Bundeskanzler Friedrich Merz sucht beim Krankenstand die schnelle Symbolik. Anna Sophie Kühne zeigt in der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung, wie schwach diese Rechnung ist. Die Zukunft Personal hat längst die besseren Fragen gestellt: Welche Führung, welche Fairness, welche Gesundheitspolitik senken Fehlzeiten wirklich?

Schon morgens beim Aufstehen soll sich die ökonomische Zukunft Deutschlands entscheiden. So klingt die politische Erzählung, die der Krankenstandsdebatte inzwischen anhängt. Da liegt ein Beschäftigter im Bett, hört den Wecker, prüft kurz seine Arbeitsmoral und entscheidet dann über den Aufschwung. Geht er zur Arbeit? Bleibt er liegen? Nimmt er die telefonische Krankschreibung? Missbraucht er die Lohnfortzahlung? Dieses Bild ist bequem. Es ist auch falsch.

Anna Sophie Kühne hat in der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung den neuralgischen Punkt getroffen. Die Bundesregierung greift zur Symbolpolitik, wo Ursachenanalyse nötig wäre. Sie will die telefonische Krankschreibung kassieren, Atteste früher verlangen und damit Tatkraft ausstrahlen. Doch die Telefon-AU erklärt den hohen Krankenstand kaum. Ihr Anteil liegt nach Analysen des Zentralinstituts für die kassenärztliche Versorgung und der BARMER in den Jahren 2020 bis 2023 nur bei 0,8 bis 1,2 Prozent aller Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen. Die AOK meldet für 2025 zwar 23,3 Krankheitstage je versichertem Beschäftigten. Zugleich verweist das Wissenschaftliche Institut der AOK auf den Erfassungseffekt der elektronischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung: Seit der Umstellung kommen vor allem kurzzeitige Erkrankungen vollständiger in den Daten an.

So entsteht ein politisch nützlicher Nebel. Ein Teil des Anstiegs ist echte Krankheit. Ein Teil ist bessere Erfassung. Ein Teil ist verändertes Verhalten nach Corona. Ein Teil liegt in psychischer Belastung, Arbeitsverdichtung, Führung, Schichtlogik und Organisation. Wer daraus eine Geschichte vom Blaumachen macht, vereinfacht das Problem bis zur Unkenntlichkeit.

Das Wartezimmer als Reformersatz

Die neue Linie der Bundesregierung hat eine merkwürdige Logik. Sie will Bürokratie abbauen und schickt zugleich mehr Menschen früher in Arztpraxen. Sie spricht von Vertrauen und organisiert Nachweisdruck. Sie beklagt überlastete Gesundheitsstrukturen und produziert zusätzliche Kontakte im Wartezimmer. Der Patient mit leichtem Infekt soll dann persönlich erscheinen, damit der Staat sicherer sein kann, dass er wirklich krank ist. Dort sitzt er neben anderen Kranken, steckt womöglich jemanden an und blockiert ärztliche Zeit, die an anderer Stelle fehlt.

Das ist schlechte Gesundheitspolitik. Es ist auch schlechte Wirtschaftspolitik. Denn der Engpass liegt nicht bei der telefonischen Krankschreibung. Er liegt bei den Langzeiterkrankungen, bei psychischen Belastungen, bei Muskel-Skelett-Erkrankungen, bei Führungsschwäche, bei unfair verteilten Lasten, bei fehlender Prävention, bei Arbeitszeitmodellen aus einer anderen Epoche und bei Betrieben, die Fehlzeiten erst dann ernst nehmen, wenn sie in der Gewinn- und Verlustrechnung schmerzen.

Die Zukunft Personal hat dieses Thema in mehreren Formaten aus genau dieser betrieblichen Tiefe heraus diskutiert. Dort ging es nicht um die schnelle Verdächtigung der Beschäftigten. Dort ging es um die Frage, wie Fehlzeiten entstehen, wie sie sich messen lassen und welche Organisationen sie verstärken.

Fehlzeiten sind kein Moraltest

Auf der Zukunft Personal Süd in Stuttgart sprach Manuel Fink, Autor des Haufe-Buches „Fehlzeiten aktiv managen“, über einen Satz, der in vielen Betrieben wie ein Schutzschild wirkt: krank ist krank. Als zivilisatorischer Grundsatz ist dieser Satz unverzichtbar. Wer krank ist, gehört nicht unter Druck gesetzt. Wer ansteckend ist, gehört nicht ins Büro, in die Produktion, in die Schule oder ins Pflegeheim.

