Oliver Coste reist, als hätte er eine Deadline mit der Geschichte. Nicht die übliche Konferenzrunde, nicht das gepflegte Panel mit Namensschild, sondern Termin an Termin in den Funktionsgebäuden der Republik: Wissenschaftler, Denkfabriken, Ministerialbeamte, Journalisten. Wer ihn trifft, beschreibt weniger einen Lobbyisten als einen Überzeugungstäter. Coste hat eine Mission – und sie ist so schlicht, dass sie in einer überkomplexen Lage fast wie Erlösung wirkt: Europa brauche nur eine kleine Gesetzesänderung, dann komme der Kontinent wieder in Gang.

Seine These klingt nach Betriebswirtschaft, die sich in nationale Konten übersetzt: Das Scheitern sei in Europa zu teuer, weil Restrukturierungen zu lange dauern und Trennungen zu kostspielig sind. Also investierten Unternehmen vorsichtiger, probierten weniger aus, hielten länger an Pfaden fest, die nicht tragen. Wer dagegen, so Coste, den Kündigungsschutz für die oberen Einkommensgruppen lockere – in der Debatte ist von den Top zehn Prozent die Rede, von etwa 100.000 Euro – senke die „Kosten des Scheiterns“. Dann werde schneller umgesteuert. Und aus schnellerem Umsteuern entstünden Innovation, Investitionen, Wohlstand.

Es ist die perfekte Erzählung für Politik und Medien: ein Hebel, eine Zielgruppe, eine Renditebehauptung. Der Reiz liegt nicht nur in der Einfachheit, sondern im impliziten Moralangebot: Wir tun nicht „irgendwas“, wir tun etwas für Innovation. Und wir tun es nicht „gegen alle“, sondern nur gegen jene, die man als robust genug ansehen kann, den Schutz zu verlieren. So wirkt Reform nicht wie Zumutung, sondern wie Modernisierung.

Nur ist der Kernfehler der Erzählung nicht moralischer Natur, sondern methodischer. Coste erklärt ein Entwicklungsproblem mit einer Durchschnittsvariable – und verfehlt damit das, was Entwicklung überhaupt ausmacht.

Costes blinder Fleck: die Sehnsucht nach dem Durchschnitt

Wer sagt „Top zehn Prozent“, sagt bereits: Durchschnitt. Die Kategorie ist kommunikativ praktisch, ökonomisch aber unerquicklich. Denn sie tut so, als ließe sich Innovationsrelevanz an einer Einkommensschwelle ablesen. Sie unterstellt, dass die entscheidenden Träger des Neuen dort sitzen, wo die Gehaltszettel am höchsten sind. In der Wirklichkeit ist das Segment heterogen: hochinnovative Spezialisten, ja; aber auch Stabilitätsfunktionen, Risiko- und Haftungsverantwortliche, Vertriebsschlüsselrollen, Compliance, Betrieb, kritische Infrastruktur. In vielen Branchen sind gerade die gut bezahlten Rollen nicht die, die Neues hervorbringen, sondern die, die das Bestehende unter Bedingungen hoher Komplexität verlässlich machen.

Das wäre kein Problem, wenn Costes Reform nur ein kleines, technisches Korrektiv wäre. Er verkauft sie aber als Hauptschalter. Und genau hier lohnt sich der Blick auf Joseph Schumpeter – so, wie ihn Jesko Dahlmann in seiner Arbeit nicht als Schlagwortlieferant, sondern als Methodiker rekonstruiert.

Schumpeter setzt auf methodologischen Individualismus: Kollektive Phänomene werden aus dem Handeln Einzelner nachvollziehbar. Vor allem aber warnt er vor der Ökonomenneigung, zu früh zu aggregieren. „Hütet euch vor Durchschnitten“ – dieser Satz ist bei Schumpeter keine Pointe, sondern eine Erkenntnisregel. Wer mittelt, verschleiert Unterschiede. Und wer Unterschiede verschleiert, erklärt am Ende Mechanismen weg.

Costes Argumentation ist genau so eine Durchschnitterzählung: Kosten runter, Innovation rauf. Nur dass Innovation nicht als statistische Reaktion auf einen Kostensatz entsteht, sondern als Ergebnis spezifischer Akteure, spezifischer Organisationen, spezifischer Konstellationen.

Das Schumpetersche Unternehmen: nicht Zweckrationalität, sondern Neues

Das zweite Missverständnis ist anthropologisch. Costes Vorschlag liest den Unternehmer implizit als Homo oeconomicus: als Kalkulierer, der die erwarteten Kosten eines Fehlschlags in seine Investitionsentscheidung einpreist. Wird der Exit günstiger, steigt das Wagnis. Das klingt plausibel, solange man Entwicklung für eine Form von Optimierung hält.

Schumpeter denkt anders. Sein Entrepreneur ist nicht der bessere Rechenknecht, sondern der Störer der Routine. Er realisiert neue Kombinationen – neue Produkte, neue Verfahren, neue Märkte, neue Organisationsformen. Und dieses Handeln folgt nicht primär der Zweckrationalität, sondern einem Motiv, das sich in der traditionellen Modellökonomik nur ungern abbilden lässt: dem Schaffen des Neuen als solchem. Der schumpeterianische Unternehmer „unterläuft“ das reine ökonomische Kalkül, weil er nicht nur reagiert, sondern initiiert, weil er nicht nur Konsequenzen zieht, sondern gestaltet.

Damit verschiebt sich die Frage: Wenn Entwicklung aus dem Durchsetzen des Neuen entsteht – warum sollte man ausgerechnet am juristischen Trennungsakt den Schlüssel suchen? Kündigungsregeln können Umsteuern erleichtern. Sie organisieren aber nicht das Neue. Sie ersetzen weder Durchsetzungskraft noch Kombinationsfähigkeit noch den Mut zur Abweichung innerhalb von Organisationen.

Coste behandelt die Ökonomie wie eine Maschine, die man über Reibungsreduktion schneller macht. Schumpeter behandelt sie wie ein Prozess, der aus Abweichungen entsteht. Das ist kein philosophischer Unterschied. Es ist der Unterschied zwischen „effizienter werden“ und „anders werden“.

Schöpferische Unternehmer sind sozialer, als die Legende erlaubt

Genau hier wird Dahlmanns empirischer Zugriff zum Stachel gegen Costes Methodenkasten. Dahlmann verweist auf wirtschaftssoziologische Arbeiten (Euteneuer, Niederbacher), die nüchtern festhalten: Für Schumpeters Unternehmerbild gibt es erstaunlich wenige harte Belege; viele Hypothesen über Unternehmer werden theoretisch behauptet, aber empirisch nur dünn abgesichert. Die Konsequenz ist eindeutig schumpeterianisch: weniger Aggregat, mehr Fall. Wer verstehen will, muss hinsehen.

Dahlmann folgt dieser Logik und untersucht neun Persönlichkeiten der zweiten industriellen Revolution entlang der Schumpeter-Kriterien. Und die Ergebnisse passen schlecht zu einem modernen Reflex, der Innovation gern als Härteübung erzählt: Die von Dahlmann analysierten Unternehmer zeichnen sich durch außergewöhnliches soziales Engagement aus. Frühe Versorgungseinrichtungen, Sozialkassen, Arbeitszeitreduktionen, Zusatzvergütungen, betriebliche Fürsorge – keine Randnotizen, sondern wiederkehrende Muster.

Das ist entscheidend, weil es Innovation aus einer anderen Perspektive erklärt: nicht als Produkt maximaler Austauschbarkeit, sondern als Produkt organisationaler Bindung. Wer Neues durchsetzen will, braucht Loyalität, Vertrauen, interne Stabilität – gerade weil der Versuch des Neuen den Betrieb stört. Dahlmanns Zuspitzung bringt es auf den Punkt: Diese Unternehmer waren mehr Schöpfer als Zerstörer; ihre Innovationen ersparten den Unternehmen den aussichtslosen Kampf, immer nur kostengünstiger sein zu müssen. Sie suchten langfristige Wettbewerbsvorteile über bessere Produkte und neue Techniken – nicht über kurzfristige Gewinnexzesse, die man durch Personalpolitik herstellt.

Und damit steht Costes Reformvorschlag in einem paradoxen Licht: Er will Innovationsmut erzeugen, indem er den Schutzrahmen für eine Einkommensgruppe reduziert. Doch wenn empirisch gerade jene Unternehmer, die wirklich Bahnen verschoben, auffällig oft soziale Ordnung aktiv gestalteten – warum sollte Entsicherung der Königsweg sein?

Bedingungen für Innovationskraft

Welche Akteure, welche Organisationsformen, welche Anreizsysteme ermöglichen heute das schöpferische Gestalten? Es ist eine Liste von Bedingungen: schnelle Team- und Projektmobilität ohne biografische Strafzinsen, Weiterbildung im Übergang, Skalierungsmärkte, Beschaffung als erster Kunde, Finanzierungstiefe, Talentzuzug, Wohnraum, und eine Governance in Unternehmen, die experimentieren lässt, ohne dass jede Abweichung karrieregefährlich wird.

Gerade der letzte Punkt ist der unterschätzte: Innovation braucht nicht nur Risiko gegen außen, sondern Widerspruch nach innen. Sie braucht Menschen, die im System unbequem sein dürfen. Wer Austauschbarkeit politisch signalisiert, kann genau das Gegenteil erzeugen: weniger offenes Nein, mehr Absicherung, mehr Anpassung. Dann wird die Organisation nicht mutiger, sondern vorsichtiger – nur mit anderem Vokabular.

Coste hat ein Problem identifiziert – aber den falschen Hauptschalter

Man kann Coste zugestehen, dass er einen realen Schmerzpunkt adressiert: das langsame Umsteuern in großen europäischen Organisationen. Nur ist die daraus abgeleitete Monokausalität das eigentliche Risiko: Als könne man Entwicklung mit einem Paragraphen regieren. Als könne man aus einer Trennungserleichterung eine Schöpfungswahrscheinlichkeit machen.

Schumpeter – in der Dahlmann-Lesart – würde wohl erwidern: Wer aus Durchschnitten erklärt, verpasst die Mechanik. Wer Entwicklung will, muss die Bedingungen des Neuen organisieren. Das Neue entsteht nicht aus der Optimierung des Alten, sondern aus Akteuren, die Abweichung durchsetzen – und aus Organisationen, die diese Abweichung tragen.

Coste wird weiter durch Europas Flure gehen. Vielleicht wird sein Vorschlag irgendwann Gesetz. Aber selbst wenn: Ein Gesetz kann Trennung erleichtern. Es kann nicht erzwingen, dass jemand das Neue will. Und ohne dieses Wollen bleibt jede Reform das, was sie oft ist: ein sauberer Eingriff an der falschen Stelle.

Thema für die Zukunft Personal Nachgefragt Week vom 24. bis 27. Februar 2026

Wer nach Costes „ein Gesetz, ein Aufschwung“-Versprechen ein leichtes Unbehagen verspürt, sollte es sich merken: Diese Lust an der Monokausalität ist kein Ausrutscher, sie ist ein Muster – ungefähr so ausgeprägt wie in der jüngsten Arbeitsmoral-Debatte um Friedrich Merz, in der aus Krankenstand und Tele-AU gern ein einzelner Hebel gemacht wird. Genau deshalb passt der nächste Schritt besser in ein Forum als in die nächste Talkshow: Bei der Zukunft Personal Nachgefragt Week könnten wir das unmittelbar vertiefen – am Freitag, 27.02.2026, 10:00–10:45 Uhr, in der Session von Guido Zander („Zu oft krank, zu wenig Arbeit?“). Denn dort geht es – wie bei Coste – um die entscheidende Frage, die einfache Antworten meiden: Gesundheit, Verantwortung, Umsetzung – also darum, wie aus Insights Wirkung wird, ohne dass man komplexe Ursachen zu einem bequemen Sündenbock zusammenschmilzt.

Der „Wöhe“ als Denkform

Der „Wöhe“ ist kein Buch, er ist ein Betrieb. Ein Lehrbuch, mit dem Generationen „rumgequält“ wurden: enzyklopädisch, zum Auswendiglernen gebaut, „gedrucktes Wikipedia-Wasser“. Die Wirtschaft als Gliederung, Problem als Kapitel, Lösung als Schema.

Der Wirtschaftspublizist Axel Gloger hat diese Logik nicht mit Spott erledigt, sondern ausgeleuchtet. Ihn störte weniger die einzelne Binsenweisheit als die Wirkung im Kopf: Scheinsicherheit, Planungsillusion, das beruhigende Gefühl, man habe „alles im Griff“, weil alles in Unterpunkten steht. Genau so entsteht die Bulletpoint-Ästhetik der Chefetagen: Nicht erst im Meeting – schon im Hörsaal.

Die Bullet-Point-Plantage

In seinem Opus „Betriebswirtschaftsleere“ skizzierte er dafür das Bild, das sitzt: eine „nicht enden wollende Bullet-Point-Plantage“. In Lehre und Praxis dominieren „Aufzählungs-Friedhöfe“. Erst Businessplan, dann Best-Practice-Folien, dann Performance messen – fertig ist das Tunnel-Denken. Je stärker das Kästchendenken regiert, desto geistloser läuft der Laden. Aus dem Sperrgut der Leerformeln wachsen Kontroll-Biotope: Misstrauen, Rechtfertigungsmeetings, geschönte Erfolgsmeldungen.

Das ist die Tautologie im Anzug: Aussagen, die immer „passen“, weil sie nichts riskieren. Scheitert etwas, war es die Umsetzung. Oder die Kultur. Oder der Kontext. Nie das Modell.

Die andere deutsche Wirtschaft

Glogers stärkster Zug: Er ließ es nicht beim Hörsaal. Er stellte die Lehrbuchwelt gegen die Wirklichkeit draußen. Deutschland hängt wirtschaftlich nicht an Konzernkapiteln, sondern an Firmen, die kaum jemand kennt und die trotzdem Weltspitzen bauen: spezialisierte Mittelständler, Familienunternehmen, „Hidden Champions“. Viele denken in Generationen statt in Quartalen; viele arbeiten nicht am „Shareholder Value“, sondern an Fertigungstiefe, Qualität, Kundennähe – an Dingen, die sich nicht sauber in Standardraster pressen lassen.

In diesem Kosmos wirkt das alte Konzern-Lehrbuch wie ein Stadtplan aus der Zeit, als noch Pferde fuhren. Wer damit navigiert, sieht den Wald vor lauter Tabellen nicht.

Forschung statt Folien: Familienunternehmen als Korrektiv

Die gute Nachricht steckt ausgerechnet in der Wissenschaft – dort, wo die Mainstream-BWL oft nachläuft. Rund um Familienunternehmen und Mittelstand hat sich ein Feld gebildet, das nicht nur über Gewinnformeln spricht, sondern über Eigentum, Verantwortung, Nachfolge, Konflikte, Governance, Zweck. In dem Material fällt der seltene Satz über ein Lehrbuch, das man versteht: verständliche Sprache, neue Erkenntnisse, praktisch anwendbar, ein „großes drängendes Thema“. Und dann die Pointe, die Gloger gefallen hätte: Deutschland ist nicht nur Standort starker Familienunternehmen – sondern auch Standort von Forschung, die international mithalten kann.

