Vorbereitungen auf das Interview mit Professor Karlheinz Schwuchow, Hochschule Bremen. Zitate aus dem Interview mit der Zeitschrift Penso, Januar 2023: Das Business Partner-Modell von Dave Ulrich leitete in den 1990er Jahren eine dritte Phase ein: Der Personalbereich auf Augenhöhe mit dem Management und Mehrwert durch strategisches Personalmanagement lautete die Maxime, die mit der Forderung nach einer stärkeren Einbindung in die Unternehmenstätigkeit und einem besseren Verständnis vom Unternehmensgeschäft einherging.
In vielen Fällen war und ist der Bezug auf das Business Partner-Model in Unternehmen allerdings eher ein Etikettenschwindel, wird doch Personal nach wie vor als ausführende Funktion und nicht als strategischer Partner gesehen. Erst in der Krise, wenn plötzlich Mitarbeitende fehlen oder Organisationen neu aufgestellt werden müssen, zeigt sich der Wert proaktiver Personalarbeit, ist die Personalfunktion als Business Enabler oder auch Steering Partner gefordert.
Zwar sind Begriffe wie Strategic Workforce Management oder Demografie-Management in aller Munde, gehandelt wird aber regelmässig erst dann, wenn der Leidensdruck wirklich gross ist – so wie wir es aktuell erleben.
Durch den Einstieg der Sozialwissenschaftler ins HR bewegte sich die Personalarbeit oftmals in eine eigene Welt. Ein Aspekt dabei ist, dass Sozialwissenschaftler besondere Perspektiven und Kommunikationsweisen haben, die innerhalb einer Unternehmensführung, wo man es eher mit Juristen, Betriebswirtschaftlern und Ingenieuren zu tun hat, zu einem Disconnect führen. Dies ist einer der Gründe, warum HR als Cinderella Function bezeichnet wurde.
Erst in den vergangenen Jahren hat die HR-Funktion dann wirklich strategische Relevanz bekommen – wobei die HR-Arbeit im- mer noch am ehesten dann auffällt, wenn etwas nicht funktioniert: aktuell die Nach- oder Neubesetzung von Stellen. Wenn sich HR als Business-Partner versteht, muss diese Funktion auch die mahnende Stimme in den Geschäftsleitungen sein, um Massnahmen zu initiieren und neue Wege zu eröffnen.
Um wirklich auf strategischer und operativer Ebene mitreden zu können und akzeptiert zu werden, ist eine entsprechende operative Erfahrung notwendig. Ein HR-Kaminaufstieg sollte der Vergangenheit angehören. Dies impliziert eine Rotation in den HR-Bereich hinein, aber auch wieder hinaus.
Ein gutes Beispiel für ein solches Vorgehen bietet seit langem BMW – die aktuelle Personalvorständin Ilka Horstmeier startete nach dem Traineeprogramm als Referentin Personal- und Organisationsentwicklung, sammelte als studierte Betriebswirtin dann berufliche Erfahrungen in den Bereichen Karosseriebau, Logistik, Motorenproduktion und leitete vor ihrer Berufung in den Vorstand 2019 das BMW-Werk in Dingolfing mit mehr als 18000 Beschäftigten.
Einen ähnlichen Weg ging auch der ehemalige Vorstandsvorsitzende von BMW, Harald Krüger, der im Laufe seiner beruflichen Karriere u. a. als Personalreferent und als Personalvorstand tätig war.
Und zum demographischen Wandel sagte Schwuchow der Zeitschrift Personalführung:
Die Covid-19-Pandemie hat uns gezeigt, wie Krisen Innovationen freisetzen können. Man könnte auch sagen: „Not macht erfinderisch!“ Dies gilt ebenso für die demografische Entwicklung, nur vollzieht sich diese weitgehend verkannt bereits seit Jahrzehnten. Für Unternehmen resultiert hieraus die Chance, sich quasi neu zu erfinden, die vorhandenen Mitarbeiterpotenziale wirklich zu nutzen und die Beschäftigungsfähigkeit der gesamten Belegschaft zu fördern. Durch Active Sourcing können neue Mitarbeiterzielgruppen erschlossen und Vielfalt gefördert werden. Aber auch über weniger personalintensive Geschäftsmodelle oder Möglichkeiten der Automatisierung von Arbeitsabläufen und der Verlagerung ist nachzudenken.
