Stefan Pfeiffer argumentiert in einem Blogbeitrag überzeugend gegen den reflexhaften Ruf nach einer Klarnamenpflicht: Wer Pseudonymität pauschal abschafft, trifft sehr oft diejenigen, die sie als Schutz brauchen – Whistleblower, Minderheiten, Menschen in Abhängigkeitsverhältnissen. Der „chilling effect“ ist real: Schon die Drohung, identifizierbar zu werden, kann reichen, um legitime Rede zu unterlassen. Genau deshalb ist es rechtspolitisch nicht trivial, den Namen zur Eintrittskarte in die digitale Öffentlichkeit zu machen. Zum Spannungsverhältnis Anonymität/Meinungsfreiheit siehe etwa die Übersicht des Wissenschaftlichen Dienstes des Bundestags.

Trotzdem bleibt mir in der Debatte oft ein blinder Fleck: Auch Anonymität hat Schattenseiten – und zwar nicht nur abstrakt, sondern konkret für diejenigen, die heute besonders häufig Ziel digitaler Aggression sind: Politikerinnen und Politiker (bis hinein in Drohungen gegen Familien), queere Menschen, Aktivisten, Journalisten. Wer schon einmal gesehen hat, wie schnell aus „Kommentar“ eine koordinierte Kampagne wird, weiß: Anonymität senkt die Eintrittskosten für Angriff und Masse. Sie ist Schutzschild – und sie ist Werkzeug.

Der Fehler liegt im Entweder-oder

Die öffentliche Diskussion tut oft so, als gäbe es nur zwei Zustände:

Klarnamenpflicht (staatlich oder über Plattform-AGB)

Anonymität ohne jede Verantwortung

Beides ist problematisch. Das praktikable Prinzip heißt pseudonyme Öffentlichkeit bei zugleich rechtsstaatlicher Nachverfolgbarkeit im Einzelfall: öffentlich kein Zwang zur Selbstentblößung – aber bei Straftaten eine belastbare Spur, die unter Richtervorbehalt geöffnet werden kann. Genau diese Differenz – öffentlich pseudonym, im Innenverhältnis identifizierbar – ist viel näher an liberaler Ordnungspolitik als der große Holzhammer „Klarnamen für alle“.

Dass Plattformen nicht ohne Weiteres per AGB eine generelle Klarnamenpflicht durchdrücken dürfen, hat der BGH (jedenfalls für die damalige Rechtslage/Altfälle) deutlich gemacht.

Der paternalistische Reflex ist das eigentliche Grundproblem

Was mich an der gegenwärtigen Gemengelage (links wie rechts) irritiert, ist weniger der einzelne Vorschlag als die Gesinnung dahinter: Pflichten, Vorschriften, Ermahnungen als Ersatz für politische Gestaltung. Heute Klarnamen, morgen Upload-Filter, übermorgen „Nutzt doch bitte die richtigen Plattformen“ – am besten gleich eine öffentlich-rechtliche. Es ist ein Denken, das Menschen als zu lenkende Objekte behandelt.

Das steht quer zum Freiheitsideal der Aufklärung: „Sapere aude“ – bediene dich deines eigenen Verstandes. Autonomie ist nicht nur ein Sonntagswort, sie ist eine Zumutung: Der Staat darf nicht in Permanenz versuchen, Charakterbildung durch Normtechnik zu ersetzen.

Und dann noch der gefährliche Nebentrend: Bürgerinnen und Bürger als Hilfspolizei

Ebenso fragwürdig finde ich den moralischen Imperativ „Meldet das!“ als gesellschaftliches Leitmotiv. Natürlich braucht es Hinweise – ohne Opferanzeigen, ohne Zeugenaussagen keine Strafverfolgung. Aber der Ton macht die Musik: Wenn „Melden“ zur Bürgerpflicht stilisiert wird, kippt es kulturell schnell in Denunziantentum und sozial in Misstrauen.

Rechtsstaatlich sauber wäre:

Plattformen müssen wirksame, nachvollziehbare Verfahren haben (Notice-and-Action, Beweissicherung, schnelle Reaktion bei Bedrohungen).