Das ist die Gegenwelt zur Wöhe-BWL: weniger Schablone, mehr Wirklichkeit. Weniger Rubriken, mehr Reibung. Weniger „gesichertes Wissen“ als Listenware, mehr Erkenntnisarbeit an echten Problemen.

Vermächtnis

Glogers Nachlass ist keine Methode und kein neues Framework. Es ist ein Maßstab: Misstrauen gegen Sätze, die nicht scheitern können. Abneigung gegen Begriffe, die glänzen und nichts erklären. Respekt vor der Wirklichkeit der Weltmarktführer im Verborgenen – und vor der Forschung, die sich nicht mit Lehrbuchberuhigung zufriedengibt. Axel Gloger ist 2018 gestorben; die Bulletpoints leben leider weiter – nur ohne den, der sie am zuverlässigsten zerstochen hat.

Der Stolz auf das Ungeprüfte

Es gehört zu den Merkwürdigkeiten moderner Organisationen, dass ausgerechnet dort, wo Entscheidungen mit größter Reichweite fallen, die methodische Strenge am schnellsten verdunstet. Management, diese erstaunlich erfolgreiche Praxisform ohne konsolidierten Erkenntniskern, präsentiert sich gern als Gegenmodell zur Theorie: handlungsfähig, pragmatisch, „nah am Geschäft“. Und doch ist es nicht die Theorie, von der man sich befreit, sondern die Zumutung der Kritik. Die bequeme Pointe lautet: Wir wissen, was wirkt – auch wenn wir nicht sagen können, warum. Wo sich dieser Satz etabliert, beginnt die Kultur der bekennenden Unverbindlichkeit.

Denn Unverbindlichkeit ist hier nicht bloß ein Mangel an Sorgfalt, sondern ein Arrangement. Man entwirft Modelle, die in der Sprache der Wissenschaft auftreten, im Modus der Wissenschaft aber nicht einlösbar sind. Man behauptet Steuerbarkeit und erklärt zugleich, warum sich der behauptete Steuerungszusammenhang dem Test entzieht. Das ist nicht naiv, das ist klug – jedenfalls marktwirtschaftlich: Wer nicht überprüfbar ist, kann nicht scheitern; wer nicht scheitern kann, bleibt im Spiel.

Moden als Komplexitätsersatz

Dass dieses Spiel Konjunktur hat, zeigt die bemerkenswert stabile Modeökonomie des Managements. Rupert Hasenzagl registriert eine steigende Zahl solcher Wellen: Konzepte, die für kurze Zeit als Rettungsboote gehandelt werden und kurz darauf durch neue ersetzt werden, ohne dass die versprochene Erlösung je sauber bilanziert würde. Das Muster ist älter als das Vokabular. Alfred Kieser hatte bereits Mitte der neunziger Jahre beschrieben, dass Manager auf wachsende Umweltkomplexität gern mit einfachen Konzepten reagieren – weil einfache Konzepte den Eindruck vermitteln, man habe die Komplexität im Griff, ohne sie tatsächlich bearbeiten zu müssen. Das erklärt, warum die Liste der Programme – Business Process Reengineering, Lean, TQM, ISO-Normen, Six Sigma – so lang ist und so verlässlich weiterwächst: Nicht Erkenntnisfortschritt, sondern Anschlussfähigkeit ist das Selektionskriterium.

Die Ironie: Je unübersichtlicher die Welt, desto größer der Hunger nach Schablonen. Und je größer der Hunger nach Schablonen, desto größer der Markt für diejenigen, die sie liefern. Was als Lernbewegung verkauft wird, ist oft eine Ersatzhandlung: Man ersetzt Unsicherheit durch Terminologie.

Kästchenlogik und Kontrollbiotope

Zur Mode passt die Form: Kästchen, Pfeile, Reifegrade, Matrizen. Ein an Naturwissenschaften angelehntes Maschinenbild wird auf soziale Systeme übertragen, als könne man Organisationen wie Apparate einstellen. Das Ergebnis ist nicht selten eine Bürokratisierung im Gewand der Modernität: Wo Verstehen schwierig ist, wird gemessen; wo Messen schwierig ist, wird kontrolliert; wo Kontrolle nicht greift, wird neu etikettiert.

Axel Gloger hat für dieses Milieu eine Formulierung geprägt, die so grob wie treffend ist: In Lehre und Praxis dominierten „Aufzählungs-Friedhöfe“. Das ist mehr als Spott. Es bezeichnet eine Denkform, die Komplexität nicht erklärt, sondern katalogisiert. In diesem Sperrgut der Leerformeln gedeihen Kontrollbiotope: Misstrauen, Rechtfertigungsroutinen, Meetings, in denen die Darstellung der Lage wichtiger wird als die Lage selbst – bis hin zu Erfolgsmeldungen, die vor allem deshalb „stimmen“, weil niemand ein Verfahren hat, sie zu widerlegen.

Der Taschenspielertrick mit der Wahrscheinlichkeit

Besonders entlarvend wird es dort, wo die Immunisierung offen ausgesprochen wird. Man findet inzwischen Autoren, die bei einem kybernetischen Managementmodell ohne Umschweife einräumen, es sei nicht falsifizierbar – und die dann nicht etwa die Konsequenz ziehen, sondern eine Ausweichbewegung vorschlagen: Man könne ja stattdessen „die Wahrscheinlichkeit“ berechnen, dass ein bislang untestbares Modell zuverlässige Ergebnisse liefere. Das klingt nach Demut, ist aber oft nur der Versuch, die eigene Unprüfbarkeit in den Mantel mathematischer Seriosität zu hüllen.

Doch Wahrscheinlichkeit ersetzt den Test nicht, sie setzt ihn voraus. Bayessche Rede lebt von Daten, von klar definierten Beobachtungsregeln, von der Möglichkeit, Erwartungen an der Welt zu blamieren. Wo diese Elemente fehlen, wird „Wahrscheinlichkeit“ zur rhetorischen Zahl: Sie klingt präzise, bleibt aber inhaltlich unverbindlich. Der Taschenrechner ersetzt dann nicht die Kritik, sondern überdeckt ihre Abwesenheit.

Wackelpudding-Modelle und Sektenlogik

In solchen Konstruktionen steckt eine Grundfigur, die man in der Praxis ständig wiedererkennt: das Modell, das sich jeder Widerlegung entzieht. Es gilt, wenn es funktioniert; und wenn es nicht funktioniert, dann war die Implementierung zu halbherzig, die Kultur zu unreif, der Kontext zu speziell. Das Modell selbst bleibt unangetastet. In einer passenden Metapher lässt sich so etwas als „Wackelpudding-Modell“ bezeichnen: Es weicht jeder prüfenden Berührung aus und landet doch stets wieder in der Form, in der man es servieren will.

Die Folge ist eine sektenähnliche Rhetorik: Wer zweifelt, hat es nicht verstanden. Wer widerspricht, zeigt damit nur, dass er „noch nicht so weit“ ist. Kritik wird nicht als Erkenntnisinstrument behandelt, sondern als Charakterschwäche.