Wenn zu ständig steigenden Standortkosten noch ein Mangel an Arbeitskräften tritt, ist dies ein weiterer Anreiz, wo immer möglich die Unternehmenstätigkeit ins Ausland zu verlagern. Zwar wird die Arbeitskräftelücke von derzeit knapp 400 000 Personen bis Mitte der 2030er-Jahre wieder auf etwa 100 000 zurückgehen. Dies ist jedoch nur ein schwacher Trost, wenn wir bis dahin einen Unternehmensexodus erlebt haben. Hinzu kommt, dass die Bildungspolitik über Jahrzehnte falsche Akzente gesetzt und die duale Berufsausbildung sträflich vernachlässig hat.
Im Grundsatz ist die demografische Entwicklung statistisch gut beherrschbar und erlaubt relativ treffsichere Prognosen zum Umfang der Erwerbsbevölkerung. Es ist die bereits vor Jahrzehnten einsetzende Alterung der Gesellschaft, die nun zu einem Kipppunkt führt. Unabhängig von ihrer parteipolitischen Prägung förderten die Regierungen der vergangenen Jahrzehnte zwar – mal mehr, mal weniger – die Einwanderung nach Deutschland aus humanitären Gründen, betrachteten es aber nahezu als unanständig, aus anderen Ländern gezielt qualifizierte Fachkräfte abzuwerben. Und der immer wieder geforderten höheren Erwerbsbeteiligung von Frauen steht zum einen ein Bildungssystem gegenüber, das eine Ganztagsbetreuung als reguläre Schulform nicht kennt. Zum anderen stellt die steuer- und sozialpolitische Privilegierung von Minijobs eine wirksame Barriere zur Aufnahme einer regulären Vollzeitbeschäftigung dar.
Die Bundesregierung will jetzt mit einem Punktesystem ausländische Fachkräfte anziehen. Seit den Anwerbeabkommen aus den 1950er- und 1960er-Jahren ist in dieser Hinsicht wenig passiert. Die 2012 für akademische Fachkräfte aus dem Ausland initiierte „Blue Card“ kann man getrost als Flop bezeichnen. Insgesamt ist Deutschland für qualifizierte Arbeitskräfte aus dem Ausland aufgrund zahlreicher rechtlicher, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Defizite nur mäßig attraktiv, wobei es bei der Qualität der beruflichen Chancen am schlechtesten dasteht – ein Aspekt, der umgekehrt wiederum viele deutsche Leistungsträger veranlasst, ins Ausland zu gehen.
Negativ hat sich die Einführung der abschlagsfreien Rente mit 63 Jahren ausgewirkt. Auch der aktuell von der Politik beschlossene vollständige Wegfall der Hinzuverdienstgrenze für Frührentner wird die vorzeitige Aufgabe einer Vollzeitbeschäftigung eher fördern. Einen positiven Effekt hat aufgrund der höheren Abschläge hingegen die Erhöhung der Regelaltersgrenze. Seitens der Politik gilt es, alle Anreize abzubauen, die das frühzeitige Ausscheiden aus dem Erwerbsleben fördern, und arbeitsrechtliche Hindernisse bei der erneuten Beschäftigung von ehemaligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Rentenalter zu beseitigen.
Zwei Drittel aller Beschäftigten empfinden heute mehr Stress bei der Arbeit als noch vor fünf Jahren. Stress ist mithin die Staublunge des 21. Jahrhunderts. Jede Führungskraft muss sich daher auch als Gesundheitsmanager verstehen. Der direkte Vorgesetzte ist mit weitem Abstand der größte Stressfaktor.
Man hört, sieht und streamt sich auf der Zukunft Personal.
Im April starten wir ein neues Video-Format: #ZukunftPersonalNachgefragt