Der Staat muss konsequent verfolgen, mit spezialisierten Einheiten und praxistauglichen Auskunftswegen – von der Staatsanwaltschaft bis zur Polizei.

Bürgerinnen und Bürger sind nicht Blockwarte, sondern – wenn betroffen – Anzeigeerstatter oder Zeugen.

Was folgt daraus – jenseits von Klarnamenpflicht und Naivität?

Wer digitale Gewalt gegen Politikerinnen, Politiker und queere Menschen ernst nimmt, braucht drei Dinge – nicht eine symbolische Identitätspflicht:

Rechtsstaatliche Durchsetzung statt moralischer Appelle
Strafanzeigen müssen schneller zu Ergebnissen führen; Drohungen und Volksverhetzung dürfen nicht im Aktenstau versanden.

Plattformpflichten, die wirken
Nicht „Name drauf“, sondern: Rate-Limits gegen Massenangriffe, Schutzmechanismen gegen Doxxing, bessere Moderationsprozesse, transparente Beschwerdewege, konsequente Sperren bei Wiederholungstätern.

Differenzierte Identitätsmodelle
Pseudonyme für die Öffentlichkeit; optionale Verifizierung für Reichweite/Vertrauensfunktionen; Identitätsöffnung nur bei schweren Fällen und mit rechtsstaatlichen Hürden.

So schützt man gleichzeitig freie Meinungsäußerung und körperliche wie soziale Sicherheit der Angegriffenen – ohne den liberalen Kern zu opfern.

Replik zum Beitrag von Stefan:

Das Update, das alles zusammenschiebt

Die Strawberries Champagne Bar hat geschlossen. Guðmundur Jónasson, der letzte der Petsamo Pilger, ist gestorben. Und unten, im Keller, liegen die Überreste der väterlichen Bibliothek in Kartons, unbewegt und still. Mit dieser knappen Nachrichtenlage beginnt plötzlich ein ganzer Roman der Dinge: Nicht nur Menschen verschwinden, auch Orte, auch Routinen, auch jene Nebenbühnen des Lebens, an denen man merkt, wie Zeit arbeitet. Das Update wirkt wie ein kleiner Zusatz am Rand, ist aber die eigentliche Beleuchtung: Das Buch hat seine Zukunft bereits hinter sich, und die Kartons haben gewonnen.

Worum es geht, wenn ein Bücherzimmer aufgelöst wird

Der Erzähler sitzt im Arbeitszimmer des verstorbenen Vaters. Die Mutter wird umziehen und kann nur einen Bruchteil der Bücher mitnehmen. Der Sohn und der Bruder sollen räumen. Der Plan klingt nach einem langen Wochenende, nach entschlossener Vernunft, nach jener Sorte Tatkraft, die man sich selbst zuspricht, bevor man an einer Aufgabe scheitert, die größer ist als jede Selbstzuschreibung. In den Regalen stehen Bücher aus mehreren Jahrzehnten, in Keller, Garage und Flur lagert weiteres Material. Der Sohn zählt und schätzt, vorsichtig, weil Zahlen in solchen Momenten eine Art falscher Sicherheit geben. Dann wird aus der Aufgabe eine zweite Verabschiedung, nicht nur vom Vater, sondern vom Buch als Objekt, vom Buch als Zeitform.

Diese Erzählung ist keine Bibliophilenidylle. Sie ist Räumungsliteratur. Und die Räumung ist hier nicht bloß Arbeit, sondern eine moralische Maschine: Behalten, verschenken, verkaufen, tauschen, wegwerfen. Jeder Griff ans Papier wird zur Entscheidung darüber, was ein Leben war und was davon hinüber darf.

