“Große Unternehmen legen eine digitale Strategie fest. Das allererste was sie machen: Sie tauschen die CIOs aus.“
Das sagte Harvey Nash-Analyst Mark Hayes vor gut einem Jahr. So richtig vom Sockel hat das wohl niemanden gehauen. Jedenfalls wurde das CIO-Kurator-Interview auf Facebook nicht sonderlich beachtet.
Das sollte man nun ändern oder besser gesagt: NACHHOLEN.
Denn dieser Trend ist im vollen Gange. Die Vorstände spüren zunehmend den Digitalisierungsdruck und agieren nervös. Dabei fehlt es ihnen selbst an der nötigen Expertise – vorsichtig ausgedrückt: Das Forscherteam von Julian Kawohl, Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin, hat alle Vorstände in DAX- und MDAX-Konzerne unter die Lupe genommen. Das Ergebnis ist niederschmetternd. „Die Befunde haben uns in ihrer Radikalität erstaunt. Nur 25 Prozent der untersuchten 411 Lebensläufe kann unternehmerische Erfahrungen vorweisen und acht Prozent verfügen über Digitalerfahrungen“, so Kawohl.
Interessant sind die Indikatoren für die relativ austauscharme Luft auf den obersten Etagen der Führungsriegen in Deutschland.
Wer im Kamin hochfährt, bleibt im alten Trott
„Wer klassische Konzernkarrieren macht und den Kamin hochfährt, kann kaum Außenerfahrungen sammeln im digitalen Kontext oder im Umfeld von Startups. Auch die unternehmerische Expertise bleibt auf der Strecke“, so Kawohl. Er selbst hat bei AXA erlebt, wie Vorstandsberufungen ablaufen. Da werden klassische Headhunter beauftragt, die dieses Geschäft schon seit Jahrzehnten erledigen. Es sind immer die üblichen Adressen. Die bekommen ein Profil und schauen in ihrem alten Netzwerk nach geeigneten Kandidaten. Manchmal sind es auch Seilschaften, die von ehemaligen Unternehmenschefs organisiert werden. Das Suchfeld sei so ausgeprägt, den alten Kreislauf der Deutschland AG in Betrieb zu halten, weiß Kawohl: „Unter solchen Bedingungen kann wenig Neues von außen kommen.“
Und nun soll es der Austausch der CIOs richten? Wer sich die Personalmeldungen anschaut, wird schnell feststellen, dass ein Wechselfieber herrscht – das durchzieht sich von Handelskonzernen bis zu den Hidden Champions des Mittelstandes in der Industrie. Nur was soll dieser hektische Aktionismus bringen? Digitalkompetenz kommt so nicht in die Organisationen.
Die Ursachen liegen tiefer.
Juristen und Controller in Aufsichtsräten Teil des Kreisverkehrs der Deutschland AG
Die Zusammensetzung der Aufsichtsräte erschwert die Findung von digitalen Talenten. In diesen Gremien sitzen ehemalige Vorstände, Juristen, Controller, institutionelle Anleger oder irgendwelche milliardenschweren Investoren. Sie sind Teil des alten Kreisverkehrs und eher an geschlossenen Formationen interessiert. „Die kulturellen Unterschiede zwischen denjenigen Nachwuchskräften, die man dringend braucht und den alten Tankern, die transformiert werden müssen, sind doch sehr groß. Da hilft dann auch die Gründung von Labs oder der Kauf von Startups nicht weiter“, erläutert Kawohl.
Folgende Vorschläge macht die Studie der HTW-Berlin: Aufbau von Senior-Junior-Vorstandstandems zur gegenseitigen Befruchtung; Vermehrte Job-Rotation und Einsatz der Vorstandskandidaten in Digitalbereichen und internen Startups; Gezielte Übernahme von Startups inklusive deren Gründerteam und Einsatz in Topmanagement-Positionen im Mutterkonzern. Schaffung eines Umfelds, das es Talenten aus der Digitalszene und ehemaligen Unternehmern ermöglicht, in das Topmanagement etablierter Unternehmen aufzusteigen; Besetzung des Aufsichtsrats und hier insbesondere des Nominierungsausschusses durch Personen mit Entrepreneurship- und Digitalerfahrung; Schaffung von externen Beiräten zum Coaching von Aufsichtsrat und Vorstand für die Vorstandsnachfolgeplanung.
„Insbesondere aus Sicht der Investoren ist es wichtig, dass Unternehmensvorstände nicht nur über das theoretische Wissen verfügen, den digitalen Wandel zu gestalten. Konkret bedeutet dies, dass Investoren bereit sind, einen höheren Preis zu zahlen für ein Unternehmen, das mit der digitalen Transformation konfrontiert wird, wenn es von einem Vorstand geleitet wird, der diese strategischen Herausforderungen auch durch seine Persönlichkeit verkörpert“, betont Kawohl.
Vielleicht sollten CIOs diesen Prozess koordinieren und nicht vor die Tür gesetzt werden.
