Welchen Wandel die Netzeffekte des Social Webs politisch, wirtschaftlich und gesellschaftlich bewirken, hat der Internet-Visionär Howard Rheingold bereits 2002 in seinem Artikel „Smart Mobs – Die Macht der mobilen Vielen“ vorweggenommen: Die Konvergenz der Technologien bewirke neue Formen der Kommunikation. Ortungsfähige drahtlose Organizer, Drahtlos-Netzwerke und zu Computerverbünden zusammengeschlossene Kollektive hätten eines gemeinsam: Sie würden Menschen befähigen, auf neue Arten und in unterschiedlichen Situationen gemeinsam zu agieren. Hat das noch etwas mit den Netzwerken der alten Schule zu tun? Natürlich nicht. Das wird deutlich, wenn man sich mit den Prominenten-Interviews auseinandersetzt, die der Berater Alexander Wolf für sein Buch „Geheimnisse des Netzwerkens“ geführt hat.

Diskrete Unterstützer-Netzwerke contra Social Web 

Alle jene Diskussionen, die über Transparenz geführt werden, seien eine Illusion. „So wird es nie sein. Wer in der Politik tätig ist, hat ein Unterstützer-Netzwerk von Leuten, die einem in schwierigen Situationen helfen und denen man auch ab und zu helfen muss. Das läuft immer diskret und kann nicht offengelegt werden“, so Wolf. Der Journalist Dieter Kronzucker habe es sehr schön ausgedrückt: Social Networks werden alle so schnell wieder vergehen, wie sie gekommen sind. „Damit meint er nicht, dass es Facebook nicht mehr geben wird, aber er meint die Wichtigkeit, die wir Facebook momentan geben, wird abnehmen. Xing, LinkedIn oder Facebook sind nichts anderes als Online-Adressverzeichnisse und Online-Fotodatenbanken, wo man anderen die Möglichkeit gibt, Dinge schnell zu erfahren. Es sind keine belastbaren Netzwerke. Sie können keine Freundschaften und belastbaren Beziehungen über Xing aufbauen, weil sie kein Vertrauen im Internet aufbauen können. Wir wissen ja noch nicht mal, ob der Facebook-Freund überhaupt existiert“, erläutert Buchautor Wolf. 

Alte Seilschaften mit Nachwuchssorgen

In der Deutschland AG funktioniert das klassische Unterstützer-Netzwerk noch außerordentlich gut. Man trifft sich in lauschigen Eckchen in Kitzbühel, Davos, St. Moritz, auf Sylt oder klettert vier Tage mit Ex-McKinsey-Chef Herbert Henzler in den Alpen herum. Da laufen die Deals und Absprachen. Da werden Wechsel besprochen und eingeleitet, da sichern sich die Top-Manager ihre Karriere ab. „Zwar sind die Unternehmen nicht mehr aneinander beteiligt wie früher. Aber in den Aufsichtsräten der großen Konzerne hat das alte Bündnis durchaus Bestand: Die immer gleichen Köpfe tauchen in etlichen Kontrollgremien auf. Ihr Erkennungsmerkmal: Sie sind männlich, meist im Rentenalter und blicken auf eine lange Erfahrung als Topmanager zurück”, so das Handelsblatt.

Corporate Deutschland habe es versäumt, rechtzeitig für geeigneten Nachwuchs zu sorgen. Das werde allmählich in Vorständen und Aufsichtsräten zum Problem: „Ex-SAP-Finanzchef Brandt übernimmt bei RWE, Wolfgang Reitzle kehrt gerade zu Linde zurück. Beide sind Multi-Kontrolleure geworden. Die Deutschland AG bewegt sich – wenn auch nur im Kreis”, schreibt das Handelsblatt.

Wechselkünstler

In diesem Kreisverkehr gibt es aber wahre Meister, die perfekt auf der Karriere-Klaviatur spielen können. Zu ihnen zählt der adidas-Chef Kasper Rorsted. Klare Verhältnisse, perfektes Timing und machtvolle Netzwerke sind sein Metier. Wie das funktioniert, hat der Organisationswissenschaftler Christian Scholz bereits 2013 in seinem FAZ-Blog „Per Anhalter durch die Arbeitswelt“ erahnt: „Bevor irgendetwas anderes auch nur irgendeine Rolle spielt, muss das Interesse potenzieller Arbeitgeber geweckt werden.“ Man muss direkt oder indirekt beweisen, dass man ein ganz Großer ist. Etwa in einem Bericht des Manager Magazins: „Henkel-Vormann Kasper Rorsted hat nie einen Zweifel daran gelassen, dass er sich als Manager mit ausgeprägtem Tatendrang sieht. Er trieb die Rendite des Düsseldorfer Markenartiklers (Persil, Pritt, Schwarzkopf) nach oben, trug einen Berg von Schulden ab und sorgte dafür, dass die Öffentlichkeit das auch mitbekam.“ Stichwort „Danish Dynamite“.