Als Führungsersatz wird der Satz gefährlich. Fink trennt sauber zwischen medizinischen Ursachen, organisatorischen Ursachen, persönlichen Engpässen, Konflikten, Überforderung und Missbrauch. Von fünf zentralen Ursachen ungeplanter Abwesenheiten seien nur zwei medizinisch. Daraus folgt kein Generalverdacht. Daraus folgt ein Führungsauftrag.

Fink nennt seine Methode R.U.F., Reduzierung ungeplanter Fehlzeiten. Der Kern ist handwerklich: Bewusstsein schaffen, Kennzahlen regelmäßig kommunizieren, Unterschiede erkennen, Gesundheitsfördergespräche souverän führen. Eine Führungskraft muss nicht nach Diagnosen fragen. Sie darf nicht nach Medikamenten fragen. Sie kann aber Muster ansprechen: auffällige Montage, wiederkehrende Fehltage, Häufungen in bestimmten Teams, Ausfälle nach bestimmten Schichtfolgen, lange Phasen von Präsentismus bei Leistungsträgern.

Sein Satz „Man kann nicht nicht führen“ trifft die politische Debatte genauer als jede Kabinettsankündigung. Auch Wegsehen ist Führung. Auch Konfliktscheu wird gesehen. Leistungsträger beobachten, ob bekannte Trittbrettfahrer angesprochen werden. Teams merken, wer Lasten trägt und wer sich entzieht. Aus unausgesprochenem Ärger entsteht die nächste Fehlzeit.

Die Bettkante ist oft ein Fairnesssignal

Bastian Schmidtbleicher-Lück von MOOVE ging im Messe-TV-Studio der Zukunft Personal Süd noch tiefer in die Ursachen. Er sprach über Clusterkrankenstände, Präsentismus, Residualeffekte nach Erkrankungswellen und ein Phänomen, das in der Praxis viele Führungskräfte kennen: Teams entwickeln eigene Gerechtigkeitslogiken. Wo Arbeitslast als unfair empfunden wird, wo einige immer einspringen und andere regelmäßig fehlen, entsteht eine Bettkantenmoral. Heute eben nicht.

Das klingt nach Trotz. Betriebswirtschaftlich ist es ein Warnsignal. Fehlzeiten sind dann kein rein medizinisches Geschehen. Sie zeigen, dass ein Team seine innere Fairness verliert. Wer diese Dynamik mit einer Attestpflicht ab dem ersten Tag beantworten will, kratzt an der Oberfläche. Die Ursache bleibt.

Schmidtbleicher-Lück verweist zudem auf Präsentismus: Menschen arbeiten krank weiter, weil sie Angst um den Arbeitsplatz haben, weil die Kultur es erwartet oder weil sie niemanden hängenlassen wollen. Das senkt kurzfristig die Abwesenheit. Es erhöht oft die Folgekosten. Krank weiterzuarbeiten verlängert Verläufe, steigert Fehler, verschleppt Erkrankungen und kann Infekte verbreiten. Ein Betrieb voller Kranker im Videocall ist kein Beweis gesunder Leistungsbereitschaft. Er ist ein Frühwarnsystem.

New Work braucht Leitplanken

Die Debatte wird noch komplizierter, weil moderne Arbeit neue Schonformen und neue Belastungen erzeugt. Schmidtbleicher-Lück nennt das New-Work-Paradoxon. Flexibilität kann schützen. Sie kann auch entgrenzen. Homeoffice kann Fehlzeiten senken. Es kann virtuellen Präsentismus fördern. Selbstorganisation kann Freiheit schaffen. Sie kann Menschen überfordern, die klare Führung und stabile Routinen brauchen.

Auch hier versagt die einfache Lagerlogik. Der alte Kommandoton löst das Problem nicht. Eine grenzenlose Freiheitserzählung löst es ebenfalls nicht. Betriebe brauchen Leitplanken: klare Erwartungen, faire Dienstplanung, Rückkehrgespräche, Gesundheitskompetenz, verlässliche Erreichbarkeitsregeln, Schutz vor Überlastung, saubere Daten, geschulte Führungskräfte. Das ist anstrengender als ein politischer Schlag gegen die Telefon-AU. Es wirkt aber näher an der Ursache.

