Unternehmenskultur wird gern dort beschworen, wo die Organisation an ihre Grenzen stößt. In ruhigen Zeiten klingt sie nach Leitbild, Lernreise, Werteprozess und Mitarbeiterprogramm. In Krisenzeiten zeigt sich, ob sie mehr trägt als den nächsten Workshop. Die Haufe HR Online-Konferenz „Unternehmerisch handeln“ brachte diese Frage am 11. Juni 2026 in einer Runde auf den Punkt: „Unternehmenskultur in Krisenzeiten – Wie Menschen wirksam werden können“. Kristina Enderle da Silva, Podcasterin und Chefredakteurin von „personalmagazin neues lernen“, moderierte das Gespräch mit Prof. Dr. Carsten Schermuly, Wirtschaftspsychologe an der SRH Hochschule Berlin, Oliver Sowa, Geschäftsführer der Beutlhauser-Gruppe, und Iris Bode, Geschäftsführerin von Haufe.

Der Titel klingt freundlich. Wirksamkeit, Kultur, Menschen, Krise. Das sind Wörter, denen kaum jemand widerspricht. Die Frage lautet jedoch: Wer darf in der Organisation wirklich wirksam werden? Wer trägt Verantwortung? Wer trägt Risiko? Wer entscheidet? Wer muss folgen?

An dieser Stelle hilft ein älterer Begriff des Soziologen Dirk Baecker: Pauschalunterwerfung. Der Arbeitnehmer unterwirft sich mit dem Arbeitsvertrag keiner totalen Herrschaft. Er verkauft auch keine Persönlichkeit. Er stellt Arbeitskraft zur Verfügung und akzeptiert eine Zone von Weisungen, Loyalitätspflichten und Erwartungen, die kein Vertrag im Einzelnen ausbuchstabieren kann. Chester I. Barnard nannte diesen Bereich die Indifferenzzone. Innerhalb dieser Zone nimmt der Beschäftigte Anweisungen an, obwohl der genaue Inhalt der Arbeit erst im Alltag entsteht.

Das klingt trocken. Es trifft die Grundlage jeder Unternehmenskultur. Bevor von Sinn, Empowerment, Selbstverantwortung und Wirksamkeit gesprochen wird, steht der Arbeitsvertrag. Er schafft kein freies Unternehmertum im Unternehmen. Er schafft ein asymmetrisches Verhältnis. Der Arbeitgeber kauft Zeit, Verfügbarkeit, Qualifikation und Loyalität. Der Arbeitnehmer erhält Einkommen, Schutzrechte, Zugehörigkeit und begrenzte Mitsprache. Wer diesen Kern ausblendet, landet schnell bei Psychologisierung.

Der Unternehmer im Unternehmen ist eine gefährliche Figur

Seit Jahren erzählen Unternehmen ihren Beschäftigten, sie sollten unternehmerischer handeln. Sie sollen Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen, Kunden verstehen, flexibel reagieren, Wandel gestalten, Chancen sehen, Risiken tragen, sich mit Produkten identifizieren, im Team wachsen, Fehler als Lernchance begreifen und zugleich Kennzahlen liefern. Dieses Ideal klingt modern. Es verschiebt jedoch oft Verantwortung nach unten, ohne Macht, Eigentum und Haftung mitzuschieben.

Ein Unternehmer kann entscheiden, investieren, ablehnen, verkaufen, kaufen, verzichten, scheitern, verkaufen, schließen. Ein Arbeitnehmer kann vorschlagen, ausführen, eskalieren, improvisieren, Verantwortung übernehmen, Loyalität zeigen. Dazwischen liegt eine harte Grenze. Sie verläuft durch Arbeitsrecht, Weisungsrecht, Eigentum, Organisationsmacht und Kündigungsrisiko.

Viele Motivationsprogramme verwischen diese Grenze. Sie reden von Selbstorganisation und meinen Mehrarbeit. Sie reden von Sinn und meinen Akzeptanz. Sie reden von Eigenverantwortung und meinen die Bereitschaft, Widersprüche des Unternehmens individuell zu ertragen. Sie reden von Vertrauen und installieren neue Reporting-Systeme. Sie reden von Kultur und greifen zur Struktur, sobald die Zahlen sinken.

Baeckers Begriff der zynischen Kommunikation erklärt, was dann geschieht. Organisationen sprechen zwei Sprachen. Die erste ist die offizielle Sprache der positiven Werte: Ziel, Strategie, Innovation, Motivation, Kundenorientierung, Mitarbeiterbindung, Kollaboration, offene Kommunikation. Die zweite Sprache entsteht im Flur, im Chat, nach der Präsentation, beim Kaffee. Sie übersetzt die Floskeln zurück in Erfahrung. Zynismus ist hier keine Charakterschwäche. Er ist eine Form präziser Beobachtung. Wer Beschäftigte mit Sinnprogrammen überzieht, während Entscheidungsrechte enger werden, erzeugt diese zweite Sprache selbst.