Zur Sicherheit sollte am Ende der Bewerbung noch ein kleiner Hinweis darauf stehen, dass der Kandidat in der operativen Marge bereits „auf 14,9 Prozent“ geklettert ist und damit bereits über dem Ziel liegt. Schwieriger wird es nach Auffassung von Scholz, die Wechselabsichten zu begründen, wenn man doch bei seinem alten Arbeitgeber ein so großer Hecht ist: „Dieser Schritt ist schon kniffliger, wird aber hier als kommunikative Meisterleistung absolviert. Ohne auch nur irgendein Stückchen schmutzige Wäsche zu waschen, liest man, dass Kasper Rorsted gerne expandieren möchte, die Henkel-Familie lieber auf Nummer sicher gehen will.“

Käme der Wechselkünstler nicht aus Dänemark, müsste man ihn zur Strategem-Schule in China rechnen – also zur Lehre der 36 Strategeme des Meisters Sanshiliu Ji aus der Zeit um 1500. Etwa bei der Anwendung des Strategems Nummer Sieben: „Aus einem Nichts etwas erzeugen.“ 

Das Ausmünzungsstrategem 

Nun ist die bisherige Rorsted-Karriere mehr als Nichts. Es geht dabei um die Veränderung seiner Position. Immerhin brauchte der Henkel-Mann rund drei Jahre, um seine Bewerbungstournee abzuschließen. Nennen wir es freundlich „schöpferisches Vorausdenken“. So sieht es der Sinologe Harro von Senger. „Setzt man das Strategem Nummer Sieben als Ausmünzungsstrategem ein, dann macht man sich das schier unerschöpfliche Potenzial der vom Menschen noch ungeformten Wirklichkeit zunutze. Dank einer Vision, also zunächst eines Luftgebildes, die man in die Wirklichkeit überführt, gelangt man zu einem Erfolg oder spielt man ein Gegenüber aus.“ Gerade das Geschäftsleben sei ein Wettstreit der Kreativität. Die Konkurrenz werde durch kühne, in Leer-Räume vorstoßende Ideen und mit schöpferischem Vorausdenken überflügelt und nicht mit dem Alltagstrott-Management: 

„Es gilt, die unglaublich vielfältige Gestaltbarkeit des Wirklichen – etwas, was listenblinden Schlafmützen entgeht – mit Hilfe menschlicher Fantasie auszuloten und zu verwerten“, erläutert von Senger.  

Rorsted ist ein Champion des Ausmünzungsstrategems – mit der Geste der Entschlossenheit spielt er über Bande, um sich selbst ins Gespräch zu bringen und um im Gespräch zu bleiben. Selfie-Botschaft: Wer dazu gehören will, muss erst einmal leiden! „Aufreibende Selektionsprozesse, Interviewmarathons und tagelange Gehaltspoker sind mythenbehaftete Initiationsriten, die den Ruf der Konzernmanager als auserwählte Führungsfiguren begründen. Die Botschaft lautet: Nur diejenigen, die willens sind alles zu geben, dürfen hoffen, mitmachen zu können“, erklären Joerg Bartussek  und Oliver Weyergraf in ihrem Opus „Mad Business“, erschienen im Hanser Verlag. Die „Operation Kronprinz“ mache nie Pause! Neben der chinesischen Strategem-Kunde haben auch althergebrachte Weisheiten im Konzernwesen Bestand: Immer dahin gehen, wo es weh tut. Denn nur gute Arbeit zu leisten reicht nicht aus: „Wer ganz oben mitspielen will, muss sich auch konzernpolitisch betätigen. Das ist leider so, selbst wenn man genau weiß, dass das für jede Firma eigentlich Gift ist“, so Bartussek und Weyergraf. Da können sogar 40 bis 50 Prozent der Arbeitszeit für Innenpolitik draufgehen. Jeder Konzernpolitiker verfügt über ein feingesponnenes internes und externes Netzwerk aus vielschichtigen Kontakten.

Regisseur von taktischen Cliquen

Vielleicht ist Rorsted ja auch ein begnadeter Regisseur von taktischen Cliquen und Netzwerken der alten Schule, die wir im Social Web etwas überheblich unterschätzen. Ich zähle mich übrigens dazu. Also zu jenen, die die alte Schule durch den Kakao gezogen hat. Cliquen gruppieren sich um Gefahren und Chancen des organisierten Zusammenlebens, führt der Soziologe Niklas Luhmann schon in den 1960er Jahren aus. Und da dominieren zwei Bedürfnisse: das Bedürfnis nach Ausdruck von Unzufriedenheit und das Bedürfnis nach taktischer Förderung von Mitgliederinteressen. “Je nachdem, in welchem Bedürfnis die Clique ihren Schwerpunkt hat, lassen sich unzufriedene und taktische Cliquen unterscheiden”, so Luhmann. Unzufriedene Cliquen verarbeiten negative Eindrücke und persönliche Enttäuschungen in einer Art gehobenem Klatsch: “Ihre Mitglieder tragen dazu laufend neuen Stoff und vor allem Konsens bei. So kann, wer nicht befördert wird, gleichwohl in engeren Zirkeln lebendig bleiben und seinen Missmut auf relativ unschädliche Weise abladen. Während unzufriedene Cliquen nach außen kaum Ambitionen oder gar kämpferische Neigungen zeigen, finden taktische Cliquen ihren Zusammenhalt in einer aktiven Förderung wechselseitiger Interessen, besonders im Austausch nützlicher Informationen und in der Ausnutzung persönlicher Beziehungen füreinander. Sie legen auf Prominenz und Verhandlungsfähigkeit ihrer Mitglieder Wert und haben eine gewisse innere Struktur, die es in manchen Fällen möglich macht, sie in Verhandlungen mit ihren Führern wie eine Einheit zu behandeln”, schreibt Luhmann. Nachzulesen im Band “Schriften zur Organisation 1 – Die Wirklichkeit der Organisation”. erschienen im Verlag Springer Fachmedien.

Siehe auch: Wer im Kamin hochfährt, bleibt im alten Trott: Über alte Vorstände, strategische (Luhmann sprach von taktischen Cliquen) Cliquen und unterwachte Chefs