Die große Erschöpfung beginnt vor der Diagnose

Die Diskussion bei Zukunft Personal Nachgefragt mit Laura Bornmann und Dr. Eva Elisa Schneider führte von Fehlzeiten in das größere Feld der psychischen Belastung. Schneider beschrieb drei Ebenen: Prävention, Früherkennung, Intervention. Viele Unternehmen investieren inzwischen in Prävention. Das ist gut. Der blinde Bereich liegt dazwischen: die frühe Wahrnehmung, bevor aus Belastung ein längerer Ausfall wird.

Dieser Zwischenraum entscheidet über viele Fehlzeiten. Menschen sagen lange: Es geht schon. Sie lassen Pausen aus, wirken müde, ziehen sich zurück, schalten die Kamera aus, kommen zu spät, verlieren Struktur. Wer hinschaut, erkennt Signale. Wer wegschaut, wartet auf die Diagnose.

Bornmann lenkte den Blick auf Führung. Führungskräfte sind selbst überlastet. Sie sitzen zwischen alter und neuer Arbeitswelt, zwischen Ergebnisdruck, psychischer Belastung der Teams, KI-Umbruch, Fachkräftemangel und neuen Erwartungen. Viele wurden nach fachlicher Leistung befördert und nie auf Gesprächsführung, Konflikte, mentale Gesundheit oder gesundheitsbezogene Führungsarbeit vorbereitet. Genau dort liegt eine Bildungsplanlücke: in Hochschulen, Meisterausbildungen, Führungskräfteprogrammen und internen Akademien. Ein Land, das Fehlzeiten senken will, müsste Führungsbildung ernster nehmen. Nicht als Seminar-Folklore, als Produktivitätspolitik.

Volker Nürnberg und die verfehlte Präventionsökonomie

Professor Volker Nürnberg, einer der profiliertesten Experten für betriebliches Gesundheitsmanagement und Corporate Health, ordnete die Lage in der Zukunft-Personal-Debatte mit gesundheitspolitischer Schärfe ein. Hohe Krankenstände drücken die Produktivität. Psychische Erkrankungen wachsen. Burnout darf man nicht als leeren Akku missverstehen; häufig ist auch das Ladekabel defekt. Der Satz ist bildhaft, aber er trifft die Struktur: Es reicht nicht, Menschen kurz zu entlasten, falls die Arbeitsorganisation sie anschließend erneut überlastet.

Nürnberg kritisierte zugleich die geringe Präventionslogik des deutschen Gesundheitssystems. Deutschland behandelt viel, beugt zu wenig vor. Künstliche Intelligenz kann hier helfen, etwa durch niedrigschwellige, personalisierte Gesundheitsinformationen, durch Chatbots zur Überbrückung, durch bessere Navigation in Angebote und durch betriebliche Frühwarnsysteme. Doch diese Technik braucht ethische Grenzen. Gesundheit darf nicht zur Selektionsmaschine werden. Wer Daten nutzt, muss Stigmatisierung verhindern.

Auch das gehört zur Krankenstandsdebatte. Die Regierung diskutiert über strengere Nachweise. Die bessere Debatte würde fragen: Wie bauen wir präventive Systeme, die Menschen früher erreichen, Betriebe entlasten und Missbrauch verhindern, ohne die Mehrheit unter Verdacht zu stellen?

Die volkswirtschaftliche Rechnung

Die Zahlen sind zu groß für den Kulturkampf. MOOVE verweist auf Berechnungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: 221 Milliarden Euro Bruttowertschöpfungsverlust pro Jahr durch Arbeitsunfähigkeit. Solche Größenordnungen sollte man nicht mit schnellen Parolen kleinreden. Sie verlangen Management, Daten und politische Ernsthaftigkeit.

Manuel Fink rechnet Fehlzeiten auf Betriebsebene durch. Direkte Lohnfortzahlung ist nur ein Teil. Hinzu kommen Ersatzpersonal, Überstunden, Qualitätsprobleme, Kundenkonflikte, Produktionsstörungen und Belastung der Teams. In seinen Beispielen geht es schnell um sechs- oder siebenstellige Beträge pro Jahr. Schmidtbleicher-Lück setzt ähnlich an: Fehlzeitenmanagement gehört in die Sprache des Controllings. Kritische Pfade durch Organisationen lassen sich nicht nur bei Prozessen, auch bei Gesundheit und Abwesenheit zeichnen.

Das wäre der produktive Anschluss an Kühnes F.A.S.-Kommentar. Nicht: Die Regierung soll das Thema fallen lassen. Sie soll es erwachsen behandeln. Jeder Krankheitstag weniger kann helfen. Aber der Weg dorthin führt nicht über den Verdacht als Leitprinzip.