Kellerpolitik und die Kunst des Selbstbetrugs

Der Sohn träumt von Klarheit, von ideologisch sauberen Schnitten. Die Wirklichkeit antwortet mit einer Stumpfheit, die man gut kennt: Keine klare Linie bleibt lange klar, weil Bindungen nicht ordentlich sind. Am Ende nimmt er selbst Kartons mit nach Hause. Er nennt das einen Waffenstillstand, nicht Frieden. Unten im Keller darf stehen, was oben im Wohnzimmer als Niederlage gelten würde. Kartons in Regalen sind plötzlich keine Regale mehr, nur weil sie im Untergeschoss stehen. So schreibt dieses Buch seine Komik: aus der juristischen Spitzfindigkeit, die man braucht, um sich selbst weiter ertragen zu können.

Das Aufräumen wird zur Liturgie der Verschiebung. Noch eine Kanne Kaffee, noch ein Karton, noch eine Ausnahme. Der Text kennt diese Schleifen und macht aus ihnen ein Verfahren, fast ein Stilprinzip: Nicht das Ergebnis erzählt, sondern die fortgesetzte Unfähigkeit, ein Ergebnis zuzulassen.

Volkskundliche Begebenheiten, Unglücksarchive, Witzhefte als Störsignale

Den schwersten Widerstand leisten ausgerechnet die Bände, die man am ehesten für entbehrlich hielte: jene Reihen des Pjóðlegur fróðleikur, Sammlungen von Schäden, Missgeschicken, Unwettern, Niederlagen, Katastrophen und alltäglichem Unglück. Der Erzähler staunt über ihre Menge, aber mehr noch über ihren Sinn. Diese Bücher sind nicht nur Dokumente. Sie sind eine Kulturtechnik gegen das Verschwinden: Wer aufschreibt, glaubt an Haltbarkeit, selbst wenn er nur Brüche archiviert.

Zu den besten Funden gehört das Unpassende. Eine dünne Broschüre mit Witzen und Geschichten lustiger Leute, die sich zwischen Management-Taschenbücher verirrt. Ein Regal braucht diesen Widerspruch, damit es nicht zum Museum erstarrt. Genau hier liegt eine stille Polemik gegen jene digitalen Empfehlungsautomaten, die der Erzähler beschreibt: Kategorien, die selten überraschen, Serien, die sich selbst fortsetzen, bis der eigene Geschmack nur noch als Rückkopplung existiert. Das Bücherzimmer des Vaters ist das Gegenteil davon. Dort stört ständig etwas. Und diese Störung ist eine Form von Freiheit.

Der Apfel von Landbrot und das Glück der ungelösten Frage

Dann diese herrliche Ankündigung aus einem Bericht: Wer sich an einen im Herbst neunzehnhundertneun verlorenen Apfel erinnert, erfährt, wer ihn fand und wo er landete. Eine Miniatur von Weltliteratur im Gewand der Lokalnotiz. Der Witz sitzt nicht in der Auflösung, sondern in der Nebenfrage, die das Buch stehen lässt: Wie kam der Apfel überhaupt mitten in die Landschaft. Vielleicht ein Wanderer. Wer, bleibt ungeklärt. Das ist eine Lesefrucht von hoher Qualität, weil sie zeigt, was Ólafsson mit der väterlichen Bibliothek macht: Er verwandelt Archiv in Abenteuer, ohne den Kriminalfall zu lösen. Die Wahrheit darf klein sein, solange sie eigenartig bleibt.

Alexandria als Bild, das sich entzieht

Das große Weltwunder der Bibliothek von Alexandria erscheint hier nicht als gelehrtes Zitat, sondern als verfolgtes Bild. Der Erzähler ist sicher, irgendwo in den Bänden des Vaters verstecke sich ein Kupferstich, Alexandria in Flammen, Rauch, winzige Bibliothekare in Aufruhr, Soldaten daneben. Er findet ihn nicht. Gerade dieses Nichtfinden macht die Stelle so stark: Das Buch zeigt, wie Erinnerung arbeitet, wie sie Bilder konserviert und Quellen verliert, wie sie sich sicher ist und dennoch scheitert.

In diesem Zusammenhang fällt eine zweite, kühlere Erkenntnis: Ob Brand durch Unfall oder Absicht, das Ergebnis bleibt gleich. Der Verlust ist motivlos. Und damit wird Alexandria plötzlich zur Folie der eigenen Räumung. Müllkippe ist nur die unheroische Variante des Feuers. Der Unterschied liegt im Geräusch, nicht im Prinzip.