Carsten Schermuly rückt die Kultur vom Plakat in die Messung

Carsten Schermuly brachte in der Haufe-Runde eine notwendige Korrektur ein. Unternehmenskultur lässt sich kaum als allgemeines Wohlfühlversprechen behandeln. Sie wirkt je nach Kriterium unterschiedlich. Wer Profit als Maßstab nimmt, findet nach Schermulys Verweis auf Meta-Analysen keinen einfachen Zusammenhang zwischen Kultur und Gewinn. Wer breiter fragt, sieht Effekte bei Innovation, Produktqualität, Zufriedenheit oder Arbeitsengagement.

Damit entzieht Schermuly der Kulturdebatte ihren Feierklang. Kultur ist kein Duft, der durch die Organisation zieht. Sie ist ein Muster von Erwartungen, Regeln, Routinen, Machtverteilung und Deutungen. Manche Muster fördern Leistung. Andere beschädigen sie.

Besonders kritisch beschreibt Schermuly hierarchische und defensive Kulturen. Dort sichern sich Beschäftigte ab. Dort wartet man auf Anweisungen. Dort zählt, gut dazustehen. Dort wandert Verantwortung nach oben zurück. Dort entstehen Arbeitsgruppen, wenn Konflikte auftreten, weil eine Arbeitsgruppe das unangenehme Gefühl verschiebt. Das Problem bleibt liegen. Die Organisation hat wieder Beschäftigung erzeugt.

Das ist der Punkt, an dem Baecker und Schermuly zusammenpassen. Defensive Kultur ist die betriebliche Oberfläche einer vergrößerten Indifferenzzone. Der Beschäftigte weiß, dass er vieles leisten soll, was sein Vertrag nie genau beschrieben hat. Zugleich erlebt er, dass echte Entscheidungsmacht knapp bleibt. Also sichert er sich ab. Er schreibt E-Mails mit vielen Empfängern. Er dokumentiert. Er wartet. Er vermeidet Schuld. Die Organisation nennt das mangelnde Eigeninitiative.

Oliver Sowa spricht über Strukturen, nicht über Wellness

Oliver Sowa setzte in der Runde einen wichtigen Akzent. Unternehmenskultur, so seine Linie, lässt sich nicht herbeireden oder über einen Wertekanon herbeisingen. Menschen kommen meist motiviert ins Unternehmen. Führung muss aufhören, diese Motivation zu zerstören. Entscheidend sind Rahmenbedingungen, Handlungsspielräume und die Verteilung von Entscheidungskompetenz.

Das ist ein realistischer Gegenentwurf zu vielen Motivationsprogrammen. Sowa spricht über Silos, Regionalorganisationen, Entscheidungswege, Verantwortung dort, wo Fachkompetenz liegt. Bei Beutlhauser wurde ein historisch vertikal geprägtes Unternehmen umgebaut. Vertrieb, Miete und Service sollten nicht länger in getrennten Säulen denken. Regionen erhielten mehr Verantwortung. Das Verhalten änderte sich, weil der Kontext sich änderte.

Darin liegt eine Managementwahrheit, die viele Kulturprogramme meiden. Menschen verhalten sich so, wie Strukturen es nahelegen. Wer Misstrauen organisiert, bekommt Absicherung. Wer Entscheidungskompetenz zentralisiert, bekommt Passivität. Wer jede Abweichung sanktioniert, bekommt Schweigen. Wer Fachkompetenz von Entscheidung trennt, bekommt Eskalationsrituale.

Sowa formuliert damit eine harte Prüfung für jede Kulturdebatte. Welche Regel erzeugt das beklagte Verhalten? Welche Berichtspflicht bindet Energie? Welche Hierarchie verhindert Kundenlösung? Welche Kennzahl verschiebt Aufmerksamkeit vom Ergebnis zur Selbstdarstellung? Welche Führungskraft verwechselt Kontrolle mit Verantwortung?

Iris Bode verteidigt den Rahmen der Kultur

Iris Bode brachte die Perspektive eines Medien- und Softwareunternehmens ein. Sie sprach für Haufe über Vertrauen, Sinn, Wirksamkeit, Transparenz, Lernkultur und Eigenverantwortung. Zugleich verwies sie auf Rahmen, Rollenklarheit und Zielklarheit. Gerade flachere oder agilere Arbeitsweisen brauchen Regeln. Ohne Rahmen entsteht keine Freiheit, nur Unordnung.

