Im Berliner Interconti sieht man die Zukunft durch Glasscheiben. Drinnen Panels, Kameras, Laptops; draußen, hinter der Hotelfassade an der Budapester Straße, die Silhouetten von Giraffen und Affen im Zoo. Zwischen beiden Welten liegt ein kleines Studio: Von hier aus startet der „Zukunft Personal Nachgefragt Day“ als Special der Next Economy Open – und mit ihm der Versuch, ein Messejahr zu bilanzieren und das Lernen bis 2030 neu zu denken.

Im Studio stehen Protagonisten, die von Berufs wegen mit Lernen leben: Sandra Reis als Gesicht der vier Zukunft-Personal-Messen, Sven Semet vom Thinktank Learning & Development, zugeschaltet Lutz Becker, Hochschullehrer mit früher KI-Experimentierlust. Rückblick Nord, Süd, Europe, München; ein paar Tipps für Aussteller; ein Ausblick auf Thesen für 2030. Die Session verhandelt nichts weniger als das künftige Betriebssystem für Bildung und Arbeit.

Die Rückkehr der Messe: Live-Touchpoints statt Totengesang

Der erste Teil gilt der Gegenwart. Zukunft Personal Nord, Süd, Europe und die neu hinzugekommene Personalmesse in München – vier Live-Touchpoints in einem Jahr. Über alle Standorte hinweg mehr als 40.000 Besucherinnen und Besucher, vernetzt mit Ausstellern, im Gespräch miteinander, im Austausch über das, was HR gerade umtreibt.

Wer 2020 die Totengesänge auf das Messewesen miterlebt hat – von HR-Formaten bis zur Frankfurter Buchmesse –, versteht, was hier mitschwingt: Das physische Format, schon abgeschrieben, erlebt einen kräftigen Rebound. Die Kennziffer, an der Reis festmacht, dass diese Rückkehr mehr ist als Nostalgie: Die Werte von 2019 sind bereits übertroffen. HR, sagt sie fast lakonisch, sei „ein dankbares Thema“, weil kaum eine andere Profession den Live-Austausch so schätze.

Entscheidend ist dabei die Architektur der Veranstaltungen. Anders als bei klassischen Formaten mit einem Konferenzgebäude hier und Messehallen dort verzahnt Zukunft Personal Bühne und Business. Die „Top-Leute“ treten nicht in einem abgeschotteten Kongresszentrum auf, sondern mitten in der Halle. Die Wege zwischen Keynote und Stand sind kurz, manchmal zu kurz für jene, die Ruhe wünschen – aber genau aus dieser Dichte entsteht der besondere Ton: Man stolpert von der Session ins Fachgespräch und zurück, ohne die Perspektive zu wechseln.

Wie man sich aufstellt: Aussteller zwischen Bühne, Nische und Netzwerk

Reis macht in wenigen Sätzen deutlich, dass diese Messearchitektur für Aussteller strategische Entscheidungen erzwingt. Wer sich direkt neben eine Stage stellt, handelt sich Lautstärke ein – gewinnt aber Frequenz, Spontanbesuche, Sichtbarkeit. Wer abseits platziert sein möchte, kann „in Ruhe Kundengespräche führen“, aber muss sich stärker um Zuzug kümmern.

Hinzu kommen die Themenachsen: Von Corporate Influencern bis Health, von Start-up-Flächen bis zu neuen Bereichen wie „Organizational Performance“. Gerade dort sind die Flächen früh voll; wer hier mitspielen will, darf die Buchung nicht als Last-Minute-Entscheidung behandeln. Für Solo-Selbstständige und Trainer gibt es Partnerstände und Sammelflächen, die den Einstieg bezahlbar halten; Start-ups bekommen spezielle Angebote, weil sie in der Regel weder das große Equipment noch die Messe-Routine mitbringen.