Bókstafur, Zauberzeichen und die Scheu vor dem richtigen Wort

Ólafsson bringt, scheinbar nebenbei, die Magie der Schrift ins Spiel. Im Isländischen hängt der Buchstabe am Buch und am Stab, der Stab an der Rune, die Rune am Zauber. Der moderne Leser möchte lächeln, wird aber schnell zurückgeholt in eine nüchterne Anthropologie: Lesen verändert den Kopf, Wörter greifen in Wirklichkeit ein, selbst wenn man es Neurobiologie nennt und nicht Magie.

Von hier aus wird die private Scheu des Erzählers verständlich. Als der Vater krank wird, vermeidet er lange die korrekte Diagnosebezeichnung, als könne Nichtnennen das Geschehen aufhalten. Das ist kein intellektueller Aberglaube, sondern eine Zärtlichkeit, die sich schämt, weil sie sich nicht rechtfertigen kann. Und dann steht da, wie ein eingeklebter Zettel, ein Satz aus einem Brief an Una, der die Sprache selbst ausknipst: Als das Kind zu sprechen beginnt, verliert der Schreiber die Fähigkeit dazu. Mehr muss man über das Verhältnis von Vater, Kind, Wort und Verlust kaum wissen.

Die Sonne als ultimatives Entsorgungsversprechen

Der stärkste schwarze Trost dieses Buches kommt nicht aus Religion oder Philosophie, sondern aus Kosmologie. Der Erzähler erinnert sich an einen Kindheitsmoment, an ein Fernsehprogramm über den Kosmos, an den monotone Tonfall, der vom Ausbrennen der Sonne spricht, als würde ein Todesfall verlesen. Er schlägt nach, liest, begreift Unvermeidlichkeit, wird wütend: Wie kann man noch Brot backen, heiraten, Häuser bauen, Kinder bekommen, wenn das Schicksal des Planeten feststeht.

Später kehrt diese Erinnerung als grotesker Trost zurück. Irgendwann, in der Fülle der Zeit, wird die Sonne alle Bibliotheken mit erledigen. Der Gedanke ist zugleich komisch und schrecklich, weil er das größte Denkbare zum Hausmeister der eigenen Unordnung macht. Wer mit Kartons ringt, bekommt ein kosmisches Argument, das jede menschliche Entscheidung entlastet und zugleich entwertet.

Typografie, Münzen, Sammelläden und andere Nebentüren

Zu den feinsten Exkursen gehören jene Stellen, an denen der Erzähler das Sammeln als Denkform zeigt. Da liegt die Münzsammlung auf dem Küchentisch, schwer, in einem Plastikordner aus einem Rehazentrum, gefüllt mit Fächern, jede Münze ein kleines Quadrat Vergangenheit. Der Sammlerladen erscheint als ökonomische Parabel: neues Geld wird benutzt, um altes Geld zu kaufen, und sobald ein Satz vollständig ist, entsteht Wert wie durch Zauberhand. Das ist das Prinzip der Bibliothek in Kurzform, nur ohne den Staub.

Und dann die typografische Beobachtung, die im Feuilleton besonders sauber klingelt: Verleger fragen heute beim Setzen, ob der Zeilendurchschuss nicht größer sein könne, ob man den Text nicht etwas strecken dürfe. Verdichten will kaum jemand. Auch das gehört zur Bibliotheksräumung. Nicht nur Regale werden ausgedünnt, auch Aufmerksamkeit.

Am Ende wird das Bücherzimmer nur noch ein Zimmer sein. Ein letzter Staubgang, eine letzte Kanne Kaffee, ein letzter Karton. Der Erzähler stellt sich sogar vor, wie der schmale Band, den man gerade in Händen hält, selbst einmal in einem braunen Karton verschwinden wird, irgendwo in einem Ikea Billy Regal, in einer stillen Abstellkammer, in der Weststadt von Reykjavík. Das Buch denkt sein eigenes Nachleben als Lagergut und trifft damit den Kern des Ganzen: Erbe ist nicht Besitz, Erbe ist Aufschubarbeit am Verlust.