Der kritische Punkt liegt im Übergang von Wert zu Verfahren. Werte bleiben unverbindlich, solange sie keine Entscheidungsregel verändern. Vertrauen zeigt sich an Budgets, Zugriffen, Informationsrechten, Beförderungen und Konflikten. Lernkultur zeigt sich an Zeit, Ressourcen, Anerkennung und der Frage, ob eine Organisation schlechte Nachrichten hören will. Transparenz zeigt sich daran, ob Beschäftigte Entscheidungen nachvollziehen können, bevor sie die Folgen tragen.

Bode beschreibt bei der Künstlichen Intelligenz einen experimentellen Weg: Produktrelevanz, Ausprobieren in Redaktion, Softwareentwicklung und Marketing, Freiräume, Befähigung, Anwendungsfälle. Das kann funktionieren, falls der Rahmen hält. In vielen Unternehmen kippt Experimentieren jedoch schnell in verdeckte Zusatzarbeit. Beschäftigte sollen KI testen, Tagesgeschäft erledigen, Effizienz liefern und den eigenen Arbeitsplatz neu erfinden. Dann wird Befähigung zur Selbstverwertung. Die Kulturfrage lautet deshalb: Bekommt die Belegschaft echte Lernzeit, klare Regeln, sichere Räume und faire Beteiligung? Oder erhält sie die Botschaft, den technologischen Druck privat zu verarbeiten?

Die Krise nimmt der Kultur die Kostümierung

Schermuly sagte in der Runde, wirtschaftliche Krisen machten Situationen ehrlich. In guten Zeiten kann fast jede Kultur glänzen. Unter Druck zeigt sich, welche Werte auf der Vorderseite standen und welche Regeln auf der Rückseite regierten. Viele Unternehmen reagieren dann mit Machtkonzentration. Sie nehmen Handlungsspielräume zurück. Sie zentralisieren. Sie rutschen in autoritäre Muster. Psychologisch ist das erklärbar. Organisatorisch ist es gefährlich.

Krise prüft die Indifferenzzone. Was darf der Arbeitgeber zusätzlich erwarten? Wie weit reicht Loyalität? Welche Opfer gelten als selbstverständlich? Welche Belastung wird als Engagement ausgegeben? Welche Abweichung gilt als Illoyalität? In stabilen Zeiten lassen sich diese Fragen mit Kulturformeln überdecken. Unter Druck tritt der Vertrag wieder hervor.

Die Managementliteratur liebt den Menschen, der sich mit Haut und Haaren einbringt. Baecker liest diese Figur kälter. Die moderne Organisation dehnt die Zone unbestimmter Erwartungen aus. Beschäftigte sollen ihre Persönlichkeit, Kreativität, Lernfähigkeit, Kommunikationskraft, Emotionen und Netzwerke einbringen. Der alte Taylorismus wollte den Körper takten. Die neue Organisation will auch Motivation, Identität und Selbstbild mobilisieren.

Das ist der Grund, warum manche Kulturprogramme esoterisch wirken. Sie behandeln ein Machtproblem als Innenleben der Beschäftigten. Sie suchen Blockaden im Mindset, wo Regeln, Kennzahlen, Zuständigkeiten und Angst wirken. Sie fragen nach Resilienz, wo Arbeitslast, Führung und Prioritäten ungeklärt sind. Sie reden von Purpose, wo die Organisation schlicht entschieden hat, mit weniger Leuten mehr zu verlangen.

Zynismus entsteht aus verletzter Intelligenz

Der zynische Beschäftigte ist oft der genaueste Leser der Organisation. Er erkennt, welche Wörter austauschbar geworden sind. Er hört die Rede von Vertrauen und sieht das neue Kontrollinstrument. Er hört die Rede von Offenheit und kennt die Sanktion für Widerspruch. Er hört die Rede von Fehlerkultur und erinnert sich an die Kollegin, die nach einem Fehler aus dem Projekt verschwand.

Zynismus entsteht selten aus Faulheit. Er entsteht aus verletzter Intelligenz. Wer Widersprüche erkennt und keine Sprache dafür findet, rettet sich in Spott. Der Witz im Chat ist die kleine Gegenmacht derer, die die offizielle Rede nicht mehr glauben. Das Management nennt solche Reaktionen negativ. In Wahrheit liefern sie Diagnosedaten.

Eine kluge Organisation müsste Zynismus lesen lernen. Er zeigt, wo Kulturformeln nicht gedeckt sind. Er zeigt, wo Versprechen und Struktur auseinanderfallen. Er zeigt, wo Beschäftigte den Sinnverlust bereits verstanden haben, bevor Kennzahlen ihn abbilden. Doch viele Führungskräfte hören Zynismus nur als Störung. Sie antworten mit dem nächsten Kommunikationsprogramm.

