Es ist eine beständige Ironie der Managementdiskussion, dass sie sich zyklisch wiederholt, als sei sie einer ewigen Schleife aus Modebegriffen und Strategieratgebern unterworfen. Die dritte Session der #ZPNachgefragtWeek mit Professor Karlheinz Schwuchow brachte diese Dynamik schonungslos ans Licht: Führungskräfte halten sich für strategisch, Mitarbeitende erleben sie als direktiv. Unternehmen propagieren Eigenverantwortung, doch in der Praxis wird rigide kontrolliert. Visionen von New Work, Selbstorganisation und flachen Hierarchien prallen auf eine Realität, in der der direkte Vorgesetzte oft das größte Problem darstellt.
„Es gibt immer noch zu viele Unternehmen, in denen der Kasernenhofton dominiert“, sagte Schwuchow. „Dabei wissen wir längst: Ohne Vertrauen gibt es keine Führung, die die Potenziale der Mitarbeitenden wirklich nutzt.“ Die Zahlen aus der Kienbaum- und StepStone-Studie bestätigen das: 68 Prozent der Fachkräfte erleben direktive Führung, während 88 Prozent sich eine transformationale, also inspirierende, wünschten.
Die Illusion der Führungskompetenz
Die Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit zieht sich durch alle Ebenen. Führungskräfte attestieren sich selbst situatives oder strategisches Handeln, doch die Belegschaft erlebt den Alltag anders. „Selbstwahrnehmung und Fremdwahrnehmung klaffen massiv auseinander“, so Schwuchow. Besonders fatal sei dies im Kontext der transaktionalen Führung, also jenes Modells, das auf Belohnung und Bestrafung basiert. „Es mag kurzfristig effizient sein, aber es verhindert jede Form von Innovation. Wer nur auf kurzfristige Ergebnisse schielt, unterdrückt Kreativität und Eigeninitiative.“
Dieses Defizit zieht sich durch alle Ebenen. Seit 25 Jahren zeigt der Gallup Engagement Index immer dasselbe ernüchternde Bild: Zwei Drittel der Beschäftigten machen nur noch Dienst nach Vorschrift, ein Sechstel hat innerlich gekündigt. „Und das, obwohl in den letzten Jahrzehnten unzählige Managementmoden ausprobiert wurden“, sagte Schwuchow. „Von Management by Objectives über Lean Leadership bis hin zu Agile Coaching – am Ende bleibt die Kernfrage immer dieselbe: Hat die Führungskraft verstanden, dass ihre Hauptaufgabe nicht das Mikromanagement, sondern die Entwicklung der Menschen ist?“
Die verkannte Bedeutung von Kommunikation
Ein wiederkehrendes Motiv in Schwuchows Analyse ist die fehlende Kommunikationskultur in deutschen Unternehmen. „Mitarbeitende sagen uns immer wieder: Mein direkter Vorgesetzter gibt mir kein Feedback, kommuniziert nicht klar, delegiert Unsicherheit nach unten.“ Hier entstehe ein Teufelskreis: Ohne Orientierung reagieren viele Beschäftigte mit Passivität oder Resignation. Die Führungskräfte interpretieren dies als fehlende Initiative – und greifen erst recht zur Kontrolle.
„Man kann nicht zu viel kommunizieren“, betonte Schwuchow. „Aber viele tun es zu wenig, aus Unsicherheit oder aus Angst, etwas Falsches zu sagen. Dabei ist Führung ohne Dialog nicht möglich.“ Der Vergleich mit anderen Ländern zeigt, dass die deutsche Arbeitskultur hier besonders anfällig ist. Während etwa in skandinavischen Unternehmen Führungskräfte regelmäßig Feedbackgespräche führen, herrscht in vielen deutschen Betrieben noch das Prinzip „kein Lob ist genug Lob“.
Das Missverständnis der Fachkarriere
Ein strukturelles Problem sei, dass Führung oft nicht als eigene Kompetenz gesehen wird. „Die besten Fachleute werden automatisch zu Führungskräften gemacht, ohne dass sie jemals gelernt haben, wie man Menschen führt“, so Schwuchow. „Das Ergebnis sind exzellente Ingenieure, Juristen oder Wirtschaftswissenschaftler – die als Vorgesetzte scheitern, weil sie ihre Teams nicht motivieren oder entwickeln können.“
Dabei sei es längst kein Geheimwissen mehr, dass Führung erlernbar sei – aber nicht in Seminaren, sondern durch Erfahrung. „Ich habe mehr über Führung beim Fußballtraining gelernt als in Managementkursen“, sagte Schwuchow. „Man muss Verantwortung übernehmen, mit Konflikten umgehen, Entscheidungen treffen – und manchmal auch harte Wahrheiten aussprechen.“
Die Zukunft der Führung: Drei zentrale Herausforderungen
Im Kontext der Zukunft Personal Europe identifizierte Schwuchow drei Kernfragen für die Personalpolitik der kommenden Jahre:
- Demografischer Wandel: „Wir werden in wenigen Jahren erleben, dass Unternehmen händeringend um Talente kämpfen. Die Unternehmen, die eine mitarbeiterorientierte Führungskultur haben, werden gewinnen. Die anderen werden verlieren.“
- Digitalisierung: „Künstliche Intelligenz wird viele Prozesse verändern. Aber es braucht Menschen, die diese Technologien mit Sinn füllen. Wer Führung als bloße Steuerung versteht, wird von der digitalen Welle überrollt werden.“
- Globalisierung: „Die klassische Expat-Kultur funktioniert nicht mehr. Unternehmen müssen verstehen, dass die lokalen Märkte neue Anforderungen stellen – und dass Führungskräfte von diesen lernen müssen.“
Was die neue Bundesregierung tun muss
Abschließend äußerte Schwuchow klare Erwartungen an die künftige Bundesregierung. „Ein Digitalministerium brauchen wir nicht – aber endlich einen ernsthaften Bürokratieabbau“, forderte er. Besonders beim Thema Fachkräftemangel sei das Problem offensichtlich: „Wenn ein indischer IT-Spezialist acht Monate auf ein Arbeitsvisum warten muss, läuft etwas grundlegend schief.“ Deutschland brauche eine „Aufbruchsstimmung wie zu Zeiten des Wirtschaftswunders“. Doch diese werde nicht von oben verordnet, sondern müsse aus den Unternehmen selbst kommen.
Seine Mahnung an die Führungskräfte: „Führung heißt nicht nur, Zahlen zu liefern. Führung heißt, Menschen zu entwickeln. Und wer das nicht versteht, wird die nächste große Transformation nicht überstehen.“