Und im Update Juni zweitausendfünfundzwanzig steht der Befund schon im Keller. Bar zu. Pilger tot. Kartons still. Die Zeit schreitet voran. Das Requiem ist nicht zu Ende, es hat nur den Standort gewechselt.

In vielen Unternehmen hängt 2026 ein neues Messinstrument an der Wand: kein Thermometer für die Konjunktur, sondern ein Manometer für Legitimität. Kostendruck, Transformation, Personalknappheit – das ist die eine Seite. Die andere: Beschäftigte erwarten Fairness, Beteiligung und Schutz. Und HR steht dazwischen wie die Schalttafel eines Kraftwerks: stabilisieren und liefern, während Politik und Regulierung das Netz laufend neu verschalten.

Professor Rupert Felder macht in seiner Session keinen Hehl daraus, worum es wirklich geht: Arbeitsrecht ist nicht Paragrafenfolklore, sondern Betriebssystem der Arbeitswelt – und wer es nicht beherrscht, verliert Zeit, Geld und Vertrauen. Vor allem aber warnt er davor, zu sehr nach Berlin zu starren: Viele Impulse kommen längst aus Europa – Mindestlohn, Datenschutz, Gleichberechtigung. Der nationale Gesetzgeber ist in diesem Spiel oft eher der Übersetzer als der Autor.

Equal Pay: Kein Gesetzesdefizit, sondern ein Umsetzungsdefizit

Das erste Reizthema wirkt wie ein Countdown: die Entgelttransparenz-Richtlinie der EU und ihre Umsetzung in deutsches Recht. Felder erwartet den Entwurf im Frühjahr und verweist auf die Deadline im Juni – andernfalls drohen europarechtliche Konsequenzen. Doch sein eigentlicher Punkt ist unbequemer: Wir haben das Prinzip längst, wir leben es nur nicht. Er erinnert an internationale und europäische Grundlagen, an alte Rechtsprechung – und zieht daraus eine Schlussfolgerung, die für HR nach Arbeit klingt: Nicht warten, machen.

Ökonomisch übersetzt heißt das: Equal Pay ist kein „Compliance-Häkchen“, sondern ein Organisationsprojekt mit Reibungsverlusten. Denn die operative Kernfrage ist nicht, ob Gleichheit gilt, sondern was „gleiche Arbeit“ bedeutet – also Bewertung, Vergleichbarkeit, sachliche Differenzierung. Wer jetzt in reflexhafte „Gleichmacherei“ verfällt, erzeugt neue Ungerechtigkeiten und lädt Konflikte in die Lohnsystematik. Wer es sauber macht, muss Arbeit bewerten, Kriterien offenlegen, Diskriminierungsfreiheit dokumentieren – und genau dort wird aus einer juristischen Pflicht eine Managementkompetenz.

Felders Seitenbemerkung ist dabei fast schon industriepolitisch: Das Thema kann zum Eintrittstor für Tarifbindung werden, weil Bewertungssysteme und Transparenz dort strukturierter verankert sind. In Zeiten, in denen Unternehmen nach Stabilität suchen, ist das kein nostalgischer Gedanke, sondern eine Governance-Option.

Arbeitszeit: Flexibilität ist kein Slogan, sondern ein Arrangement

Beim zweiten Thema – Arbeitszeit-Flexibilisierung – verschiebt Felder die Debatte weg von Symbolpolitik („eine Stunde mehr oder weniger“) hin zur eigentlichen Steuerungsfrage: Zahlen wir Zeit oder zahlen wir Wertbeitrag? Und vor allem: Wie schaffen Arbeitgeber einen attraktiven Raum aus Inhalt, Ort und Zeit – den drei Dimensionen des Direktionsrechts – der produktiv ist und zugleich Schutzrechte respektiert?

