Der Stolz auf das Ungeprüfte

Es gehört zu den Merkwürdigkeiten moderner Organisationen, dass ausgerechnet dort, wo Entscheidungen mit größter Reichweite fallen, die methodische Strenge am schnellsten verdunstet. Management, diese erstaunlich erfolgreiche Praxisform ohne konsolidierten Erkenntniskern, präsentiert sich gern als Gegenmodell zur Theorie: handlungsfähig, pragmatisch, „nah am Geschäft“. Und doch ist es nicht die Theorie, von der man sich befreit, sondern die Zumutung der Kritik. Die bequeme Pointe lautet: Wir wissen, was wirkt – auch wenn wir nicht sagen können, warum. Wo sich dieser Satz etabliert, beginnt die Kultur der bekennenden Unverbindlichkeit.

Denn Unverbindlichkeit ist hier nicht bloß ein Mangel an Sorgfalt, sondern ein Arrangement. Man entwirft Modelle, die in der Sprache der Wissenschaft auftreten, im Modus der Wissenschaft aber nicht einlösbar sind. Man behauptet Steuerbarkeit und erklärt zugleich, warum sich der behauptete Steuerungszusammenhang dem Test entzieht. Das ist nicht naiv, das ist klug – jedenfalls marktwirtschaftlich: Wer nicht überprüfbar ist, kann nicht scheitern; wer nicht scheitern kann, bleibt im Spiel.

Moden als Komplexitätsersatz

Dass dieses Spiel Konjunktur hat, zeigt die bemerkenswert stabile Modeökonomie des Managements. Rupert Hasenzagl registriert eine steigende Zahl solcher Wellen: Konzepte, die für kurze Zeit als Rettungsboote gehandelt werden und kurz darauf durch neue ersetzt werden, ohne dass die versprochene Erlösung je sauber bilanziert würde. Das Muster ist älter als das Vokabular. Alfred Kieser hatte bereits Mitte der neunziger Jahre beschrieben, dass Manager auf wachsende Umweltkomplexität gern mit einfachen Konzepten reagieren – weil einfache Konzepte den Eindruck vermitteln, man habe die Komplexität im Griff, ohne sie tatsächlich bearbeiten zu müssen. Das erklärt, warum die Liste der Programme – Business Process Reengineering, Lean, TQM, ISO-Normen, Six Sigma – so lang ist und so verlässlich weiterwächst: Nicht Erkenntnisfortschritt, sondern Anschlussfähigkeit ist das Selektionskriterium.

Die Ironie: Je unübersichtlicher die Welt, desto größer der Hunger nach Schablonen. Und je größer der Hunger nach Schablonen, desto größer der Markt für diejenigen, die sie liefern. Was als Lernbewegung verkauft wird, ist oft eine Ersatzhandlung: Man ersetzt Unsicherheit durch Terminologie.

Kästchenlogik und Kontrollbiotope

Zur Mode passt die Form: Kästchen, Pfeile, Reifegrade, Matrizen. Ein an Naturwissenschaften angelehntes Maschinenbild wird auf soziale Systeme übertragen, als könne man Organisationen wie Apparate einstellen. Das Ergebnis ist nicht selten eine Bürokratisierung im Gewand der Modernität: Wo Verstehen schwierig ist, wird gemessen; wo Messen schwierig ist, wird kontrolliert; wo Kontrolle nicht greift, wird neu etikettiert.

Axel Gloger hat für dieses Milieu eine Formulierung geprägt, die so grob wie treffend ist: In Lehre und Praxis dominierten „Aufzählungs-Friedhöfe“. Das ist mehr als Spott. Es bezeichnet eine Denkform, die Komplexität nicht erklärt, sondern katalogisiert. In diesem Sperrgut der Leerformeln gedeihen Kontrollbiotope: Misstrauen, Rechtfertigungsroutinen, Meetings, in denen die Darstellung der Lage wichtiger wird als die Lage selbst – bis hin zu Erfolgsmeldungen, die vor allem deshalb „stimmen“, weil niemand ein Verfahren hat, sie zu widerlegen.

Der Taschenspielertrick mit der Wahrscheinlichkeit

Besonders entlarvend wird es dort, wo die Immunisierung offen ausgesprochen wird. Man findet inzwischen Autoren, die bei einem kybernetischen Managementmodell ohne Umschweife einräumen, es sei nicht falsifizierbar – und die dann nicht etwa die Konsequenz ziehen, sondern eine Ausweichbewegung vorschlagen: Man könne ja stattdessen „die Wahrscheinlichkeit“ berechnen, dass ein bislang untestbares Modell zuverlässige Ergebnisse liefere. Das klingt nach Demut, ist aber oft nur der Versuch, die eigene Unprüfbarkeit in den Mantel mathematischer Seriosität zu hüllen.

Doch Wahrscheinlichkeit ersetzt den Test nicht, sie setzt ihn voraus. Bayessche Rede lebt von Daten, von klar definierten Beobachtungsregeln, von der Möglichkeit, Erwartungen an der Welt zu blamieren. Wo diese Elemente fehlen, wird „Wahrscheinlichkeit“ zur rhetorischen Zahl: Sie klingt präzise, bleibt aber inhaltlich unverbindlich. Der Taschenrechner ersetzt dann nicht die Kritik, sondern überdeckt ihre Abwesenheit.