Erinnerung als Rohstoff der Gewissheit

Dass diese Logik so gut funktioniert, liegt nicht allein an den Anbietern. Sie trifft auf eine psychologische Infrastruktur, die James G. March in Zwei Seiten der Erfahrung – Wie Organisationen intelligenter werden können mit nüchterner Präzision beschrieben hat: Menschen neigen dazu, Erinnerungen so zu konstruieren, dass sie gegenwärtigen Bedürfnissen dienen; sie behandeln bestätigende Hinweise weniger kritisch als widerlegende; sie bevorzugen einfache Kausalgeschichten. Wer diesen Mechanismus kennt, versteht, warum „Case Studies“ oft wie Beweise wirken, obwohl sie in Wahrheit häufig nur elegant arrangierte Selbsterzählungen sind. Die Organisation wird dann nicht intelligenter, sondern geschickter im Rechtfertigen.

Profession ohne Prüfpflicht

Hinzu kommt ein struktureller Befund, den Rupert Hasenzagl mit einer drastischen Analogie zugespitzt hat: Man würde kaum einem Arzt vertrauen, der nach einem fachfremden Vorleben einige Kurzseminare absolviert hat – im Management jedoch ist eine solche Biografie keineswegs selten, und sie wird sogar als Vorteil gehandelt: Praxisnähe, Machermentalität, „gesunder Menschenverstand“. Die Pointe ist nicht elitär, sondern methodisch: Wo eine Profession keine Prüfpflicht ausbildet, wird Wirkung mit Wahrheit verwechselt. Und weil die Folgen häufig zeitverzögert auftreten, gelingt es, Verantwortung diffus zu halten.

Wenn auch die Wissenschaft sich schließt

Man kann den Blick jedoch nicht allein auf die Praxis richten. Auch Wissenschaft kann sich in geschlossenen Zirkeln einrichten, die weniger am Erkenntnisfortschritt interessiert sind als am Erhalt von Anschlussfähigkeit innerhalb des eigenen Systems. Wo Textgattungen, Methoden und Begriffe zu Eintrittskarten werden, entstehen Ausschlüsse, die alternative Zugänge abwürgen. Paradox genug: Auf der einen Seite eine Managementpraxis, die sich gegen Kritik immunisiert; auf der anderen Seite ein Wissenschaftsbetrieb, der Kritik gelegentlich institutionell erschwert. Zwischen beiden Räumen wächst dann eine Zone, in der Modekonzepte gedeihen: zu „wissenschaftlich“ für das Bauchgefühl, zu unprüfbar für Theorie.

Die Minimalforderung der Nachvollziehbarkeit

Der naheliegende Ausweg ist unerquicklich, weil er keine neue Mode liefert. Er bestünde in einer Minimalforderung: Modelle so zu formulieren, dass nachvollziehbar wird, was überhaupt behauptet wird – und unter welchen Bedingungen die Behauptung scheitern müsste. Nachvollziehbarkeit ist nicht hübsche Visualisierung. Nachvollziehbarkeit ist die Bereitschaft, ein Risiko einzugehen: den eigenen Irrtum.

Damit ist man bei einem Maßstab, der gerne als altmodisch abgetan wird, weil er den Betrieb stört: Theorien müssen so gebaut sein, dass sie prinzipiell widerlegbar sind. Karl Popper ist dafür nicht als Denkmal interessant, sondern als Erinnerung an eine zivilisatorische Technik: Wissen entsteht nicht durch Bestätigung, sondern durch den Umgang mit möglichen Widerlegungen. Wo diese Technik fehlt, bleibt nur das, was im Management ohnehin reichlich vorhanden ist: Überzeugung.

Kritik als Produktionsbedingung des Neuen

Damit bekommt auch das Wort „Innovation“ eine unromantische Bedeutung. Innovation ist nicht die Behauptung des Neuen, sondern das Resultat eines Prozesses, der Irrtümer sichtbar macht. Lutz Becker hat das in einer Diskussionsrunde an der Hochschule Fresenius in einen Satz gebracht, der in Beratungsfolien selten auftaucht, weil er dort unerquicklich wäre: „Innovation setzt Kritik voraus.“ Wer Kritik als Störung behandelt, bekommt vielleicht Bewegung, aber kein Lernen. Wer Kritik kultiviert, verliert Komfort, gewinnt aber Wirklichkeitskontakt.

Am Ende ist die Dreistigkeit der Theorielosigkeit nicht ihr Mangel an Ideen, sondern ihr Mangel an Rechenschaft. Sie verkauft Steuerung ohne Prüfverfahren, Erfolg ohne Gegenrechnung, Gewissheit ohne Risiko. Und sie nennt das dann „Pragmatismus“. Man sollte ihr diesen Begriff nicht durchgehen lassen. Pragmatismus wäre, sich gerade dort, wo Folgen groß sind, an die einfache Regel zu halten: Wer behauptet, muss sagen können, woran er scheitern würde. Alles andere ist nicht Praxisnähe, sondern Verantwortungslosigkeit mit gutem Sound.

Das Zeitalter liebt das Sofort. Es liebt die rasche Ansage, den schnellen Plan, das frühe Versprechen. Wer heute nicht „proaktiv“ wirkt, gilt schon als rückständig, wer nicht ständig Bewegung simuliert, als verdächtig. Und doch liegt in dieser Betriebsamkeit etwas Seltsam-Unzeitgemäßes: Sie verwechselt Tempo mit Richtung und Zielklarheit mit Wahrheit. Gerade dort, wo die Zukunft das Sagen hat, ist der Imperativ oft nur eine Form der Nervosität.

Ausgerechnet ein kleines Buch aus dem barocken Spanien, entstanden als Konzentrat gesellschaftlicher Klugheit, hält dagegen. Baltasar Graciáns „Oráculo manual y arte de prudencia“, 1647 in Huesca gedruckt, ist ein Regelwerk für den Umgang mit einer Welt, die sich nicht moralisch belohnen lässt, sondern taktisch gelesen werden muss. In Deutschland ist diese Weltklugheit lange Zeit vor allem in der Übersetzung Arthur Schopenhauers präsent gewesen, jener eigentümlichen Mischung aus präziser Kälte und metaphysischer Hintergründigkeit, die auch der Übersetzer selbst als Lebenshaltung pflegte. Schopenhauer hatte das Manuskript bereits 1832 druckfertig vorliegen, und doch dauerte es Jahrzehnte, bis die Übersetzung als Buch erschien. In dieser Verzögerung steckt bereits ein Gracián’scher Wink: Nicht jeder Text gewinnt durch Eile, manche Sätze brauchen die langsame Reife ihrer Zeit.

Die Inszenierung des Auftretens

Gracián kennt die Sucht nach dem großen Auftreten. Er nennt sie nicht so, aber er zielt auf die gleiche Pose, die heute in Präsentationen und Leitbildern wiederkehrt. Eine seiner Sentenzen rät, nicht mit übermäßigen Erwartungen aufzutreten – Ratschlag nicht nur für politische Protagonisten. Die Hoffnung, heißt es dort, verfälsche die Wahrheit; die Klugheit müsse sie zurechtweisen und dafür sorgen, dass der Genuss die Erwartung übertreffe. Besser sei es, wenn die Wirklichkeit größer ausfalle als das, was man sich ausgemalt hat. Das ist keine romantische Bescheidenheit, sondern ein nüchternes Kalkül: Wer Erwartungen mästet, füttert am Ende den eigenen Enttäuschungsapparat.