Hier wird die ökonomische Spannung sichtbar: Unternehmen brauchen Anpassungsfähigkeit, Beschäftigte Schutz und Planbarkeit, Betriebsräte Mitbestimmung. Felder erinnert daran, dass das Arbeitszeitgesetz ein Schutzgesetz ist – Arbeitszeiterfassung ist nicht Bürokratie um der Bürokratie willen, sondern Arbeitsschutz. Gleichzeitig muss Arbeit leistbar bleiben; Flexibilität kann – kontextabhängig – sogar im Interesse der Beschäftigten sein (etwa bei Montage, Reise, Baustellenlogik). Das Entscheidende ist das Wort „passgenau“: Nicht der große Wurf per Gesetz, sondern das Arrangement der Betriebsparteien, angepasst an Tätigkeit und Lebenslage.

Krankheit: Der Kulturkampf hinter der Krankschreibung

Das dritte Reizthema – Krankheit/Entgeltfortzahlung – wird in der öffentlichen Debatte gern moralisch aufgeladen. Felder entzieht sich dem Reflex, über „zu leicht“ oder „zu viel“ zu reden, und legt den Finger auf die produktive Stelle: Daten und Kultur. Er empfiehlt HR, die Analysen der Krankenkassen systematisch zu nutzen: nicht „Gießkanne“, sondern diagnosebasierte Schwerpunkte (Muskuloskelett, psychische Erkrankungen – wenige Fälle, viele Tage). Wer betriebliches Gesundheitsmanagement ernst nimmt, muss es datenbasiert bauen.

Der zweite Teil ist härter, weil er nicht delegierbar ist: Kultur. Felder spricht über Verantwortungssprache, über Empathie, über die Frage, ob Organisationen Teil-Arbeitsfähigkeit überhaupt denken (Teileinsatz, angepasste Aufgaben), statt nur „krank/gesund“ zu kennen. Und dann weitet er es aus: Die Verrohung der Sprache – im Unternehmen wie in der Politik – unterminiert Veränderungsfähigkeit. In Krisen, bei Restrukturierung, bei Jobabbau entscheidet Kommunikation darüber, ob ein Unternehmen handlungsfähig bleibt oder in Zynismus kippt. HR wird hier zum Hüter eines ökonomischen Gutes, das selten bilanziert wird: soziales Vertrauen.

Online-Mitbestimmung: Eine vertane Chance mit langfristiger Rechnung

Beim vierten Punkt – digitale Mitbestimmung/Online-Betriebsratswahl – ist Felder erstaunlich nüchtern. Das politische Versprechen existierte, geliefert wurde nicht. Ergebnis: Wahlen laufen weiter papierbasiert, die Chance eines Digitalisierungsschubs ist vertan – mindestens bis zur nächsten großen Wahlrunde. Was wie ein Nischenthema wirkt, ist in Wahrheit eine Frage der demokratischen Infrastruktur im Betrieb: Niedrigschwellige Beteiligung ist nicht nur „nice“, sondern ein Faktor für Legitimation – gerade wenn Transformation wehtut.

Der Subtext: Sozialbeiträge, Standortkosten, Predictive HR

Fast nebenbei schiebt Felder eine fünfte, größere Debatte hinein: Sozialsysteme und Beitragssätze. Steigende Beiträge belasten den Standort, verstärken Kostendruck und können Personalabbau indirekt beschleunigen. Sein Argument: Wir haben weniger ein Einnahmen- als ein Ausgaben- und Prozessthema – und HR solle politischer werden, weil diese Stellschrauben direkt auf jede Lohnabrechnung wirken. Daraus folgt eine moderne HR-Disziplin, die er „predictive“ nennt: Szenarien denken, demografische Kurven ernst nehmen, Skills und Geschäftsmodellstress früh antizipieren – statt nur das Morgen zu verwalten.

