Detlef Gürtler hat den Zorn vieler auf den Punkt gebracht. Vor fünf Jahren erschien mit Neustaat ein Buch, das mehr war als ein hübsch gebundenes Reformversprechen. Es war der Versuch, den deutschen Staat aus seiner administrativen Selbstgenügsamkeit zu lösen. Thomas Heilmann und Nadine Schön legten damals, unterstützt und gefördert von Ralph Brinkhaus, eine Programmschrift vor, die Digitalisierung nicht als Behördenkosmetik verstand, sondern als Umbau staatlicher Handlungsfähigkeit.
Heute ist die Nach-Merkel-Union an der Macht. Heute gibt es ein Ministerium für Digitales und Staatsmodernisierung. Heute wäre der Augenblick, in dem das Reformwissen von damals in Regierungspraxis übersetzt werden müsste. Gürtler schreibt auf LinkedIn, die damaligen Autorinnen und Autoren seien aus dem Bundestag verschwunden oder hätten ihre Machtpositionen verloren; zuständig sei nun Philipp Amthor, der nach Monaten im Amt vor allem einen Staatssekretärsausschuss für Staatsmodernisierung und Bürokratierückbau in Aussicht stelle. Sein spitzer Satz lautet: „Wir haben nicht ein Umsetzungsproblem, sondern zwei. Sie heißen Karsten Wildberger und Philipp Amthor.“
Man kann diesen Satz zitieren, ohne ihn sich zu eigen zu machen. Gerade beim neuen Minister wäre größere Fairness angebracht. Karsten Wildberger übernimmt kein leeres Feld, das man nur klug bestellen müsste. Er übernimmt ein Gelände voller Kabelreste, Ressortgrenzen, vergaberechtlicher Sicherungen, föderaler Abwehrreflexe und haushalterischer Vorbehalte. Ein Digitalministerium entsteht nicht dadurch, dass man ein Schild an eine Tür schraubt. Es muss sich Zuständigkeiten, Budgetmacht und politische Autorität erst erarbeiten.
Bei Philipp Amthor liegt die Sache anders. Wer Staatsmodernisierung mit dem Hinweis beginnt, man werde erst einmal einen Ausschuss ins Leben rufen, bedient genau jene Verwaltungslogik, aus der der Staat herausfinden muss. Das Land braucht nicht den nächsten Ort, an dem Zuständigkeiten vorsichtig umkreist werden. Es braucht eine Instanz, die Entscheidungen herbeiführt. Das Credo kann daher nur lauten: Kein weiterer Arbeitskreis, Herr Amthor.
Das zweite Regierungsjahr als Wahrheitsprobe
Der CDU-Bundestagsabgeordnete Ralph Brinkhaus, Vorsitzender der Arbeitsgruppe Digitales und Staatsmodernisierung der CDU/CSU Bundestagsfraktion, hat für das zweite Regierungsjahr eine Formel gewählt, die in ihrer Wiederholung fast administrativ klingt und gerade dadurch trifft: „Umsetzung, Umsetzung, Umsetzung.“ In seinem LinkedIn-Beitrag spricht er von schlechten Konzepten, verschobenen Entscheidungen und weitergereichter Verantwortung. Er richtet den Blick auf Führungskräfte im öffentlichen Dienst, auf Fehlerkultur, Weiterbildung, Projektmanagement und Führungsfähigkeit. Er erinnert daran, dass Veränderung nicht durch Roadmaps entsteht, die vom Tagesgeschäft verschluckt werden.
Bemerkenswert ist die Verschiebung der Perspektive. Brinkhaus redet nicht in erster Linie über Technik. Er redet über Führung. Über formale Qualifikationen, die nicht mehr alles entscheiden dürfen. Über Führungsprinzipien für die Bundesverwaltung. Über externe Erfahrung in Ministerien. Über Projekterfahrung, befristete Führungspositionen und die Trennung von Fach- und Führungskarrieren.
Das ist nicht Verwaltungspoesie, es ist Machtkritik. Denn der deutsche Staat vergibt Verantwortung oft nach Laufbahnlogik, nicht nach Problemlösungskraft. Er belohnt Absicherung, Aktenfestigkeit und Konfliktvermeidung. Wer im Dienstweg reibungslos funktioniert, steigt auf. Wer quer denkt, riskiert Reibung. Wer entscheidet, riskiert Fehler. Wer vertagt, bleibt häufig unbeschadet.
