Die Debatte um die Zukunft der deutschen Innovationsfähigkeit wird seit Jahren von einer paradoxen Sehnsucht geprägt: Konzerne sollen „Venture‑Logik“ erlernen, sich hungrig zeigen und Start‑ups in Serie kaufen – so der Tenor von Rafael Laguna de la Vera, Dirk Honold und Thomas Ramge. Doch dieser Ruf nach einem deutschen M&A‑Feuerwerk verkennt, dass Innovation kein Aggregatzustand ist, den man in Stückzahlen messen kann.

In meinem Beitrag für das Schumpeter‑Buch habe ich darauf hingewiesen, dass Volkswirtschaften ersticken, wenn sie die Welt auf Excel‑Tabellen reduzieren und Fortschritt an „Fliegenbeinzählerei“ wie Patentzahlen oder Exit‑Deals festmachen. Nicht die Zahl der Deals, sondern die Fähigkeit, Routinen zu durchbrechen und Neues auszuprobieren, entscheidet über Zukunftsfähigkeit.

Die Krise zögerlicher Digitalisierung

Zunächst lohnt ein Blick auf die Selbstdiagnose der deutschen Wirtschaft: In einer repräsentativen Bitkom‑Umfrage aus dem März 2025 erklärten 82 % der Unternehmen, die aktuelle Krise sei auch eine Krise zu langsamer Digitalisierung; 73 % beklagten verlorene Marktanteile und 78 % befürchten, ohne Digitalisierung werde Deutschland wirtschaftlich absteigen. Erstmals gab mehr als die Hälfte (53 %) der Betriebe an, Schwierigkeiten bei der digitalen Transformation zu haben. Nur noch 32 % sehen sich als Vorreiter, 64 % als Nachzügler. Dies zeigt: Die digitale Schwäche ist keine Frage fehlender Start‑up‑Exits, sondern mangelnder digitaler Basis in den Unternehmen.

Die gleiche Erhebung offenbart, dass deutsche Firmen digitale Geschäftsmodelle noch kaum zur Umsatzquelle machen. Nur sieben Prozent generieren mehr als die Hälfte ihres Umsatzes digital, und dieser Anteil wird in den kommenden fünf Jahren voraussichtlich kaum steigen. Viele Unternehmen geben zu, dass ihnen digitale Kompetenzen und Prozesse fehlen. Sie wünschen sich „schrittweise“ statt disruptiver Veränderungen. Parallel dazu zeigt der D21‑Digital‑Index 2024/25, dass nur 54 % der Berufstätigen meinen, ihre Organisation ergreife die notwendigen Schritte, um im digitalen Wandel mithalten zu können. Zudem nutzen zwar 63 % digitale Anwendungen im Beruf, doch nur 16 % erhielten dafür eine Weiterbildung. Der dringend benötigte Kompetenzausbau findet schlicht nicht statt.

Innovationstheater, Controller‑Logiken und Wertvernichtung

Vor diesem Hintergrund entfalten die sogenannten Digital‑Labs vieler Konzerne wenig Wirkung. Schon 2017 stellte eine Infront/Capital‑Studie fest, dass bei fast 100 untersuchten Labs „betriebswirtschaftlich eigentlich fast nichts erreicht wurde“ – kein Unternehmen habe signifikantes Neugeschäft aufgebaut. Seither ist die Skepsis gewachsen. Viele Labs dienen als Schaufenster für „Innovation to go“, während Controller gleichzeitig Kostendisziplin und kurzfristige Rendite einfordern. Wolfgang Neef kritisiert, dass in deutschen Konzernen oft nicht mehr Forschungslabore entstehen, sondern Finanzabteilungen, die kreative Steuersparmodelle entwickeln. Das Ergebnis: man misst den Wert von Innovation an Börsennotierungen und blockiert durch Patentanmeldungen eher konkurrierende Anwendungen. Unter solchen Bedingungen verkümmern aufgekaufte Start‑ups, egal wie brillant ihre Technologie ist.

Die aktuellen Zahlen stützen das Bild: Nur 17 % der Unternehmen setzen Künstliche Intelligenz ein, obwohl 90 % KI als wettbewerbsentscheidend ansehen. Big Data, IoT und Robotik sind ebenfalls eher Absichtserklärungen als Praxis. Dieser Gap zwischen Erkenntnis und Handlung ist Ausdruck einer „Routineökonomie“, die das Neue zwar erkennt, aber nicht in den Alltag holt.

Es gibt allerdings auch positive Gegenbeispiele: Die Schwarz‑Gruppe (Lidl/Kaufland) investierte zusammen mit SAP und anderen 2023 in das Heidelberger KI‑Unternehmen Aleph Alpha, um eine europäische Alternative zu US‑Anbietern zu fördern. Ziel ist es, KI‑Anwendungen in sensiblen Bereichen unter strengen Datenschutzstandards zu entwickeln Die Gruppe formulierte dafür einen „AI Codex“, der Fairness, Transparenz und Verlässlichkeit betont. Dieses Engagement zeigt, wie Konzerne durch langfristige Kooperationen und ethische Standards innovationsfähig bleiben können, statt im Kaufrausch Talente zu verschleißen. Auch die jüngste Finanzierungsrunde des deutsch‑französischen KI‑Start‑ups Helsing, das 2024 rund 450 Millionen Euro einsammelte, zeigt, dass europäische Deep‑Tech‑Firmen zu globalen Champions reifen können, wenn sie durch Kooperationen mit Regierungen und Rüstungskonzernen abgesichert werden. Die Lehre daraus: Nicht die Zahl der Übernahmen, sondern die Qualität der Partnerschaften zählt.

Routinen überwinden – eine kulturelle Aufgabe

Die Diskussion darf nicht beim M&A‑Zahlenvergleich stehen bleiben. Der Ruf „Goliath braucht David“ suggeriert, dass die bloße Übernahme von Start‑ups das Innovationsproblem löse. Doch unser Problem ist tiefer: Es ist eine Krise der Routinen und der organisationalen Haltung. Deutsche Firmen verlassen sich zu sehr auf ihre Ingenieurskunst, ihre Patente, ihre Prozesssicherheit – und reagieren reflexhaft mit Regulierung und Risikoaversion. Dies bestätigt auch eine 2025 veröffentlichte Analyse zur digitalen Wettbewerbsfähigkeit: Deutschland liegt im IMD‑Ranking nur auf Platz 23; die hohe Konzentration von F&E‑Ausgaben in der Industrie (85 % im verarbeitenden Gewerbe) führt zu einem schwachen Investment bei Software, IT und KI, während US‑Firmen stärker in Software und Services investieren.

Ausländische Beobachter verweisen zudem auf kulturelle Faktoren: Hierarchische Strukturen, lange Entscheidungswege und eine geringe Toleranz für Fehler bremsen Experimente. Deutsche Mitarbeitende fühlen sich seltener sicher im digitalen Wandel und sehen häufig Unsicherheiten. Deshalb ist die zentrale Aufgabe nicht, mehr Start‑ups zu kaufen, sondern intern neue Formen der Zusammenarbeit, des Lernens und der Fehlertoleranz zu etablieren.

Doppelte Kompetenzlücke in der digitalen Verwaltung und im Konzern

Eine aktuelle Analyse zu den digitalen Kompetenzen von Verwaltungsmitarbeitenden stellt eine doppelte Kompetenzlücke fest. Zum einen fokussieren viele E‑Government‑Kompetenzmodelle vor allem auf IT‑Rollen und technikzentrierte Fähigkeiten. Unter dem Label „E‑Kompetenzen“ subsumiert man vornehmlich Spezialkenntnisse zur Entwicklung und Einführung von Software, ergänzt um Methoden‑ und Sozialkompetenzen. Kaum berücksichtigt werden jedoch digitale Kompetenzen, die auf der Fachseite der Verwaltung dringend nötig wären – also Fähigkeiten, Innovationen, Kollaboration und Agilität im gesamten Verwaltungsprozess zu leben. Zum anderen zeigt eine Analyse von Stellenanzeigen, dass diese digital‑fachlichen Kompetenzen für Verwaltungspersonal fast gar nicht nachgefragt werden: Ihre relative Häufigkeit liegt bei unter einem Prozent. Das lässt befürchten, dass digitale Fähigkeiten im Recruiting der öffentlichen Hand noch immer als entbehrlich gelten. Eine solche Haltung hemmt jede Verwaltungsmodernisierung.

Ein Blick über die Grenze zeigt, wie ein erweitertes Kompetenzmodell aussehen könnte. Die Schweizer Verwaltung hat 2024 ein „Kompetenzmodell Digitale Verwaltung“ veröffentlicht. Es definiert nicht nur ICT‑ und KI‑Kenntnisse, sondern auch Veränderungskompetenz, Risikobewusstsein, Medien‑ sowie Informations‑ und Datenkompetenz, Prozess‑ und Kollaborationskompetenz sowie strategisches und innovatives Denken. Mitarbeitende sollen digitale Technologien kritisch bewerten, Arbeitsabläufe optimieren, neue Arbeitsmethoden erproben, interdisziplinär zusammenarbeiten und technologische Trends in strategische Entscheidungen übersetzen. Für eine zukunftsfähige Verwaltung reicht es also nicht, IT‑Spezialisten anzuheuern; vielmehr muss die gesamte Organisation lernen, digital zu denken und zu handeln.

Diese Erkenntnisse lassen sich auf die Wirtschaft übertragen. Auch hier beschränken sich viele Personalentwicklungsprogramme auf IT‑Spezialisten. Wie bereits gezeigt, erhält nur ein Bruchteil der Beschäftigten digitale Weiterbildungen. Konzerne erwarten von „Venture‑Deals“ eine Abkürzung, ohne die eigenen Teams auf die neue Technologie vorzubereiten. Das Ergebnis ist die gleiche doppelte Lücke wie im Staat: eine technische Elite ohne organisationalen Rückhalt und eine Belegschaft, die digitale Themen als fremd wahrnimmt.

Innovationsagenda für Wirtschaft und Staat

Um die Thesen von Laguna de la Vera und Co. zu vertiefen, sollten wir folgende Punkte diskutieren:

• Erweiterte Kompetenzmodelle und Personalstrategien: Politik und Wirtschaft müssen Kompetenzprofile neu definieren. Verwaltungen sollten, wie im Schweizer Modell, neben IT‑Know‑how auch digitale Medienkompetenz, Datenbewertung, Prozessgestaltung, Kollaboration und strategische Innovationsfähigkeit in Stellenausschreibungen verankernk. Unternehmen müssen ebenfalls digitale Fähigkeiten in allen Funktionen etablieren, statt sie an einzelne Abteilungen zu delegieren. Das bedeutet, dass HR‑Abteilungen digitale Kompetenzen stärker nachfragen und Ausbildungsbudgets entsprechend erhöhen.
• Massive Weiterbildungsinitiativen: Sowohl im öffentlichen Sektor als auch in der Wirtschaft klafft eine Weiterbildungslücke. Nur 16 % der Beschäftigten in Unternehmen erhalten digitale Weiterbildung. Der Staat sollte daher flächendeckende Programme für digitale Verwaltungskompetenzen auflegen; Unternehmen müssen Pflichtprogramme für digitale Grundbildung etablieren. Die Schweiz zeigt mit ihrem modellhaften Kompetenzrahmen, wie man systematisch Kompetenzbereiche definiert und in Schulungen übersetzt.
• Kulturwandel in Organisation und Führung: Die Digitalisierung verlangt Führungskräfte, die nicht nur technisch versiert, sondern auch innovationsfreudig und kollaborativ sind. Das gilt für Behörden genauso wie für Konzerne. Verwaltungen sollten Hierarchien abbauen und interdisziplinäre Projekte fördern, um Agilität zu ermöglichen. Unternehmen müssen ihre Controlling‑Logiken überdenken und Experimentierfreude belohnen.
• Sinnvolle Technologie‑Einsatzplanung: Staat und Wirtschaft sollten Technologietrends nicht isoliert betrachten, sondern in strategische Roadmaps integrieren. Der Schweizer Kompetenzrahmen betont die Fähigkeit, Chancen und Risiken neuer Technologien zu bewerten und daraus Handlungsmöglichkeiten abzuleiten. Ein ähnlicher Ansatz muss in deutschen Ministerien und Vorstandsetagen verankert werden: KI‑Projekte dürfen nicht Inselprojekte bleiben, sondern müssen in Gesamtstrategien eingebettet werden, die Personal, Prozesse und Bürgerservices zusammenführen.

Laguna de la Vera, Honold und Ramge haben recht, wenn sie auf die Lücke zwischen Start‑up‑Dynamik und Konzernrealität hinweisen. Doch ihre Schlussfolgerung, deutsche Unternehmen müssten einfach mehr „David“ kaufen, greift zu kurz. Die aktuellen Daten zeichnen ein anderes Bild: Die Wirtschaft leidet vor allem an internen Defiziten – mangelnder Digitalkompetenz, behäbigen Routinen, kurzfristigem Denken.

Die notwendige Debatte muss deshalb über „Einkauf vs. Verzicht“ hinausgehen und den Kern des Problems adressieren: Wie schaffen wir eine Kultur, die Experimentierfreude belohnt, digitale Kompetenz breit verankert und soziale Verantwortung ins Zentrum der Technologieentwicklung stellt?

Wir könnten doch dazu eine Session bei Messe-TV auf der Zukunft Personal Europe in Köln im Zeit vom 9. bis 11. September auf die Beine stellen. Zudem wäre es ein schöner Schwerpunkt für die Next Economy Open am 4. und 5. Dezember. Da feiern wir übrigens ein zehnjähriges Jubiläum.