Die Rede, die Merz halten müsste

Friedrich Merz könnte die Debatte drehen. Er müsste nicht den Eindruck erwecken, Millionen Beschäftigte lägen morgens aus Bequemlichkeit im Bett. Er könnte sagen: Wir schützen Krankheit, wir bekämpfen Missbrauch, und wir machen Fehlzeitenmanagement zu einer Führungs- und Gesundheitsaufgabe. Wir entlasten Arztpraxen, statt sie zu füllen. Wir stärken Prävention, statt sie als Randposten zu behandeln. Wir investieren in Gesundheitskompetenz von Führungskräften. Wir schaffen bessere Daten für Betriebe. Wir fördern Rückkehrgespräche, faire Dienstplanung und psychologische Früherkennung. Wir prüfen Fehlzeiten im öffentlichen Dienst genauso ernst wie in der Privatwirtschaft.

Das wäre kein weicher Kurs. Es wäre der härtere. Denn er würde Verantwortung dorthin bringen, wo sie hingehört: in Führung, Organisation, Personalentwicklung, Betriebliches Gesundheitsmanagement, Gesundheitsversorgung und Politik. Die Abschaffung der Telefon-AU ist dagegen die kleine Geste. Sie erzeugt die Schlagzeile. Sie ersetzt keine Strategie.

Der öffentliche Dienst muss vorangehen

Ein besonders empfindlicher Punkt betrifft den Staat selbst. Einzelne Extremfälle aus dem öffentlichen Dienst vergiften die Debatte, weil sie das Gefühl nähren, dass der Staat bei sich selbst anders misst als bei Unternehmen. Fink verwies im ZP-Gespräch auf Fälle, in denen lange Abwesenheiten und Nebentätigkeiten öffentlich Empörung auslösten. Solche Beispiele bilden nicht die Regel. Sie prägen aber das Vertrauen.

Darum müsste der öffentliche Dienst zum Modellfall werden: bessere Fehlzeitenanalyse, klare Gesprächsformate, Führungsausbildung, Gesundheitsförderung, rechtssichere Eskalation bei Missbrauch, Schutz vor Präsentismus, Transparenz über Muster und wirksame Rückkehrprozesse. Wer als Regierung härtere Regeln für Beschäftigte ins Spiel bringt, sollte im eigenen Apparat zeigen, wie modernes Fehlzeitenmanagement aussieht.

Gesunde Arbeit ist keine Wellnesszone

Der wichtigste Lernpunkt aus den Zukunft-Personal-Debatten lautet: Gesundheit gehört in die Wertschöpfungsrechnung. Nicht als Obstkorb, Gesundheitstag oder gut gemeintes Plakat. Gesundheit wirkt über Führung, Fairness, Arbeitsgestaltung, psychische Früherkennung, Prävention, Datenqualität und Rückkehrprozesse.

Das verlangt eine neue Rolle der Personalabteilung. HR ist dann nicht mehr nur Empfängerin von Krankmeldungen. Sie wird zur Architektin eines Systems, das Muster erkennt, Führung befähigt, Fairness sichtbar macht und gesunde Produktivität ermöglicht. Corporate Health wird Teil der Unternehmenssteuerung. KI kann helfen, falls sie richtig begrenzt wird. BGM wirkt, falls es nicht in Maßnahmen ertrinkt. Führung wirkt, falls sie hinsieht. Daten wirken, falls sie monatlich genutzt und nicht halbjährlich vorgetragen werden.

Anna Sophie Kühnes Kommentar trifft deshalb einen wichtigen Punkt: Das Misstrauen aus den geplanten Regeln hilft nicht. Es verschiebt den Blick von den wirklichen Stellschrauben auf das Formular. Es macht aus Fehlzeiten ein moralisches Theater und aus Wartezimmern Kontrollstationen. Die Zukunft Personal hat gezeigt, wie viel weiter die betriebliche Debatte ist, sobald Praktiker sprechen.

Der Krankenstand ist ernst. Gerade deshalb taugt er schlecht für die Kanzlerkeule. Deutschland braucht eine Fehlzeitendebatte, die Krankheit schützt, Missbrauch adressiert, Führung schult, Prävention stärkt und Produktivität sachlich rechnet. Die Bettkante regiert nicht die Republik. Schlechte Organisation, schwache Führung und verschleppte Gesundheitspolitik richten größeren Schaden an.