Die Dramaturgie des Jahres ist klar: Hamburg im März, Stuttgart im April, Sommerpause zur Vorbereitung, Köln im September, München im Oktober. Dazu kommt ein digitaler ZPDX-Starttag im Januar 2026 zum Thema Corporate Health und messbarer Unternehmenskultur. Parallel hängt auf der OEB, direkt gegenüber dem Stand von Zukunft Personal, das berühmte Plakat, auf dem sich Unternehmen die Plätze für die nächste Ausgabe sichern können. Messe ist, das wird in dieser Session klar, längst ein ganzjähriger Organisationsprozess geworden – wer „kurz entschlossen“ kommt, kann noch unterkommen, aber nicht mehr überall.

Von der Strommetapher zur Lerninfrastruktur: KI zieht in den Maschinenraum

Nach diesem Blick auf das Format schaltet das Gespräch um. Mit den Thesen 2025 ist der Thinktank Learning & Development durch, nun geht es um 2030. Semet formuliert eine erste Zumutung: Künstliche Intelligenz wird bis dahin zur Basisinfrastruktur aller Lern- und Arbeitsprozesse.

Er greift dabei auf die Metapher zurück, die vielen inzwischen vertraut ist: Irgendwann hat man die Kerze ausgeblasen, den Lichtschalter gedrückt – und nach ein paar Jahrzehnten fragt niemand mehr, ob Strom „stört“, sondern nur, was passiert, wenn er ausfällt. Ähnlich werde es mit KI sein: Wer sich 2030 fünf oder zehn Sekunden fragt, wie der Arbeitsalltag ohne KI aussähe, habe das Szenario verstanden. Lernen wird dann wesentlich von Systemen unterstützt, die im Hintergrund mitlaufen, Vorschläge machen, Muster erkennen.

Schon heute lässt sich beobachten, wie sich Kommunikationsformen verschieben: E-Mails werden diktiert, Sprachnachrichten ersetzen Texte, Voicebots lösen Chatbots ab. Die Konsequenz: Die dominierenden Schnittstellen zum Lernen werden nicht mehr nur Bildschirm und Tastatur sein, sondern Sprache – und Systeme, die zuhören, auswerten, zurückmelden.

Der Mensch als Teil eines erweiterten Kognitionssystems

Der zweite Gedanke: Wenn KI Infrastruktur wird, verwandelt sich das Verhältnis von Mensch und Maschine. Semet beschreibt das als „integriertes Kognitionssystem“. Das Hirn wird nicht abgeschaltet, aber erweitert.

Ein Beispiel liefert er aus der Praxis: Ein Unternehmer, der seine zehn Mitarbeitenden mit fünfzig KI-Assistenten „ausgestattet“ hat – virtuelle Kolleginnen, die Vertrieb, Marketing, PR, kaufmännische Vorbereitung übernehmen. Führungskräfte werden künftig nicht nur Menschen führen, sondern auch Agenten, die ihnen zuarbeiten.

Die Grenzlinie verläuft dabei nicht an der Frage, ob Aufgaben automatisiert werden – vieles, vom E-Mail-Eingang bis zur Vorsortierung von Bewerbungen, eignet sich dazu –, sondern an der letzten Konsequenz: Die finale Entscheidung, ob jemand zum Interview eingeladen oder abgelehnt wird, soll ein Mensch treffen. Der Maschinenanteil des erweiterten Kognitionssystems ordnet vor, filtert, prognostiziert; der menschliche Anteil verantwortet.

Lernen im Echtzeitmodus: Probehandeln statt Seminarraum

Aus dieser Verschiebung folgt eine neue Lernform, die in der Session als dritte zentrale Bewegung formuliert wird: Das Lernen verlagert sich in das experimentelle Probehandeln mit neuen Technologien direkt am Arbeitsplatz.

Was früher „Learning on the Job“ hieß und oft ein Mix aus Try and Error und Zuschauen war, wird zu einem von Systemen begleiteten Echtzeitlernen. KI-gestützte Assistenten lesen mit, erkennen Fehler, melden mögliche Compliance-Verstöße, schlagen Alternativen vor. Im industriellen Umfeld nennt man das Ingame-Coaching; im White-Collar-Bereich ist es eine Art digitales Shadowing, das nicht abwertet, sondern begleitet.