Die Kommentare unter Brinkhaus’ Beitrag zeigen, dass dieser Nerv getroffen wurde. Georg Stephan Barfuß verweist auf Leadership, Diversität, Quereinstieg, Projekterfahrung, Digitalkompetenz und KI. Katherina Orlinska weitet den Führungsbegriff über disziplinarische Personalverantwortung hinaus. Peggy Staffa spricht von entscheidungsfähigen, empathischen, mit agilen Techniken vertrauten Führungskräften und kritisiert Beurteilungssysteme, die solche Fähigkeiten kaum abbilden. Hans-Christian Witthauer weist darauf hin, dass Führung im öffentlichen Dienst oft keinen eigenen Wert besitzt, während die Bundeswehr jede Führungsebene gezielt ausbildet.
Mathias Greb verweist auf den MPA-Masterstudiengang der Hochschule des Bundes, in dem digitale Vorhaben, Change Management, agiles Management und digital-soziale Interaktion eine Rolle spielen. Kateryna Haas macht den entscheidenden Einwand: Verantwortung lässt sich nur übernehmen, wo Entscheidungsspielräume geklärt sind. Jan-Hinrich Hey spricht von organisatorisch verdünnter Verantwortung. Kerstin Meißler sieht Technik als politisch leichter verkäuflich als die Arbeit an Menschen, Anreizen und Entscheidungswegen. Sascha Soyk und Witthauer erinnern an militärische Führungsgrundsätze: Entscheiden bei Unsicherheit, Auftrag statt Weisungswarten, Risiko nicht verdrängen. Das sind keine Randbemerkungen. Es ist ein Gegenbild zur Gremienrepublik.
Richenhagens Vermächtnis
An diesem Punkt führt die Debatte zurück zu Gottfried Richenhagen. Der verstorbene Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Personalmanagement und Public Management hat vor Jahren formuliert, woran die öffentliche Verwaltung bei der Digitalisierung wirklich scheitert. Nicht zuerst am Mangel an Software. Nicht zuerst am Datenschutz. Nicht zuerst am Föderalismus. Diese Faktoren spielen ihre Rolle. Doch der eigentliche Bruch liegt tiefer.
Richenhagen beschrieb die Spannung zwischen der klassischen Max-Weber-Verwaltung und einer agilen Verwaltung. Die Max-Weber-Verwaltung bleibt notwendig. Sie sichert Rechtmäßigkeit, Gleichbehandlung, Verlässlichkeit. Niemand sollte einen Staat wollen, der nur noch experimentiert. Aber diese Verwaltungsform reicht nicht mehr aus, um digitale Prozesse zu entwerfen, über Ressortgrenzen hinweg zu arbeiten, aus Fehlern zu lernen und bürgernahe Lösungen iterativ zu entwickeln.
Richenhagen sprach von einem zweiten Modus. Verwaltung muss beides können: rechtssicher handeln und beweglich lernen. Genau das meint Ambidextrie im öffentlichen Sektor. Die eine Hand hält den Rechtsstaat stabil, die andere baut neue Verfahren. Deutschland hat die erste Hand über Jahrzehnte perfektioniert. Die zweite wurde oft als modische Zumutung behandelt.
Seine Analyse des Onlinezugangsgesetzes bleibt ein Lehrstück. Bürgerinnen und Bürger füllen digitale Formulare aus, die in der Behörde als PDF oder in ähnlicher Form landen. Der Sachbearbeiter überträgt die Angaben in alte Abläufe. Aus Digitalisierung wird Zusatzarbeit. Die Benutzeroberfläche sieht nach Zukunft aus, der Prozess dahinter bleibt Vergangenheit. Das ist nicht Transformation, das ist eine elektronische Verlängerung des Papierstaats.
Richenhagen verstand: Digitalisierung beginnt erst, wo der Prozess selbst neu gedacht wird. Der digitale Staat entsteht nicht am Portal, sondern im Ablauf. Nicht an der Oberfläche, sondern in der Organisation. Nicht bei der App, sondern bei der Frage, wer entscheidet, wer lernt, wer Verantwortung trägt und wer die Arbeit wirklich anders macht.
Digitalkompetenz ist Anwendungskompetenz
Besonders wichtig bleibt Richenhagens Hinweis auf die doppelte Kompetenzlücke. Natürlich braucht die Verwaltung IT-Fachkräfte. Natürlich braucht sie Menschen, die Daten, Schnittstellen, Softwarearchitekturen und Sicherheit verstehen. Aber Richenhagen sah den größeren Mangel bei den außerfachlichen Fähigkeiten: Teamarbeit, Kommunikation, Lernfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Führung in unsicheren Lagen.
Hier berührt sich sein Denken mit dem, was Thomas Jennewein von SAP unter „Adoption“ fasst. Technologie verändert nichts, solange sie nicht angenommen, verstanden und in Arbeitsvollzüge integriert wird. Digitalkompetenz bedeutet nicht, eine Schulung zur E-Akte besucht zu haben. Digitalkompetenz bedeutet, digitale Werkzeuge in Entscheidungen, Kooperation und Problemlösung einzubetten. Sie ist Anwendungskompetenz.
Der Unterschied ist gewaltig. Eine Behörde kann Software einführen und dennoch analog bleiben. Sie kann eine Cloud nutzen und weiter in Zuständigkeitskästchen denken. Sie kann KI-Piloten starten und ihre Beschäftigten zugleich in Beurteilungssystemen halten, die Risikovermeidung belohnen. Dann entsteht kein digitaler Staat. Dann entsteht ein analoger Staat mit besserer Verpackung.
Richenhagen kritisierte deshalb klassische Weiterbildungskataloge, in denen Beschäftigte am Jahresanfang Seminare auswählen, ohne dass Kompetenzentwicklung strategisch gesteuert wird. Eine agile Verwaltung benötigt Lernbegleitung, Projektlernen, Fallarbeit und Rückmeldung im Alltag – Sohn@Sohn nennen das Ingame-Coaching, also Lernen in Echtzeit. Wer digitale Prozesse gestalten soll, muss an echten Problemen lernen. Nicht an Folien. Nicht in ritualisierten Webinaren. Nicht durch Unterweisung allein. Das wäre auch ein Thema für die Zukunft Personal: Denn Richenhagens Blick auf Stellenanzeigen im öffentlichen Dienst zeigte, wie tief das Problem reicht. Digitale Kompetenzen werden für fachliches Verwaltungspersonal so gut wie gar nicht nachgefragt; ihre relative Häufigkeit liegt unter einem Prozent. Damit verraten die Ausschreibungen mehr über den Zustand der Verwaltung als manches Strategiepapier. Gesucht wird noch immer, was gestern genügte. Benötigt würde aber, was morgen trägt: Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, digitale Anwendungskompetenz, Projektfähigkeit und die Bereitschaft, Verwaltung nicht nur zu vollziehen, sondern neu zu lernen.
Das ist der Kern der Anwendungskompetenz: Verwaltung muss ihr eigenes digitales Hundefutter essen. Wer Bürgerinnen und Bürgern digitale Prozesse zumutet, muss intern selbst digital arbeiten können. Wer E-Government predigt, darf keine Entscheidungswege pflegen, die aus dem Kaiserreich stammen.
Die Bitkom-Runde und der Sinn für Wirklichkeit
Die Bitkom-Tacheles-Runde über das neue Digitalministerium zeigte, dass diese Einsichten allmählich in der politischen Debatte ankommen. Brinkhaus sprach dort von „Denken auf Vorrat“ und warnte zugleich vor der Illusion schneller Quick Wins. Rebecca Lehnhard rückte die Akzeptanz der Beschäftigten in den Mittelpunkt. Digitalisierung gelinge nur, wo sie genutzt werde. Change-Schmerzen müssten benannt werden. Parsa Marvi verwies auf solide Titel bei der Registermodernisierung, wobei die strukturelle Verankerung im Haushalt die eigentliche Bewährungsprobe bleibt.
Das ist ein anderer Ton als die alte Digitalpolitik der Sonntagsreden. Der Deutschland-Stack, die E-Wallet, Registermodernisierung, Cybersicherheit, strategische Vorausschau und KI-Investitionen sind keine isolierten Projekte. Sie ergeben nur Sinn, wenn sie einem gemeinsamen Leitbild folgen: Der Staat muss nicht digital dekoriert, er muss arbeitsfähig gemacht werden.
Bitkom-Präsident Achim Berg hatte dafür schon früher die richtige Richtung formuliert: Digitalisierung darf kein Anhängsel bleiben. Sie gehört ins Zentrum. Ein echtes Digitalministerium benötigt Kernkompetenzen, eigenes Budget, Federführung bei Verwaltungsdigitalisierung, E-Government, Telekommunikation, Breitbandausbau und Schlüsseltechnologien. Es braucht Spiegelreferate in andere Häuser, ein Veränderungsbudget und im Zweifel Vetorechte gegen Maßnahmen, die den Anspruch einer Digitalpolitik aus einem Guss zerstören.
Genau daran entscheidet sich Wildbergers Erfolg. Er muss aus einem neuen Ressort eine steuernde Kraft machen. Nicht allein durch Charisma. Durch Verfahren, Haushaltsmacht, Prioritätensetzung und sichtbare Ergebnisse. Die Schonfrist ist kurz, aber sie sollte real sein. Ein neu geschaffenes Ministerium kann nicht in wenigen Wochen reparieren, was über Jahre in Ressortlogiken und föderalen Aushandlungsroutinen zerfasert ist. Es darf allerdings auch nicht die Sprache dieser Routinen übernehmen.
Der Ausschuss als Ausrede
Hier wird Amthors Ankündigung problematisch. Ein Staatssekretärsausschuss kann koordinieren. Er kann Konflikte vorbereiten. Er kann Informationen bündeln. Aber er ersetzt keine Entscheidung. In der deutschen Digitalpolitik ist Koordination zu oft das Wort gewesen, mit dem man Führung vermieden hat.
Der digitale Staat scheitert nicht an fehlenden Runden. Er scheitert an fehlender Verbindlichkeit. Wer darf Standards setzen? Wer verfügt über Budget? Wer stoppt Doppelentwicklungen? Wer zwingt Ressorts, ihre Fachverfahren Ende-zu-Ende zu digitalisieren? Wer entscheidet, welche Pilotprojekte beendet werden? Wer trägt die Verantwortung, wenn die föderale Einigung ausbleibt?
Ein weiterer Ausschuss beantwortet diese Fragen nicht. Er vertagt sie mit Geschäftsordnung.
Der Satz „Wir haben kein Erkenntnisproblem, sondern ein Umsetzungsproblem“ ist nur dann mehr als eine Formel, wenn daraus eine Änderung der politischen Arbeitsweise folgt. Umsetzung bedeutet, Prioritäten gegen Widerstände durchzuhalten. Umsetzung bedeutet, lieb gewonnene Ressortautonomie zu begrenzen. Umsetzung bedeutet, Personalrecht, Haushaltsrecht und Vergaberecht nicht als Naturgesetze zu behandeln. Umsetzung bedeutet, Pilotprojekte nicht endlos zu feiern, sondern nach Wirkung zu beurteilen.
Neustaat als Handlungsarchiv
Das Reformprogramm liegt längst vor. Neustaat enthält zahlreiche Vorschläge, die heute fast dringlicher wirken als 2020. Eine digitale Plattform für Mitarbeiterbefragungen würde helfen, Verwaltungskultur überhaupt messbar zu machen. Vereinfachte Reisekostenprozesse wären mehr als eine Kleinigkeit, weil sie den Beschäftigten zeigen, dass Modernisierung auch ihnen das Leben erleichtert. Rotations- und Projektpflichten würden Silos aufbrechen. Inter- und intrabehördliche Taskforces könnten Krisenfähigkeit und projektbezogene Flexibilität erhöhen. Austausch mit der Privatwirtschaft würde neue Kompetenzen in den Staat bringen. IT-Erfahrung für Vorgesetzte wäre ein Signal, dass digitale Veränderung nicht an Spezialisten delegiert werden darf. Eine IT-Fachkräftezulage auch für Beamte könnte Personalbindung verbessern. Digitales Personalvertretungsrecht würde Beteiligung in agilen Prozessen ermöglichen. Offene Stellenausschreibungen, neue Beförderungssysteme und 360-Grad-Feedback würden Loyalitätskarrieren schwächen. Eine Laufbahnreform, mehr Durchlässigkeit für Quereinsteiger, Kompetenzpools für Bewerber, ein Informatikstudiengang des Bundes und Zukunftstalentpläne würden den öffentlichen Dienst auf den demographischen Abgang vorbereiten. Das alles ist keine Fantasie. Es ist ein Werkzeugkasten. Man muss ihn öffnen.
Gerade Richenhagens Denken gibt diesem Katalog Tiefe. Denn er zeigt, dass einzelne Reformen nur wirken, wenn sie eine andere Verwaltungslogik ermöglichen. Projektpflicht ohne Entscheidungsspielräume bleibt Symbolik. Weiterbildung ohne Anwendung bleibt Beschäftigung. Digitale Plattformen ohne Prozessumbau bleiben Fassade. Führung ohne Risiko bleibt Verwaltung des Vorhandenen.
Agilität ohne Theater
Agilität ist in Deutschland oft als Folienwort beschädigt worden. Zu viele Workshops, zu viele bunte Klebezettel, zu wenig Veränderung. Richenhagen war gegen diese Verflachung immun. Für ihn hieß Agilität nicht Unordnung, Beliebigkeit oder Start-up-Imitation. Sie hieß: kleine Schritte, Lernen am Fall, interdisziplinäre Teams, andere Didaktik, schnellere Rückmeldung, mehr Selbstorganisation, klare Aufträge.
Der klassische Dienstweg, wie Kerstin Meißler in der Diskussion schrieb, führt häufig in die Sackgasse. Vielleicht sogar auf einen Holzweg. Das ist kein Angriff auf die Verwaltung. Es ist ein Hinweis auf eine Organisationsform, die für andere Zeiten gebaut wurde. Der Rechtsstaat braucht Regelbindung. Die digitale Transformation braucht zusätzlich Entscheidungstempo. Wer beides gegeneinanderstellt, verliert beides.
Die Bundeswehr, auf die mehrere Diskussionsbeiträge verweisen, ist hier nicht als martialisches Vorbild interessant. Interessant ist der Gedanke der Auftragstaktik: Handeln im Sinne des Auftrags, nicht bloß Warten auf Weisung. Entscheidungen auch unter Unsicherheit. Verantwortung dort, wo die Lage sichtbar wird. Für die zivile Verwaltung wäre das ein enormer Kulturwechsel.
Das Vermächtnis bleibt Auftrag
Gottfried Richenhagen ist verstorben. Seine Gedanken sollten nicht in Tagungsbänden und Transkripten verschwinden. Er hat früh gesehen, dass Deutschland die Digitalisierung der Verwaltung falsch adressiert, solange Technik vor Organisation behandelt wird. Er hat verstanden, dass Agilität und Digitalisierung zusammengehören. Er hat die Kompetenzfrage gestellt, bevor sie unter dem Schlagwort KI unausweichlich wurde. Er hat die soziale Seite der Modernisierung ernst genommen, ohne die technische zu unterschätzen.
In seinem Sinne müsste die neue Digitalpolitik drei Dinge leisten. Erstens: digitale Vorhaben konsequent mit Prozessumbau verbinden. Zweitens: Führung und Anwendungskompetenz in der Verwaltung zur Kernfrage machen. Drittens: agile Einheiten schaffen, die außerhalb der üblichen Trägheit handlungsfähig sind, ohne den Rechtsstaat zu relativieren.
Das neue Digitalministerium kann dafür der richtige Ort werden. Es braucht dafür Rückendeckung aus dem Kanzleramt, Klarheit im Haushalt 2026, einen Deutschland-Stack mit verbindlicher Architektur und ein Personalverständnis, das den öffentlichen Dienst nicht nur verwaltet, sondern befähigt. Es braucht Führungskräfte, die Digitales nicht an Referate abschieben. Es braucht Beschäftigte, deren Erfahrung einbezogen wird. Es braucht ein Parlament, das Kennzahlen verlangt und nicht nur Absichtserklärungen beklatscht. Was es nicht braucht, ist die nächste Runde im Besprechungskarussell.
Herr Amthor, der Neustaat wartet nicht auf seinen Arbeitskreis. Er wartet auf Entscheidungen.