Berater des digitalen Wandels sind merkwürdige Gestalten. Sie hämmern Begriffe, PowerPoint-Folien, Best Practice-Beispiele, Benchmarks, Empfehlungen für das Prozessmanagement und technokratisch-ganzheitliche Werkzeuge in den Raum und bleiben dabei Diener des alten Systems. In ihren Habitus-Inszenierungen vermitteln sie Gewissheiten und goldene Erfolgsregeln mit der Halbwertzeit von Hustinetten-Lutschpastillen. Egal, ob es um New Work, Industrie 4.0, Content Marketing, Unternehmensgründungen oder Transformationstools für Mittelständler oder Konzerne geht, sind die Consultants eher Agenten des Stillstands. Die Angst der Mächtigen in Organisationen korreliert mit der Angst und dem Opportunismus der Berater um ihre Pfründe.

„Wilde“ Ideen mit Prozess-Management

Beide Seiten – also Berater und Klient – agieren im Steuermann-Modus. Sie geben vor, mit der richtigen Navigationstechnik den Kurs auch in rauer See zu halten. Da reden Gartner, McKinsey und Co. von der Notwendigkeit des bimodalen oder trimodalen Managements. In unterschiedlichen Ausprägungen geht es dabei um das normale Tagesgeschäft, um wilde Ideen und um neue Geschäftsprozesse. Wer alle Disziplinen beherrscht, bleibt zukunftsfähig. Blöd nur, wenn das von Top-Managern orchestriert wird, die die Welt nur unimodal betrachten. 

Die unimodalen Führungskräfte suchen in den Herausforderungen der Netzökonomie nach einer neuen Normalform, „die dann wieder durch neue einheitliche Prozesse beschrieben werden kann“, erläutert Günter Dueck und sagt weiter:  „Change Management beschäftigt sich mit dem aktiven Wandel von einer Normalform in die andere. Dann – so stellt sich das ein MBA und vielleicht ein Fertigungsingenieur vor – geht alles seinen neuen gemächlichen Trott weiter.“

Man spendiert den geplagten Mitarbeitenden “einen halben Tag gute Ratschläge, wie Design Thinking geht“, bemerkt Dueck. Am Nachmittag geht es dann wieder um das Brot-und-Butter-Geschäft. So sieht bimodal oder trimodal in der Praxis aus. 

Daran wird sich nichts ändern, wenn die digital-transformatischen Berater in Teutonien auf ihren Keynote-Präsentationsfolien die immer gleichen disruptiven Schreckbeben-Beispiele ins Auditorium senden und nach ihrer  Bühnenshow Visitenkarten, gesponserte Büchlein und Workshop-Angebote für das digitalisierte und holistische Management feil bieten. 

Handel durch Nicht-Handeln – Beratung durch Nicht-Beratung

Aus Beratern sollten wieder Konsultanten werden, die nicht im Best Practice-Gewand irgendwelche Gewissheiten verkaufen. Sie sollten eher Ungewissheiten vermitteln, wie sie der Philosoph Peter Sloterdijk ivor einigen Jahren in der „Revue für postheroisches Management“ beschrieben hat. 

Beispielsweise die Diskontinuität als Element der Beratung. So versucht man in den chinesischen Klugheitslehren den Faktor der Entscheidung auszuschalten, um sich beim Handeln ganz von der Macht der Umstände und ihrer Neigungen tragen zu lassen. Handeln durch Nichthandeln. Damit würde man sich schon mal von einem prozessgetriebenen Aktionismus abkoppeln. 

In den Ideenlaboren der Renaissance verbündeten sich die Konsultanten mit der Unberechenbarkeit. Unternehmerische Menschen gelangen nicht durch Prinzipientreue zum Erfolg, sondern dank ihrer Geistesgegenwart und ihres Sinns für das Glücksangebot. Es zählen nicht Prozesse, sondern das Erkennen von Gelegenheiten. Der Hofnarr ist immer noch der beste Berater. In seinem Zentrum stehen die Störung von Abläufen und der Anstoß zur Selbsterkennung jenseits von pseudo-rationalen Steuerungslehren.