Wie stark dieses Kalkül in die Moderne hineinstrahlt, zeigt ein Fund aus einem ganz anderen Milieu. In der Bibliothek Bertolt Brechts entdeckte Erdmut Wizisla eine Ausgabe des „Handorakels“, die 1931 im Insel Verlag erschienen war, ein Band aus einem Supplement von Brechts Nachlassbibliothek, ausgerechnet jenen Büchern, die 1940 keinen Platz im Fluchtgepäck fanden. Auf der Titelseite steht in mikroskopisch kleiner Schrift eine Widmung Walter Benjamins, geschrieben mit schwarzer Tinte, und sie ist so boshaft wie präzise: „Denn für dieses Leben ist der Mensch nicht schlau genug.“

Der Satz ist eine minimale Verschiebung, und gerade deshalb ein intellektuelles Ereignis. Denn Brechts eigenes Lied „Von der Unzulänglichkeit menschlichen Strebens“ sagt nicht „schlau“, sondern „schlecht“. Benjamin dreht die Schraube: Nicht moralische Minderwertigkeit, sondern kognitive Unterlegenheit ist das Problem.

Man kann diese Widmung als Freundschaftsgeste lesen, als ironische Ermutigung, als dunkle Vorwarnung. In der Jahrbuch-Darstellung von Helmut Lethen liegt eine weitere Möglichkeit: dass Benjamins Geschenk Brecht in einem Moment erreichte, in dem Flucht noch ungedacht war, und doch als Hinweis auf eine Zukunft verstanden werden konnte, die keinen Plan respektiert. Auch hier arbeitet das Motiv der Erwartung gegen den, der sie zu groß macht. Der große Plan, der große Entwurf, die große Linie: Sie sind, unter den Bedingungen der Geschichte, oft nur die ästhetische Form eines Irrtums.

Kanon für Brecht

Brecht, der Textverwender mit sicherem Instinkt, hat Gracián nicht devot studiert, sondern geprüft. Er hat das Buch offenbar wiederholt zu Rate gezogen und 26 der 300 Verhaltenslehren unterstrichen. Das ist nicht viel, aber es ist auch nicht wenig: ein kleines Kanonisieren im Vorübergehen. Und wie immer bei Brecht sind die Zeichen aufschlussreicher als die Menge. An den Beginn der Maxime, nie aus Mitleid gegen den Unglücklichen sein Schicksal auf sich zu ziehen, setzt er ein Fragezeichen, als müsste das Pathos der Härte erst verhört werden.

Neben den Satz, man lüge nicht nur mit Worten, sondern auch mit Werken, setzt er ein Ausrufezeichen, als hätte er darin eine handwerkliche Moral erkannt. Auffällig ist, dass die grelleren, amoralisch klingenden Regeln weniger vorkommen; Brecht markiert eher die gedämpften, defensiven Aphorismen, jene Ökonomie der Zeit, die am Ende sogar in die paradoxe Formel mündet: Das Schwierigste beim Gehen ist das Stillstehen.

Stillstehen, das heißt hier nicht: nichts tun. Es heißt: die Situation nicht durch die eigene Ungeduld verstümmeln. Es ist ein Stillstand, der die Wahrnehmung schärft, weil er nicht mehr durch Aktivität betäubt wird. In diesem Sinn ist das Gracián’sche Warten keine Unterlassung, sondern eine Technik, ein Akt der Kontrolle über das eigene Reiz-Reaktions-System. Und gerade deshalb eignet es sich so gut als Gegenbild zu jener Managementsprache, die aus jeder Unsicherheit sofort eine „Roadmap“ schnitzt und aus jeder Ahnung eine „Vision“, als wäre die Zukunft eine Excel-Tabelle mit launischen Formeln.

Dass diese Technik bis in die Ökonomie der Gegenwart hineinwirkt, zeigt eine Szene, die der Strategietheoretiker Richard Rumelt überliefert hat. Auf die Frage, was Apple nach der gelungenen Sanierung langfristig vorhabe, habe Steve Jobs nur gelächelt und gesagt: „I am going to wait for the next big thing.“ Der Satz ist deshalb so irritierend, weil er im Tonfall des Gegenkapitalismus spricht, mitten im Kapitalismus. Er verzichtet auf die große Zielverkündigung, er leistet sich die Demut vor dem, was man noch nicht wissen kann. Und zugleich ist er aggressiv, denn das Warten meint hier das Lauern auf eine Konstellation, in der ein Sprung möglich wird.

Wer das missversteht, hält es für Passivität. Wer es versteht, erkennt eine Ästhetik der Reduktion. In den japanischen Begriffen kanso, shizen und shibumi steckt genau diese Haltung: Schlichtheit, Natürlichkeit, eine Eleganz des Unaufdringlichen, die nicht um Aufmerksamkeit bettelt, sondern sie anzieht, weil sie nichts beweisen muss. Man kann das als Stilprinzip von Objekten lesen, man kann es aber auch als Ethik des Handelns begreifen. Es gibt Entscheidungen, die durch Weglassen richtig werden, und Pläne, die durch Schweigen präziser werden.

Warten ist keine Schwäche

Die moderne Kultur hat das Warten in Verruf gebracht, weil sie es mit Schwäche verwechselt. Dabei ist es in vielen Bereichen die einzig erwachsene Form von Macht. An der Börse heißt es Geduld, in der Politik heißt es Aussitzen, in der Kommunikation heißt es: nicht jeden Reiz beantworten. Man kann daraus eine kleine Theorie des Nicht-Handelns machen: Die Trumpfkarte besteht darin, gerade nicht zu intervenieren, solange die Lage noch nicht reif ist. Das klingt zunächst kontraintuitiv, weil es gegen das moralische Selbstbild der Moderne arbeitet, die sich gern als tatkräftig versteht. Tatsächlich aber ist vieles von dem, was als Tatkraft auftritt, nur die Angst vor dem Leerlauf.

Gracián wäre darüber nicht überrascht. Sein Handorakel ist, bei allen höfischen Masken, ein Buch über Nerven. Es lehrt, dass die Welt nicht aufrichtig, sondern lesbar ist, und dass man selbst zum Leser werden muss, bevor man zum Autor seines Handelns taugt. Brechts Unterstreichungen passen dazu wie eine späte Bestätigung: Der Dramatiker, der das Handeln auf der Bühne zerlegt hat, findet im Jesuiten ein Trainingsprogramm für das Handeln im Leben, und Benjamin, der Theoretiker des Augenblicks, legt ihm dazu eine Widmung hin, die wie ein Orakel der Moderne klingt.

Vielleicht ist das die eigentliche Aktualität dieses alten Buches: Es rehabilitiert die Verzögerung als Erkenntnismittel. In einer Zeit, die sich selbst dauernd kommentiert, ist Stillestehen nicht Stillstand, sondern Widerstand gegen den Zwang, sofort eine Meinung, ein Ziel, ein Narrativ liefern zu müssen. Die Wirklichkeit, sagt Gracián, soll die Erwartung übertreffen. Man muss ihr dafür nur Platz lassen.

Es ist eine merkwürdige Ironie unserer Gegenwart: Ausgerechnet die Systeme, die uns angeblich ersetzen sollen, zwingen uns, uns wieder mit dem zu beschäftigen, was wir lange verdrängt haben – mit Normen, Beziehungen, Vertrauen. Wenn KI überall „einsickert“, wie es der Bonner Philosoph Markus Gabriel im Webinar des Haufe-Verlags beschreibt, lautet die eigentliche Frage nicht mehr, ob wir sie nutzen, sondern unter welchen Bedingungen sie uns nützt.

Und genau hier setzt sein stärkster Gedanke an: KI nicht kleinreden als bloßes Werkzeug, sondern ernst nehmen als Gegenüber – als Partner in einer Arbeitswelt, in der Information nicht mehr knapp ist, sondern unübersichtlich. Im Webinar wurde das ausdrücklich so zugespitzt: Nicht nur Tool, sondern „Partner, mit dem wir zusammenarbeiten“. Das ist keine Romantik. Das ist Realismus in einer Ökonomie, die sich gerade von der Benutzeroberfläche her umsortiert.

Ethische KI statt „Ethik der KI“: Moral als Geschäftsmodell

Der Satz aus Gabriels neuem Buch (Ethische Intelligenz – wie KI uns moralisch weiterbringen kann, Erscheinungstermin 26. Februar, Ullstein) passt wie ein Bolzen in eine offene Konstruktion: Ethische KI sei „ein wirtschaftlicher Faktor ersten Ranges“. Genau diese Verschiebung ist entscheidend – weg von Ethik als nachträglichem Aufkleber, hin zu Ethik als Betriebssystem.

Was heißt das praktisch?

Neue soziale Netzwerke: Nicht als nächster Sogapparat, sondern als Alternative zu Desinformation – wenn sie von Beginn an nach ethischen Prinzipien gebaut werden.

Ethischer Kapitalismus: Wertschöpfung nicht trotz Normen, sondern durch Normen – als moralische Innovationslabore in Start-ups, Mittelstand und Techgiganten.

Soziale Marktwirtschaft als Update, nicht als Museum: „Eigentum verpflichtet“ nicht als Predigt, sondern als Programmzeile – operationalisierbar, überprüfbar, zertifizierbar.

Das ist die Provokation an die deutsche Debatte: Wer Ethik immer nur als Bremse beschreibt, hat die Rechnung der nächsten Jahre nicht verstanden. Wenn Vertrauen knapp wird, steigt sein Preis. Und wer Vertrauen liefern kann – rechtlich, technisch, kulturell –, hat einen Standortvorteil.

Abgrenzung zur Piraten-Ökonomie

Im Haufe-Talk fiel eine klare Kante: gegen jene Spielart des digitalen Kapitalismus, die Regulierung als Kollateralschaden betrachtet und Strafen als Betriebsausgabe verbucht. I

An dieser Stelle ist der Vergleich mit „Grok“ und der Musk-Ästhetik der Gegenwart nicht bloß Polemik, sondern Symptomdeutung: Wenn KI zur Marktschreierei wird – maximal laut, minimal verlässlich –, dann zerstört sie genau das, was sie verspricht: Orientierung. Das Ergebnis ist keine Innovation, sondern eine beschleunigte Erschöpfung der Öffentlichkeit.

Gabriels Gegenmodell ist europäisch gedacht, aber nicht europäisch provinziell: Er spricht von Allianzen auf Augenhöhe – Japan, Indien, Brasilien, Kanada, Australien; und ausdrücklich vom globalen Süden als Partnerraum, nicht als Rohstofflager für Daten und Absatz. Das ist Geopolitik der Normen: Soft Power als Infrastruktur.

Japanische Denkweise – buddhistische KI als Metapher

Dass Gabriel als Senior Global Advisor in Kyoto verankert ist, wurde im Webinar als biografische Brücke mitgeliefert. Und diese Brücke ist inhaltlich fruchtbar: Japan denkt Technik seit Jahrzehnten weniger als „kalte Maschine“ und eher als sozialen Akteur – im Alltag, im Service, in der Pflege. Wenn man dafür die Metapher „buddhistische KI“ wählt, dann nicht, weil Chips meditieren, sondern weil die Leitwerte sich verschieben: Gelassenheit statt Erregung, Fürsorge statt Klickfang, Beziehungsfähigkeit statt Dominanz.

Das klingt kulturell – ist aber am Ende produktpolitisch: Eine KI, die nicht auf maximale Bindung durch Reiz-Reaktions-Ketten optimiert, sondern auf würdevolle Interaktion. Nicht „engagement at all costs“, sondern: Wann hilft das System wirklich – und wann schweigt es?

Kurzer Blick auf die übrigen Haufe-Sessions: Praxisdruck trifft Wissensordnung

Die folgenden Sessions des Haufe-Webinars blieben bewusst praxisnah: Über 10.000 Teilnehmende, sechs Sessions, abwechselnd Talk und Vortrag. Frank Enders (Haufe-Lexware) setzte dann den Punkt, an dem Gabriels Normenfrage in die Organisation fällt: Fachwissen wird gefühlt verfügbarer, aber schwerer zu prüfen; Verlässlichkeit wird zur eigentlichen Leistung. Im Werkstattgespräch folgten Stimmen aus der Unternehmenspraxis – von „pragmatischen Vorreitern“ bis zu „digitaler Souveränität“ als Führungsaufgabe.

Die Dramaturgie war eindeutig: Erst Sinn, dann System, dann Umsetzung.

Und genau hier beginnt das Match mit Wolfgang Wahlster: Was Gabriel als normative Forderung formuliert – verlässliche, vertrauenswürdige KI –, hat Wahlster über Jahrzehnte technisch und institutionell vorbereitet. Als DFKI-Gründungsdirektor und langjähriger CEO baute er das Zentrum bis 2019 zur weltweit größten KI-Forschungseinrichtung mit über 1.000 Beschäftigten aus, prägte als emeritierter Saarbrücker KI-Professor eine ganze Generation (77 Promotionen, 22 spätere Professuren), berät das DFKI heute als Chefberater (CEA), gilt als Vordenker von Industrie 4.0 und leitete die nationale KI-Normungsroadmap der Bundesregierung – ausgezeichnet u. a. mit dem Deutschen Zukunftspreis und hohen Bundesverdienstorden, verankert in zentralen Akademien und internationalen Gremien. Dazu gehört auch ein besonders sichtbares Amt: Wahlster ist Mitglied der Königlich Schwedischen Akademie der Wissenschaften in Stockholm – jener Institution, die den Auswahlprozess für die Nobelpreise in Physik und Chemie verantwortet und zudem den Preis der Wirtschaftswissenschaften vergibt; sie fördert Wissenschaft, stärkt deren Einfluss in der Gesellschaft und organisiert die Preisverfahren. Kurz: Bei der Zunkunft Personal Nachgefragt Week steht nicht irgendein Kommentator auf der virtuellen Bühne, sondern einer der Architekten der europäischen KI – mit wissenschaftlicher und gesellschaftlicher Autorität bis in die Nobelpreis-Sphäre.

Wahlster liefert die Maschine: Empathie, Personalisierung, Standards

Während Gabriel den normativen Horizont absteckt, bringt Wahlster die Mechanik mit – und zwar aus einer Tradition, die in Deutschland oft unterschätzt wird. Im Gespräch zur Vorbereitung der Session „Empathische KI“ erinnert er daran, dass vor 40 Jahren der erste internationale Workshop zur empathischen Benutzermodellierung in Deutschland stattfand – in Maria Laach – und daraus eine bis heute aktive Konferenzreihe wurde (heute: UMAP, Personalisierung/Adaptation).

Wahlsters Kern ist nicht die große Geste, sondern der Dreischritt, der aus „KI“ überhaupt erst Interaktion macht:

Emotionen erkennen (nicht als Hokuspokus, sondern als Signalverarbeitung – Tempo, Tonhöhe, Muster).

Adaptiv reagieren (das System passt Sprache, Ton, Vorgehen an den mentalen Zustand an).

Multimodal ausdrücken (Sprache allein reicht nicht; Gestik, Mimik, Kontext zählen).

Das ist Empathie als Engineering – und damit kompatibel mit Gabriels Forderung nach moralischer Zuverlässigkeit. Denn Vertrauen entsteht nicht aus Versprechen, sondern aus wiederholbarer Verlässlichkeit.

Losgröße 1 – endlich im Bildungs- und Arbeitsalltag

Wahlster übersetzt Personalisierung in ein Wort, das man in Deutschland versteht, weil es aus der Industrie kommt: Losgröße 1. Aber er zieht es bewusst in die Bildung und in HR: Tutorielle Systeme, die nicht nur Fehler zählen, sondern Fehlkonzepte diagnostizieren und individuell korrigieren – weil Lehrkräfte dafür in überlasteten Klassen oft keine Zeit haben.

Hier entsteht ein anderer Begriff von Gerechtigkeit: Nicht Gleichbehandlung, sondern passgenaue Unterstützung. Und plötzlich wird Gabriels Gedanke greifbar, dass Ethik nicht über der Technik schwebt, sondern in ihr steckt – als Designentscheidung.

Normative KI: Standards, Roadmaps, verweigernde Systeme

Wahlster bleibt beim Thema Normen nicht im Abstrakten. Er verweist auf konkrete Normungsarbeit und Roadmaps; und er beschreibt das eigentlich entscheidende Detail: Ein ethisch gebautes System muss verweigern können – und diese Verweigerung begründen. (Sein Beispiel: Hilfe bei klar unethischen Handlungen.)

Das ist die Stelle, an der Gabriels „Ethik in Software übersetzen“ nicht mehr wie ein Essay klingt, sondern wie ein Pflichtenheft.

Save the Date: Zukunft Personal Nachgefragt Week (24.–27. Februar)

Wenn man das Haufe-Webinar als normative Standortbestimmung liest und Wahlster als technische Umsetzung, dann ergibt sich für Ende Februar ein sauberer Anschluss – nicht als Event-Hype, sondern als Debattenfortsetzung:

Dienstag, 24.02.2026 | 12:00–12:45 Uhr
Empathische KI: Wenn IT-Systeme einfühlsam werden – und Menschen wieder mehr Mensch sein können (Human X AI)
Session-Geber: Prof. Wolfgang Wahlster (DFKI-Gründungsdirektor, KI-Pionier)

Und am selben Tag der Organisationsblick:

Dienstag, 24.02.2026 | 14:00–14:45 Uhr
People First – Wie Miele, KUKA & Co. KI in ihre Organisationen bringen
Session-Geber: Bernhard Steimel

Wer nach dem Haufe-Webinar nicht beim Gefühl stehen bleiben will, dass „da etwas Großes passiert“, bekommt hier die Fortsetzung: erst die ethische Richtung, dann die empathische Maschine – und dazwischen die Frage, wie Unternehmen das überhaupt tragfähig einführen.

Wenn KI zum Freund wird, entscheidet sich alles an einem Satz: Ist sie zuverlässig – technisch, sozial, moralisch?
Gabriel stellt die Forderung. Wahlster zeigt, wie man sie baut.

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In vielen Organisationen ist der Besprechungsraum noch immer ein Ort, an dem man sich trifft – nicht ein Ort, an dem man vorankommt. Genau an dieser Stelle setzen zwei Stimmen aus dem Smarter-Service-Umfeld an: Benjamin Springub von der KOMI Group und Samir Ayoub, CEO von designfunktion. Beide argumentieren aus unterschiedlichen Perspektiven, aber mit der gleichen Diagnose: Der Raum ist kein Hintergrund. Er ist ein System. Und dieses System ist in erstaunlich vielen Unternehmen und Verwaltungen noch nicht sauber eingestellt.

Nicht zehn Screens, sondern ein Konzept

Springub beschreibt das Problem mit dem Blick des Praktikers: Wer Räume aus dem Katalog heraus bestückt, kauft sich keine Wirkung. „Das fängt faktisch im Design der Räume an“, sagt er – und warnt vor der reflexhaften Lösung, einfach „jeden Screen zehnmal“ zu bestellen und überall zu montieren. Entscheidend sei, „was gibt der Raum her“, inklusive Ton, Akustik und Nutzungsszenario.

Aus seiner Sicht sind es nicht die großen Innovationsdebatten, die den Alltag zäh machen, sondern die kleinen Reibungsverluste: Technik, die von Raum zu Raum anders ist, Bedienlogik, die niemand mehr nachvollzieht, Geräte, die „verschwinden“, weil sie von Raum zu Raum wandern. Solche Details summieren sich zu Zeitverlust – und Zeitverlust ist die teuerste Meeting-Währung. 

Der Raum als Ganzes: Technik, Licht, Akustik, Möblierung

Ayoub geht einen Schritt weiter und fasst es als Gestaltungsaufgabe: Medientechnik, Akustik, Licht und Innenarchitektur müssten „ein Ganzes“ bilden, erst dann entstünden „gute Arbeitsrahmenbedingungen und damit auch gute Arbeitsergebnisse“. 

Wichtig ist dabei: Es geht nicht nur um hybride Konstellationen. Ayoub zieht die Linie ausdrücklich zu klassischen Präsentations- und Kommunikationssituationen: In mittleren und großen Präsentationsräumen müsse man sicherstellen, dass man „in den hinteren Reihen gut zuhören“ und Inhalte gut erkennen kann – und dass Blick, Distanz, Bildschirmgröße und Sprachverständlichkeit zusammenpassen. 

Workshops, Konferenzraum, Townhall: Jeder Modus hat andere Regeln

Ayoub unterscheidet Szenarien, die in vielen Unternehmen in denselben Raum gepresst werden: frontale Präsentation, kollaborative Formate, agile Workshops. Diese Modi bräuchten unterschiedliche Raum-Setups – andere Möblierung, andere Mikrofonie, andere Lichtführung, andere akustische Maßnahmen. Und manchmal sogar gegensätzliche akustische Ziele: In großen Townhalls oder Konferenzsälen gehe es eher darum, Sprache „sauber bis hinten“ zu transportieren; dann könnten Oberflächen weniger absorbierend sein als in einem kleineren Konferenzraum, in dem Nachhall reduziert werden soll.

Der entscheidende Punkt: Wer „Raum“ nur als Quadratmeter betrachtet, wird ihn überfordern – weil er gleichzeitig Besprechungszimmer, Workshop-Labor, Lernraum und Präsentationsbühne sein soll.

Gegenlicht ist keine Stilfrage, sondern Physik

Zu den häufigsten Fehlern zählt Ayoub ganz banal das Licht: „Hauptfehler Nummer eins“ sei Gegenlicht oder „Fenster im Rücken“. Das sei „ein Stückchen Physik“, werde aber „inflationär oft“ falsch gemacht. Wenn die Blickrichtung nicht zur Fensterseite passt, wird das Bild dunkel – unabhängig von Kamera, Software oder gutem Willen.

Damit rückt ein oft unterschätztes Thema nach vorn: Raumqualität beginnt nicht bei der Technik, sondern bei den Rahmenbedingungen, die Technik überhaupt erst wirken lassen.

50 bis 75 Prozent Nachholbedarf

Wie groß der Rückstand ist, beziffert Ayoub vorsichtig, aber deutlich: Um „auf ein gutes Niveau“ zu kommen – nicht High-End, aber wirksam – hätten „50 bis 75 Prozent“ der Organisationen Nachholbedarf und müssten investieren.