2026 ist ein Belastungstest – und ein Professionalisierungsfenster

Felders Klartext ist im Kern ein wirtschaftlicher Hinweis: In einer Zeit, in der Unternehmen gleichzeitig sparen, umbauen und gewinnen müssen, wird Arbeitsrecht zur Wettbewerbsbedingung. Equal Pay ist kein Presseprojekt, sondern eine operative Bewertungsaufgabe. Arbeitszeit ist kein Ideologiekrieg, sondern die Architektur von Produktivität und Schutz. Krankheit ist kein Moralthema, sondern Datenarbeit plus Kulturarbeit. Und Mitbestimmung ist kein Formalismus, sondern Legitimation im Umbau.

Wer das als HR 2026 sauber aufsetzt, gewinnt nicht nur Rechtssicherheit, sondern etwas, das knapper wird als Kapital: Handlungsfähigkeit.

Die nächste Produktivitätswelle kommt nicht mit mehr Rechenleistung, sondern mit einem paradoxen Versprechen: Maschinen sollen einfühlsamer werden, damit Menschen weniger Maschine sein müssen. In der Session „Empathische KI: Wenn IT-Systeme einfühlsam werden – und Menschen wieder mehr Mensch sein können (Human X AI)“ beschreibt Professor Wolfgang Wahlster, Gründungsdirektor des Deutschen Forschungszentrums für Künstliche Intelligenz (DFKI), genau diesen ökonomischen Kipppunkt: Kognitive KI ist heute Commodity – der Engpass wandert zur emotionalen und sozialen Intelligenz der Systeme.

Wahlster gliedert „Intelligenz“ in vier Dimensionen: kognitiv, sensorphysisch, emotional und sozial. Kognitiv sind Systeme inzwischen beeindruckend; sensorphysisch bleibt Robotik oft unter menschlichem Niveau. Der lange Rückstand – und damit die neue Wertschöpfungschance – liegt in emotionaler und sozialer Intelligenz: Wer Stimmungen erkennt, angemessen reagiert und das auch multimodal ausdrücken kann (Sprache, Mimik, Gestik), gestaltet Interaktion neu – und damit Prozesse.

Deutschlands unterschätzter Vorsprung: Personalisierung ist kein GenAI-Trend, sondern Forschungstradition

Bemerkenswert ist Wahlsters historischer Seitenhieb: Der Kern dessen, was heute als „Human-centric AI“ verkauft wird, wurde in Deutschland vor Jahrzehnten als empathische Benutzermodellierung diskutiert – inklusive frühem Workshop (Maria Laach) und der bis heute aktiven Community rund um User Modeling, Adaptation and Personalization (UMAP). Diese Kontinuität ist wirtschaftlich relevant, weil sie ein Gegenargument zu einer verbreiteten Erzählung liefert: Europa sei bei KI zwangsläufig Nachzügler. Für empathische Interaktion gilt das so pauschal nicht.

Drei Schritte zur Empathie – und warum sie sich in Euro messen lassen

Wahlster reduziert empathische Systeme auf eine klare Prozesslogik:

Emotionen erkennen (z. B. über Stimme, Tempo, Tonhöhe).

Adaptiv reagieren (Kontext, mentaler Zustand, „was braucht mein Gegenüber gerade?“).

Multimodal ausdrücken (nicht nur Text, sondern Verhalten, Ton, Gestik).

Das klingt nach Soft-Skills. Ist aber knallharte Prozessökonomie. Im Callcenter etwa entscheidet Emotionslage über Eskalation und Bearbeitungszeit. Wahlster beschreibt, wie sich starke Emotionalisierung bereits mit wenigen, robust extrahierbaren Sprachparametern erkennen lässt – und dann gezielt an deeskalationsstarke Mitarbeitende geroutet werden kann. Ergebnis: weniger „Hotline-Terror“, höhere Erstlösungsquote, geringere Fluktuation in einer ohnehin angespannten Arbeitsmarkt-Nische.

„Losgröße 1“ – diesmal nicht für Produkte, sondern für Bildung und Karriere

Die vielleicht stärkste ökonomische Idee der Session ist eine Verschiebung des Industrie-4.0-Mottos „Losgröße 1“ in den Bildungs- und Arbeitsmarkt: Personalisierung lohnt sich dort noch mehr als bei Produkten. Wahlster argumentiert, KI könne nicht nur Fehler markieren, sondern Fehlkonzepte diagnostizieren – und damit individuelle Lernlücken zielgenau schließen, was Lehrkräfte in großen Klassen aus Zeitgründen kaum leisten können.

