Ein bedeutender Indikator für Probleme bei der Komplexitätsbearbeitung in Unternehmen ist nach Ansicht von Professor Rupert Hasenzagl die steigende Zahl an Managementmoden:
“Wie der mittlerweile emeritierte Mannheimer Organisationsprofessor Alfred Kieser bereits 1996 in seinem bekannten Artikel in dem wissenschaftlichen Journal ‚DBW’ gezeigt hat, neigen Manager dazu, auf die steigende Umweltkomplexität mit einfachen Konzepten zu reagieren.“
Business Process Reengineering (BPR), Lean Management, Total Quality Management (TQM), ISO 9000 oder Six Sigma – die Liste derartiger Methoden sei lang.
“Sie sind aber weniger für die Anwender als für Buchautoren und Berater ein gutes Geschäft”, moniert Hasenzagl.
Der Ansatz, steigende Komplexität mit einfachen Konzepten zu bewältigen, sei weder theoretisch argumentierbar, noch lassen sich in der Praxis nachhaltige und tiefgehende Verbesserungen hinsichtlich Unternehmensführung nachweisen. Die Folge der Erfolglosigkeit sei ein ständiger Wechsel der Methoden, ohne dem Management wirklich hilfreich zu sein.
Hinter diesen Moden stecke ein sehr mechanistisches Verständnis der Wirtschaftswelt: „Diese an die Naturwissenschaften angelehnten simplen Organisationsvorstellungen sind aber auch Grundlage der Betriebswirtschaftslehre und des Bürokratismus”, so Hasenzagl.
Aufgrund der extremen Vereinfachungen, besonders bei der Abbildung sozialer Realitäten, sei die BWL aber nicht in der Lage, komplexe soziale Vorgänge auch nur annähernd abzubilden. Die Einfachheit des Organisationsverständnisses der BWL macht sie für die Prediger von Managementmoden so attraktiv.
„Das umso mehr, als das Weltbild der mechanistischen Theorien sich gut mit der atheoretischen Praxis deckt. Auf der Strecke bleiben Manager, die versuchen, überwiegend auf Basis der BWL-dominierten akademischen Managerausbildung ihre Unternehmen zu steuern“, kritisiert Hagenzagl.
Die dürftige theoretische Durchdringung des ökonomischen Geschehens mit pseudo-rationalen Modellen kompensieren Führungskräfte mit dem Einsatz von Macht und steigern damit die Bürokratisierung ihrer Organisationen.
In Lehre und Praxis dominieren Aufzählungs-Friedhöfe, moniert Axel Gloger in seinem Opus „Betriebswirtschaftsleere – Wem nützt die BWL noch?“ Je stärker das Kästchendenken die Regentschaft in Organisationen prägt, desto geistloser funktioniert das System. In diesem Sperrgut der Leerformeln gedeihen Kontroll-Biotope, Misstrauen, ermüdende Rechtfertigungs-Meetings und gefälschte Erfolgsmeldungen. Siehe auch meine Ausführungen zu Homer statt Wöhe – Über die Binsenweisheiten in der BWL und im Management.
Akademisches Wissen und eine Ausbildung, die eine Profession begründen, fehlen dem Management, so das ernüchternde Resümee von Hagenzagl: „Würden Sie zu einem Arzt gehen, der im Vorberuf Fleischhauer war und dann vielleicht in drei einwöchigen ‚Arzt Development-Ausbildungen’ Praxisvorstellungen vermittelt bekommt? Für Manager inmitten ihrer komplexen Umwelt ist eine derartige Karriere aber leider viel zu häufig Realität.“
Wie könnte man denn jetzt ein belastbares wissenschaftliches Fundament begründen, um die Management-Weisheiten kritisch zu hinterfragen?
In seinem Buch “Freiheit und Verantwortung” macht der Autor Mark Lambertz folgenden Vorschlag: Anstelle der Falsifizierbarkeit, die nach eigenen Angaben beim kybernetischen Management-Modell nicht möglich ist, sollte die Wahrscheinlichkeit berechnet werden, ob eine noch untestbare Theorie (oder ein untestbares Modell, gs) zuverlässige Ergebnisse liefert:
„Leider hat sich bisher noch niemand an die Arbeit gemacht, die Wahrscheinlichkeit für das VSM zu berechnen – und ich werde wohl selber nicht mehr in diesem Leben die Bayessche Formel durchdringen.“
Was heißt das nun konkret? Das Modell ist (nicht nur) wissenschaftlich völlig irrelevant, denn es lässt sich in keiner Weise überprüfen. Mit dem Ansatz von Lambertz kommt man nicht weiter.
Einen ersten Schritt könnten die Berater und Management-Denker leisten, in dem sie nicht nur gut durchdachte Ideen, Modelle und Theorien entwickeln, sondern sie auch nachvollziehbar darstellen. So, wie es der Organisationswissenschaftler James G. March in seinem Buch “Zwei Seiten der Erfahrung – Wie Organisationen intelligenter werden können” formuliert hat. Er belegt, wie anfällig Menschen sind, Erinnerungen so zu konstruieren, dass sie aktuellen Wünschen und Bedürfnissen dienen. “Er bewahrt seine Überzeugungen, indem er gegenüber Beweisen, die bestehende Überzeugungen bestätigen, weniger kritisch ist als gegenüber Beweisen, die sie zu widerlegen scheinen. Der Mensch verzerrt Beobachtungen ebenso wie Überzeugungen, damit sie zueinander passen. Er bevorzugt einfache Kausalzusammenhänge….”
Wer sich auf dieser Leimspur bewegt, endet in einem sektenhaften Mantra von pseudowissenschaftlichen Management-Weisheiten. “Innovation setzt Kritik voraus”, so Professor Lutz Becker bei einer netzökonomischen Diskussionsrunde an der Hochschule Fresenius.
Kritischer Rationalismus bleibt für mich das Maß aller Dinge. Also die Spielregeln der Falsifikation, die der Wissenschaftsphilosoph Karl Popper entwickelt hat:
Theorien (und Modelle) müssen so eindeutig formuliert werden wie möglich, nur so lassen sie sich überhaupt widerlegen;
Theorien müssen frei von Elementen sein, die man nicht widerlegen kann – also tautologische Annahmen, die man in der Wirtschaftswissenschaft so häufig findet.
Auch im Management muss es ein Ringen um den besten Weg geben. Dieser Weg ist die Abfolge von Theoriebildung, von Kritik und der Korrektur erkannter Fehler. So erhalten auch Aussagen über das Management den Charakter wissenschaftlicher Hypothesen, die an der Wirklichkeit überprüft und im Licht der Erfahrung korrigiert werden müssen.
Im Juni wollen wir dieses Thema in einem Kolloquium vertiefen.