Wirksamkeit braucht Macht, Zeit und Schutz

Die Haufe-Runde fragte, wie Menschen in Krisenzeiten wirksam werden können. Die Antwort beginnt mit einer Begriffsklärung. Wirksamkeit ist kein Gefühl. Wirksamkeit bedeutet: Eine Person kann in einer konkreten Situation mit verfügbaren Mitteln ein relevantes Ergebnis beeinflussen. Dazu braucht sie Information, Entscheidungsspielraum, Kompetenz, Zeit, Rückendeckung und Schutz vor willkürlicher Schuldzuweisung.

Fehlt einer dieser Faktoren, wird Wirksamkeit zur Parole. Beschäftigte können dann zwar motiviert auftreten. Sie können Workshops besuchen, Werte unterschreiben, Feedback geben und an Townhall-Meetings teilnehmen. Ihre Arbeit bleibt abhängig von Engpässen, Regeln, Freigaben, Budgets, Zielkonflikten und Machtverteilungen, die sie kaum beeinflussen.

Der Arbeitsvertrag bleibt dabei der Realitätsanker. Er begründet Weisung und Bindung. Er schafft Schutz und Grenze. Eine Unternehmenskultur, die diesen Anker anerkennt, kann erwachsen werden. Sie erwartet Engagement, verschweigt aber die Asymmetrie nicht. Sie verteilt Verantwortung mit Entscheidungsspielraum. Sie verlangt Flexibilität und schafft Ausgleich. Sie fordert Lernen und gibt Zeit. Sie spricht über Sinn und respektiert, dass Arbeit auch Erwerb bleibt.

Was Unternehmen aus der Runde lernen können

Die erste Lehre lautet: Kultur entsteht durch Verhältnisse. Werte helfen nur, falls sie Strukturen ändern. Sowa zeigt, dass Verhalten sich ändert, wenn Silos verschwinden und Entscheidungskompetenz näher an die Fachkompetenz rückt. Schermuly zeigt, dass defensive und hierarchische Kulturen Leistung beschädigen. Bode zeigt, dass Eigenverantwortung Rahmen, Rollen und Ziele braucht.

Die zweite Lehre lautet: Krise macht falsche Kultur sichtbar. Wer in guten Zeiten Freiheit predigt und in schlechten Zeiten zentralisiert, zerstört Vertrauen. Beschäftigte merken sich solche Brüche. In Märkten mit Fachkräftemangel wird Erinnerung zur Fluktuationsursache.

Die dritte Lehre lautet: Motivation ist kein Rohstoff, den HR erzeugt. Viele Menschen kommen mit Leistungsbereitschaft. Organisationen bauen Hürden auf. Gute Führung entfernt Hürden, erklärt Zusammenhänge, verteilt Entscheidungsmacht und hält Druck aus, ohne ihn nach unten als Moralfrage weiterzureichen.

Die vierte Lehre lautet: KI verschärft die Kulturfrage. Unternehmen verlangen von Beschäftigten, neue Werkzeuge zu testen, Aufgaben neu zu denken und Kompetenz aufzubauen. Dafür brauchen sie Lernzeit, Governance, technische Standards und Beteiligung. Wer KI als Effizienzmaschine einführt und sie mit Sinnsprache dekoriert, produziert die nächste Welle zynischer Kommunikation.

Die ehrliche Kultur beginnt mit begrenzten Versprechen

Unternehmenskultur in Krisenzeiten ist kein Luxusthema. Sie ist auch kein Überlebensthema im üblichen Konferenzpathos. Sie ist die Frage, wie eine Organisation Macht, Arbeit, Verantwortung und Anerkennung verteilt, sobald der Druck steigt.

Der Satz vom Unternehmer im Unternehmen gehört auf den Prüfstand. Beschäftigte können unternehmerisch denken. Sie bleiben Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Wer ihnen Verantwortung gibt, muss ihnen Einfluss geben. Wer ihnen Loyalität abverlangt, muss Verlässlichkeit bieten. Wer Wirksamkeit will, muss die Bedingungen dafür schaffen.

Die realistische Kultur beginnt mit begrenzten, überprüfbaren Versprechen. Wir erklären Entscheidungen. Wir verteilen Entscheidungsspielräume dort, wo Fachkompetenz liegt. Wir messen Leistung so, dass Absicherung nicht belohnt wird. Wir geben Lernzeit für neue Technologien. Wir schützen Widerspruch. Wir behandeln Zynismus als Signal. Wir machen Arbeitsverträge nicht zur Bühne für Heilsversprechen.

In dieser Nüchternheit steckt die Zumutung an das Management? Nein. In dieser Genauigkeit steckt die Chance. Unternehmen müssen weniger predigen. Sie müssen ihre Verhältnisse ordnen. Dann werden Menschen wirksam, ohne dass man ihnen einreden muss, sie seien Unternehmer in einem Unternehmen, das ihnen nicht gehört.

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