Genau hier taucht der erste große Konflikt auf: Wenn Systeme permanent mitlesen, werden Fragen der Mitbestimmung virulent. Semet, seit Jahren in der Digitalisierung von HR-Prozessen unterwegs, betont, dass ohne frühzeitige Einbindung von Betriebsräten kein KI-Projekt sauber aufzusetzen ist. Die Lernrevolution am Arbeitsplatz ist also nicht nur eine technische, sondern auch eine arbeitsrechtliche.

Selbstführung im Empfehlungstunnel

Die vierte Verschiebung betrifft den Einzelnen. Selbstführung, heißt es in der Session, werde zur zentralen Kernkompetenz in einem Alltag, der von KI-Empfehlungen durchzogen ist.

Das Szenario ist leicht vorstellbar: Ein System meldet mit „95,8 Prozent Wahrscheinlichkeit“, dass eine bestimmte Aktion der „nächste beste Schritt“ sei – im Gesundheitswesen bei Diagnose und Therapie, in der Logistik bei Routen und Beständen, in der Finanzwelt bei Transaktionen oder im M&A-Geschäft. Die eigentliche Frage lautet dann: Wer widerspricht einem solchen Prozentwert, und mit welcher Begründung?

Hier bringt Becker die Hochschulperspektive ein. Seit November 2022, mit Aufkommen von ChatGPT, hat er eine komplette Lehrveranstaltung auf KI umgestellt: Studierende sollten mit KI arbeiten – und begründen, warum sie es wie getan hatten. Der Versuch zeigt das Dilemma: KI kann zur Abkürzung werden, um nicht mehr wirklich zu lernen; sie kann aber auch zum Hebel werden, mit dem man Stoff tiefer durchdringt – etwa indem man Fallstudien von Systemen neu aufbereiten lässt und anschließend kritisch gegenliest.

Die Prüfungsformen, sagt er, werden sich ohnehin verändern. Klassische Haus- und Diplomarbeiten, monatelang im stillen Kämmerlein verfasst, verlieren an Plausibilität. Interaktive Settings, in denen Studierende sich mit einem Problem auseinandersetzen, mit KI Unterstützung Lösungen erarbeiten und diese vor Publikum vertreten müssen, rücken in den Vordergrund. Lernen durch Lehren erhält damit eine technologische Erweiterung: Wer andere anleitet, tut es im Dialog mit einem System, das parallel Feedback geben kann – etwa zur Struktur eines Vortrags oder zur Tiefe einer Argumentation.

Lernen als Wettbewerbsfaktor: Employability und die unsichtbaren Kompetenzen

Die fünfte Bewegung richtet sich an Unternehmen. Lernen ist für Semet und Becker kein „Benefit“ mehr, der im Employer-Branding-Prospekt gut aussieht, sondern ein harter Wettbewerbsfaktor.

Er erinnert an das Konzept der Employability, wie es etwa bei IBM praktiziert wurde: Mitarbeitende sollen die Möglichkeit haben, ihren Marktwert durch kontinuierliches Lernen zu steigern – und gerade deshalb im Unternehmen bleiben. In der Praxis sieht das häufig anders aus. Becker erzählt von berufsbegleitenden Studierenden, die vier Jahre lang ihre Urlaube für Prüfungen, Projektarbeiten und Klausuren opfern. Die Testfrage, die er ihnen stellt: „Welcher Ihrer direkten Vorgesetzten unterstützt das?“ Viele Arme bleiben unten. Wenn diese Studierenden den Abschluss in der Tasche haben und die Unterstützung ausbleibt, wechseln sie.

Das verweist auf ein altbekanntes Paradox, das Becker mit dem Satz zuspitzt: „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß – und was Siemens-Mitarbeiter wissen –, ginge es besser.“ Menschen werden abseits ihrer Qualifikation eingesetzt; erworbene Kompetenzen bleiben unsichtbar, statt in neue Aufgaben überzugehen. In einer Welt, in der Lernen ständig, vernetzt und KI-gestützt stattfindet, wird diese Blindheit zum strategischen Risiko: Wer keine glaubwürdige Learning Value Proposition bietet, verliert nicht nur Talente, sondern auch Potenziale.