Wackelpudding-Modelle und Sektenlogik

In solchen Konstruktionen steckt eine Grundfigur, die man in der Praxis ständig wiedererkennt: das Modell, das sich jeder Widerlegung entzieht. Es gilt, wenn es funktioniert; und wenn es nicht funktioniert, dann war die Implementierung zu halbherzig, die Kultur zu unreif, der Kontext zu speziell. Das Modell selbst bleibt unangetastet. In einer passenden Metapher lässt sich so etwas als „Wackelpudding-Modell“ bezeichnen: Es weicht jeder prüfenden Berührung aus und landet doch stets wieder in der Form, in der man es servieren will.

Die Folge ist eine sektenähnliche Rhetorik: Wer zweifelt, hat es nicht verstanden. Wer widerspricht, zeigt damit nur, dass er „noch nicht so weit“ ist. Kritik wird nicht als Erkenntnisinstrument behandelt, sondern als Charakterschwäche.

Erinnerung als Rohstoff der Gewissheit

Dass diese Logik so gut funktioniert, liegt nicht allein an den Anbietern. Sie trifft auf eine psychologische Infrastruktur, die James G. March in Zwei Seiten der Erfahrung – Wie Organisationen intelligenter werden können mit nüchterner Präzision beschrieben hat: Menschen neigen dazu, Erinnerungen so zu konstruieren, dass sie gegenwärtigen Bedürfnissen dienen; sie behandeln bestätigende Hinweise weniger kritisch als widerlegende; sie bevorzugen einfache Kausalgeschichten. Wer diesen Mechanismus kennt, versteht, warum „Case Studies“ oft wie Beweise wirken, obwohl sie in Wahrheit häufig nur elegant arrangierte Selbsterzählungen sind. Die Organisation wird dann nicht intelligenter, sondern geschickter im Rechtfertigen.

Profession ohne Prüfpflicht

Hinzu kommt ein struktureller Befund, den Rupert Hasenzagl mit einer drastischen Analogie zugespitzt hat: Man würde kaum einem Arzt vertrauen, der nach einem fachfremden Vorleben einige Kurzseminare absolviert hat – im Management jedoch ist eine solche Biografie keineswegs selten, und sie wird sogar als Vorteil gehandelt: Praxisnähe, Machermentalität, „gesunder Menschenverstand“. Die Pointe ist nicht elitär, sondern methodisch: Wo eine Profession keine Prüfpflicht ausbildet, wird Wirkung mit Wahrheit verwechselt. Und weil die Folgen häufig zeitverzögert auftreten, gelingt es, Verantwortung diffus zu halten.

Wenn auch die Wissenschaft sich schließt

Man kann den Blick jedoch nicht allein auf die Praxis richten. Auch Wissenschaft kann sich in geschlossenen Zirkeln einrichten, die weniger am Erkenntnisfortschritt interessiert sind als am Erhalt von Anschlussfähigkeit innerhalb des eigenen Systems. Wo Textgattungen, Methoden und Begriffe zu Eintrittskarten werden, entstehen Ausschlüsse, die alternative Zugänge abwürgen. Paradox genug: Auf der einen Seite eine Managementpraxis, die sich gegen Kritik immunisiert; auf der anderen Seite ein Wissenschaftsbetrieb, der Kritik gelegentlich institutionell erschwert. Zwischen beiden Räumen wächst dann eine Zone, in der Modekonzepte gedeihen: zu „wissenschaftlich“ für das Bauchgefühl, zu unprüfbar für Theorie.

Die Minimalforderung der Nachvollziehbarkeit

Der naheliegende Ausweg ist unerquicklich, weil er keine neue Mode liefert. Er bestünde in einer Minimalforderung: Modelle so zu formulieren, dass nachvollziehbar wird, was überhaupt behauptet wird – und unter welchen Bedingungen die Behauptung scheitern müsste. Nachvollziehbarkeit ist nicht hübsche Visualisierung. Nachvollziehbarkeit ist die Bereitschaft, ein Risiko einzugehen: den eigenen Irrtum.

Damit ist man bei einem Maßstab, der gerne als altmodisch abgetan wird, weil er den Betrieb stört: Theorien müssen so gebaut sein, dass sie prinzipiell widerlegbar sind. Karl Popper ist dafür nicht als Denkmal interessant, sondern als Erinnerung an eine zivilisatorische Technik: Wissen entsteht nicht durch Bestätigung, sondern durch den Umgang mit möglichen Widerlegungen. Wo diese Technik fehlt, bleibt nur das, was im Management ohnehin reichlich vorhanden ist: Überzeugung.

Kritik als Produktionsbedingung des Neuen

Damit bekommt auch das Wort „Innovation“ eine unromantische Bedeutung. Innovation ist nicht die Behauptung des Neuen, sondern das Resultat eines Prozesses, der Irrtümer sichtbar macht. Lutz Becker hat das in einer Diskussionsrunde an der Hochschule Fresenius in einen Satz gebracht, der in Beratungsfolien selten auftaucht, weil er dort unerquicklich wäre: „Innovation setzt Kritik voraus.“ Wer Kritik als Störung behandelt, bekommt vielleicht Bewegung, aber kein Lernen. Wer Kritik kultiviert, verliert Komfort, gewinnt aber Wirklichkeitskontakt.

Am Ende ist die Dreistigkeit der Theorielosigkeit nicht ihr Mangel an Ideen, sondern ihr Mangel an Rechenschaft. Sie verkauft Steuerung ohne Prüfverfahren, Erfolg ohne Gegenrechnung, Gewissheit ohne Risiko. Und sie nennt das dann „Pragmatismus“. Man sollte ihr diesen Begriff nicht durchgehen lassen. Pragmatismus wäre, sich gerade dort, wo Folgen groß sind, an die einfache Regel zu halten: Wer behauptet, muss sagen können, woran er scheitern würde. Alles andere ist nicht Praxisnähe, sondern Verantwortungslosigkeit mit gutem Sound.