Diese Zahl passt zu dem, was Springub indirekt beschreibt: Wenn Räume nicht standardisiert, nicht durchdacht und nicht als Gesamtsystem betrieben werden, entsteht eine Meeting-Ökonomie aus Störungen, Umwegen und verlorener Aufmerksamkeit.

Vom Besprechungsraum zum Entscheidungs- und Begegnungsraum

Vom Besprechungsraum zum Entscheidungs- und Begegnungsraum, so könnte man die Hausaufgabe für viele Unternehmen und Behörden skizzieren. Es gehe nach Erfahrungen von Ayoub darum, dass „wirklich relevante Dinge“ passieren – und nicht nur Termine abgearbeitet werden. Am Ende müsse für alle das Gefühl stehen: „Es hat sich gelohnt.“ Technik und Raum hätten darauf „großen Einfluss“. 

Springub formuliert das komplementär: Gute Medien- und Audio-Video-Konferenztechnik sei der Schlüssel, damit Meetings nicht an Distanz, Raumgefühl und fehlender Teilhabe scheitern – „räumlich getrennt, aber trotzdem alle da“. Entscheidend ist: nicht das Gerät, sondern die Erfahrung, die es ermöglicht. 

Unterm Strich ist die Botschaft beider Gespräche eindeutig: Die Transformation der Arbeit scheitert selten am fehlenden Tool. Sie scheitert erstaunlich oft an Akustik, Licht, Bedienlogik, Blickachsen – und daran, dass Räume für alles da sein sollen, aber für nichts wirklich gut.

Gabriel Felbermayr inszeniert seine Kurzanalyse zum EU-Indien-Abkommen als kleinen Reality-Check gegen die politische Euphorie. In acht Tweets spannt er einen Bogen vom historischen Kraftakt („Verhandlungsstart vor 20 Jahren“) bis zur geopolitischen Deutung – und landet dabei vor allem bei einem Befund: groß ja, radikal frei eher nein.

Der Ton: sachlich, pointiert, bewusst entzaubernd

Schon im Einstieg setzt Felbermayr auf Vergleich und Kontext: Wie beim Mercosur-Abkommen sei das Ganze eine „schwere Geburt“, Indien lange ein protektionistisches Bollwerk, in der WTO ein schwieriger Partner. Das ist journalistisch geschickt, weil es die Erwartungshaltung rahmt: Wer nach zwei Jahrzehnten Verhandlungen ein „Mutter-aller-Abkommen“-Narrativ erwartet, soll gleich zu Beginn auf Realismus geeicht werden.

Und genau diesen Kontrast spielt er aus: Superlative seien wegen der Größenordnung (1,9 Milliarden Menschen, 25.000 Mrd. Dollar Wertschöpfung) „in Ordnung“, aber das Abkommen sei „einigermaßen seicht“. Diese Formulierung ist nicht nur zugespitzt, sie ist auch programmatisch: Felbermayr bewertet nicht nach Symbolik, sondern nach Marktzugang, Abdeckung und Tiefe der Regeln.

Die Substanz: „Freihandel“ als Etikett, nicht als Vollausbau

Der stärkste Teil der Analyse liegt in der Aufzählung dessen, was nicht (oder nur teilweise) drin ist: Rohstoffe und große Teile der Landwirtschaft, Regeln zu Staatsbetrieben, Zölle auf Online-Transaktionen. Damit benennt er klassische Konfliktfelder moderner Handelsabkommen – und macht klar, warum „Freihandel“ hier eher eine politische Abkürzung ist.

Besonders konkret wird Felbermayr beim Automobilsektor: zunächst nur Verbrenner, Zollsenkung von über 100% auf 40%, langfristig 10% und später erst E-Autos. Das ist anschaulich, weil es zeigt, wie Abkommen oft funktionieren: als Stufenplan, der politisch heikle Branchen mit Übergangsfristen beruhigt. Gleichzeitig wird damit seine zentrale Diagnose plausibel: Wer viele Ausnahmen und lange Zeitpfade hat, produziert kurzfristig kleinere Effekte.

Die Wirkung: kleine Zahl, große Botschaft – aber mit Lücken

Felbermayrs BIP-Daumenregel („kurzfristig ca. +0,1% in 🇩🇪 & 🇦🇹“) erfüllt in einem Tweet-Format eine klare Funktion: Sie gibt Orientierung und bremst Erwartungen. Clever ist auch der politische Vergleich („kompensiert 1/2 des negativen Effekts der US-Zölle“) – damit wird das Abkommen als Teil einer größeren handelspolitischen Abwehrlage erzählt.

Was in dieser Kürze allerdings zwangsläufig unterbelichtet bleibt: Verteilung und Reibung. Ein aggregierter BIP-Effekt sagt wenig darüber, wer gewinnt (exportstarke Industrie, große Investoren) und wer verliert (kleine Betriebe, sensible Agrarsegmente, Regionen mit Anpassungsdruck). Auch zentrale Fragen der Umsetzung – Kontrollmechanismen, Streitbeilegung, tatsächliche Einhaltung von Zeitplänen – erscheinen nur indirekt.

Der Mehrwert: Rechtssicherheit als eigentliche Dividende

Stark ist Felbermayrs Hinweis, dass Zölle nur die halbe Miete sind: Rechtssicherheit bei Investitionen, weniger Bürokratie, leichteres Diversifizieren der Beschaffung. Das trifft einen Nerv, weil Unternehmen im Indiengeschäft oft nicht an einem Prozentpunkt Zoll scheitern, sondern an Verfahren, Standards, Genehmigungen, Rechtsdurchsetzung. Hier wirkt seine Analyse am modernsten: Handelsabkommen als Institutionenpaket, nicht als reine Zollmaschine.

Das Politische: Geopolitik – und ein Schuss Kulturkampf

Im letzten Drittel kippt der Fokus von Ökonomie zu Geopolitik: Die EU demonstriere Handlungsfähigkeit gegenüber „komplizierten Partnern“. Das ist nachvollziehbar, zumal Indien strategisch zwischen Blöcken agiert. Gleichzeitig erlaubt sich Felbermayr eine kämpferische Pointe: „Globalisierungsfeinde“ könnten noch „auf die Barrikaden“ klettern, etwa beim Investitionsschutz.

Hier zeigt sich eine Schwäche der Form: Der Konflikt um Investitionsschutz ist nicht nur „Skandalisierung“, sondern berührt reale demokratietheoretische und rechtsstaatliche Debatten (Schiedsgerichte, Regulierungsspielräume, Transparenz). Felbermayrs Warnung vor politischer Blockade ist plausibel – sein Framing reduziert die Gegenposition aber eher, als dass es sie argumentativ ausleuchtet.

Felbermayrs Thread ist eine gut lesbare, fachlich geerdete Entmythologisierung: riesige Dimension, begrenzte Tiefe, kurzfristig moderate Effekte – und ein langfristiger Wert über Wachstum, Rechtssicherheit und Bürokratieabbau. Als journalistische Kurzanalyse funktioniert das sehr gut: klar, konkret, ohne Alarmismus.

Als umfassende Bewertung bleibt sie naturgemäß fragmentarisch: Verteilungswirkungen, Nachhaltigkeits- und Standardsfragen, Durchsetzungsmechanismen und die politische Ökonomie des Investitionsschutzes bleiben Randnotizen. Doch vielleicht ist gerade das die Stärke dieses Formats: Felbermayr liefert keinen Jubeltext, sondern einen Kompass – und erinnert daran, dass Handelsabkommen nicht dadurch groß werden, dass man sie groß nennt, sondern dadurch, dass sie am Ende ratifiziert, umgesetzt und gelebt werden.