkt innoviert, also herausragende E-Mobilität in den Markt drückt, wird es eng werden. Die Elektrifizierung des Antriebs wie beim E-Golf unter Beibehaltung des Power Trains ist nur ein halbgares Konzept. Die digitalen Geschäftsmodelle sind einfach anders. Das ist bei VW einfach nicht angekommen.“

Becker merkt das als Audi-Fahrer jeden Tag. Etwa bei der Lektüre des unverständlichen Handbuchs. Anachronistisch sei auch die Start-Stop-Automatik, die er als Beweis heranzieht für das Ende eines technologischen Lebenszyklus. Innovationskompetenz mutierte zu einem Absurditäts-Gadget.

„Die Software in meinem A6 ist auf dem gleichen Usability-Niveau wie meine Philips Universal Fernbedienung für TV und Video in den 1990er Jahren. Und die war damals schon schlecht“, weiß Becker.

Mehr dazu in meiner morgigen The European-Kolumne. Ausführlich nachzulesen in der aktuellen Ausgabe von Boardreport.