Learning & Development als strategische Schaltstelle – finanziert aus Fördertöpfen

Aus all dem leitet die sechste Verschiebung eine institutionelle Konsequenz ab: Learning & Development existiert nur dort als ernsthafte Rolle, wo es die strategische Führung eines humanzentrierten Mensch-KI-Lernökosystems übernimmt.

Gemeint ist damit eine Bewegung weg von der HR-„Weiterbildungsabteilung“, die Seminare einkauft, hin zu einer Instanz, die die Gesamtorchestrierung von Lern- und Entwicklungsprozessen verantwortet – inklusive der technischen Infrastruktur, der KI-Agenten, der Formate, in denen Lernen stattfindet. Diese Instanz muss auf Geschäftsführungsebene Gehör finden und die große Zumutung moderieren, die Semet anspricht: Unternehmen müssen in neue Technologien investieren, während sie gleichzeitig sparen müssen.

Der Ausweg führt über öffentliche Mittel. Semet verweist auf eine Vielzahl von Förderprogrammen, von Horizon-Projekten auf EU-Ebene über Bundes- und Landesmittel bis hin zu regionalen Initiativen rund um Zentren wie das IPAI in Heilbronn oder das Cyber Valley in Tübingen. Entscheidend ist, dass diese Programme nicht nur Hardware und Software fördern, sondern bis zu drei Jahre Personalkosten für Innovationsprojekte, etwa im KI-Umfeld.

Hier schließt sich der Kreis zur Messe: Formate wie „Schubkraft TV“, in denen früher Förderlandschaften erklärt wurden, ließen sich wiederbeleben – diesmal mit Fokus auf Lernen und Weiterbildung. Kommunen, so der Appell, sollten Fördertöpfe gemeinsam mit Unternehmen nutzen, um Arbeitsplätze zu schaffen und Industrien anzusiedeln. Und L&D-Verantwortliche müssten „anklopfen“ und sagen: Wir brauchen einen intelligenten Assistenten für unsere Lernprozesse – wie implementieren wir ihn finanziert?

Learning Cafés, Delphi-Verfahren und die lange Schleife bis 2035

Zum Schluss richtet sich der Blick vom Jahr 2030 auf den Prozess dorthin. Die sechs Thesen sind nicht als Dekret gemeint, sondern als Einladung zur Debatte.

Auf der OEB geschieht das in Learning Cafés: In den ersten fünfzehn Minuten werden die Thesen vorgestellt, danach diskutiert, reflektiert, kritisiert. Dasselbe Format soll auf den Zukunft-Personal-Messen des kommenden Jahres fortgesetzt werden. Learning- &-Development-Organisationen sind eingeladen, sich dort einzubringen – zunächst mit Fragen, später mit eigenen Best Practices, die zeigen, wie Unternehmen ihre Mensch-KI-Ökosysteme tatsächlich gestalten.

Flankiert wird dies von einer LinkedIn-Gruppe „Think Tank Learning & Development and Friends“, in der sich mittlerweile über zweihundert Personen vernetzen. Die Thesen 2030 werden fünf Jahre lang diskutiert; parallel beginnt irgendwann der Zyklus für 2035. Ein einfaches, aber wirkungsvolles Prinzip: Niemand kann alles wissen, doch systematischer Austausch zwischen Stakeholdergruppen – zwischen Betroffenen und „Tätern“, wie Becker spitz formuliert – ist möglich, wenn man sich die Zeit nimmt.

Draußen vor dem Interconti laufen die Tiere weiter ihre Bahnen, drinnen wird in Echtzeit an einem neuen Lernökosystem gearbeitet. Zukunft Personal und OEB erweisen sich in dieser Session als das, was Messen im besten Fall sind: Reallabore, in denen ein Berufsfeld seine eigene Transformation verhandelt. Zwischen Ständen, Stages und Streaming-Studio entsteht eine stille Botschaft: Die nächste Dekade des Lernens wird nicht irgendwo „entwickelt“, sie wird ausprobiert – von denen, die lehren, lernen und arbeiten. Und wer dabei sein will, sollte sich rechtzeitig einen Platz im Grundriss sichern.

So lief die OEB: