Die deutsche Wirtschaft taumelt an einer Schwelle. Während auf Kongressen und in Strategiepapieren das Wort „Transformation“ als Mantra wiederholt wird, verharren viele Unternehmen in einer Art Schockstarre. Bürokratie wächst wie ein Dickicht, Innovationslabore sind oft bloß Schaufensterprojekte, und Manager klammern sich an Kontrolle, während sie Eigenverantwortung predigen. Diese Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit legt ein tieferes Problem offen: Es mangelt nicht an Ideen, sondern an Mut und entschlossener Umsetzung.

Die Unternehmenskultur als Widerstandsfeld

Es ist eine Sache, Kooperationen zu propagieren, und eine ganz andere, die Unternehmenskultur tatsächlich zu verändern. „Wir kennen das ja alle“, sagte Almut Rademacher auf der #ZPNachgefragtWeek.

„Der Vorstandsparkplatz direkt vor der Tür – wehe, jemand stellt sich da drauf!“ In deutschen Unternehmen sei der Reflex, Macht zu zementieren, tief verankert. „Darf ich das jetzt?“ Diese Frage stelle sich tagtäglich – und zu oft folge darauf ein stummes Nein. Doch Marantec habe sich bewusst für einen anderen Weg entschieden. „Wir bauen keine Machtstrukturen ab, weil wir nett sein wollen. Wir tun es, weil es die einzige Möglichkeit ist, wirklich innovativ zu sein.“

„Wenn du in Kreislaufwirtschaft denkst, kannst du das niemals alleine machen.“ Nachhaltigkeit sei in Deutschland oft nur ein Buzzword. PowerPoint-Folien seien voller ambitionierter Ziele – doch sobald es um die Umsetzung gehe, bleibe alles beim Alten. „Die Art, wie wir kommunizieren, entscheidet, ob wir Kreislaufwirtschaft tatsächlich leben oder nur simulieren.“

HR als strategischer Kern – oder als Papiertiger?

„Mir leuchtet gar nicht ein, wie man HR nicht strategisch aufhängen kann.“ Rademacher sieht im Personalmanagement den Schlüssel zur Transformation: „Es gibt keine digitale, keine nachhaltige, keine unternehmerische Veränderung ohne die Menschen, die sie umsetzen.“ Doch HR sei in vielen Unternehmen nur ein Verwaltungsapparat, eine Verwalterin der Listen, eine Bürokratiemaschine. „Die Frage ist nicht nur, wen wir einstellen, sondern wie wir alle darauf einstimmen, dass wir uns als gesamtes Unternehmen weiter nachhaltig aufstellen.“

Von Einhörnern und Kaffeemaschinen

Dann kam der Seitenhieb gegen eine deutsche Obsession: Over-Engineering. „Muss wirklich meine Kaffeemaschine von innen beleuchtet sein? Muss, wenn der Kaffee fertig ist, oben ein Einhorn rausspringen?“ Deutsche Ingenieurskunst habe eine Schwäche für Perfektionismus – aber Innovation bedeute nicht, immer mehr Features hinzuzufügen, sondern die richtigen wegzulassen.

„Kreislaufwirtschaft beginnt nicht beim Recycling, sondern beim Design.“ Ein Produkt, das am Ende nicht zerlegt oder wiederverwertet werden kann, sei von Anfang an falsch gedacht. „Wenn du da fuscht, fuscht du auch am Ende.“

Das Umdenken als Marathon

Rademacher ist gerade erst bei Marantec gestartet. Vieles werde sich erst in den nächsten Wochen sortieren. „Ich könnte dir jetzt meine 18 offenen Tabs mit Notizen zeigen, aber sortiert sind die noch nicht.“ Doch sie ist sich sicher: „Es führt einfach kein Weg daran vorbei, über neue Ideen nachzudenken.“

Marantec habe sich für radikale Öffnung entschieden. „Wir sind kein Hidden Champion mehr, sondern ein Open Champion.“ Ob andere Mittelständler folgen, sei ungewiss. Doch wer den Status quo für unverrückbar halte, irre gewaltig. „Die Ideen sind alle schon da. Wir müssen nur aufhören, sie zu verstecken.“

Die Transformation der Wirtschaft – weitere Perspektiven

Marc Wagner und Bernhard Steimel skizzierten in ihrer Session eine neue Organisationslogik: Weg von starren Hierarchien, hin zu agilen, vernetzten Strukturen. „Die klassische Unternehmenspyramide hat ausgedient“, sagte Wagner. „Stattdessen brauchen wir fluide Architekturen, in denen Verantwortung wandert und sich den Herausforderungen anpasst.“ Steimel ergänzte: „Die meisten Unternehmen scheitern nicht an fehlenden Ideen, sondern an den Mauern in den eigenen Köpfen.“

Rupert Felder brachte eine fundamentale Kritik an der deutschen Förderpolitik ein: „Es wird Geld ins System gepumpt wie Münzen aus dem Fenster des Regensburger Rathauses – ein kurzes Glücksgefühl, aber keine nachhaltige Lösung.“ Statt hektischer Programme brauche es eine strukturelle Reform, die Unternehmertum ermögliche, statt es durch Bürokratie zu strangulieren.

Professor Karlheinz Schwuchow nahm die Führungskultur ins Visier: „Es gibt immer noch zu viele Unternehmen, in denen der Kasernenhofton dominiert.“ Führungskräfte hielten sich für strategisch, Mitarbeitende erlebten sie als kontrollwütig. „Ohne Vertrauen gibt es keine Führung, die die Potenziale der Mitarbeitenden wirklich nutzt.“

Professor Lutz Becker, Roman Rackwitz und Sabria David legten den Fokus auf Lernkultur und Experimentierfreude. „Wir haben eine Fehlervermeidungsstrategie perfektioniert, die nur eines sicherstellt: Dass nichts Neues entsteht“, so Becker. Rackwitz brachte den spielerischen Aspekt ins Spiel: „Wer wirklich innovativ sein will, muss bereit sein, neunmal zu scheitern, um das zehnte Mal zu gewinnen.“ Sabria David betonte die Bedeutung von Unsicherheit: „Veränderung entsteht nicht durch das Perfektionieren bestehender Strukturen, sondern durch das Aushalten von Unklarheiten. Wer Innovation will, muss bereit sein, Kontrolle abzugeben.“

Am Ende bleibt eine zentrale Erkenntnis: Transformation ist kein Projekt, sondern ein Zustand. Wer sich in der Verwaltung des Alten verliert, wird vom Neuen überrollt. Die Unternehmen, die die Zukunft gestalten, sind nicht die mit den schönsten Strategiepapiere, sondern die, die den Mut haben, alte Muster zu durchbrechen.

Sven Semet ergänzte: „Leistung ist nicht nur eine Frage der individuellen Exzellenz, sondern der kollektiven Fähigkeit, sich fortlaufend weiterzuentwickeln. Organisationen, die Performance als Teil ihrer DNA verankern wollen, müssen starre Metriken überdenken und stattdessen Systeme schaffen, die kontinuierliche Verbesserung in den Mittelpunkt stellen.“ Wer sich in der Verwaltung des Alten verliert, wird vom Neuen überrollt. Die Unternehmen, die die Zukunft gestalten, sind nicht die mit den schönsten Strategiepapiere, sondern die, die den Mut haben, alte Muster zu durchbrechen.