Daran hängt eine arbeitsmarktpolitische Pointe: Wenn tutorielle Förderung und „persuasive“ Systeme (Motivation, Dranbleiben, Ermutigung) breit verfügbar werden, kann das soziale Muster „Herkunft gleich Zukunft“ aufbrechen. Nicht als Utopie, sondern als Skalierungsfrage: KI kann die Persistenz liefern, die menschliche Betreuung in überlasteten Systemen oft nicht leisten kann.

Pflege, Psychologie, Teamrobotik: Empathie wird Infrastruktur

Wahlster erweitert den Blick auf drei Felder, die 2026 nicht nur technologisch, sondern demografisch unter Druck stehen:

Ambient Assisted Living / alternde Gesellschaft: Systeme müssen Tagesform und Grundstimmung respektieren, sonst scheitert Akzeptanz im Alltag.

Psychologische Trainings- und Beratungskontexte: Menschen sind gegenüber einer KI teils offener, weil Scham- und Statusdruck sinken – ein Effekt, der für Prävention, Training und Versorgungskapazitäten relevant wird.

Teamrobotik in der Industrie: Gemischte Teams aus Menschen und Robotern brauchen soziale Intelligenz (Rollen, Ausfälle, Koordination). Empathie ist hier kein „Gefühl“, sondern ein Mechanismus zur Stabilisierung von Zusammenarbeit.

Damit wird empathische KI zur Infrastrukturtechnologie: Sie bestimmt, ob Systeme in menschlichen Umgebungen tragen – oder nur in Demos.

Normative KI: Wettbewerb über Standards, nicht über Lautstärke

Am Ende wird Wahlster europäisch-pragmatisch: Vertrauen entsteht nicht durch Claims, sondern durch Standards, Transparenz und begründete Verweigerung. Systeme müssen in der Lage sein, unethische Anfragen nicht nur abzulehnen, sondern die Ablehnung nachvollziehbar zu begründen. Das ist weniger Philosophie als Engineering – und zugleich eine strategische Positionierung gegen Modelle, die „alles beantworten“ und Verantwortung externalisieren.

Wer empathische KI als „Nettigkeit“ missversteht, übersieht den ökonomischen Kern: In einer Arbeitswelt mit Fachkräftemangel, Alterung und wachsender Servicekomplexität entscheidet Interaktion zunehmend über Produktivität. Der nächste Wettbewerbsvorteil liegt nicht darin, dass Systeme schneller schreiben, sondern darin, dass sie besser verstehen, wann Menschen Unterstützung brauchen – und wann sie in Ruhe gelassen werden wollen. Human X AI ist dann kein Motto, sondern eine Standortfrage.

Wer in diesen Monaten durch die Flure größerer Organisationen geht, hört ein merkwürdiges Geräusch: nicht das Surren neuer Technik, sondern das Schleifen alter Routinen. KI ist da – aber sie landet oft dort, wo schon Excel-Tabellen, Prozesshandbücher „Stand 2014“ und unklare Zuständigkeiten wohnen. Genau in dieser Kollision liegt die eigentliche Wahrheit vieler Transformationsprogramme: Die meisten KI-Projekte scheitern nicht an der Technologie, sondern an der Organisation.

Das ist die Kernthese der Session „People First – Wie Miele, KUKA & Co. KI in ihre Organisationen bringen“ mit dem Analysten Bernhard Steimel. Sein Befund ist so unromantisch wie belastbar: Wer KI als Tool-Rollout behandelt, bekommt Tool-Nutzung. Wer KI als People Project versteht, bekommt Wertschöpfung. pdf Peope First

60 Stunden Empirie statt Folienpoesie

Steimel stützt sich auf eine Interviewserie, die für den deutschen Mittelstand ungewöhnlich tief in die Maschinenräume geht: rund 60 Stunden Gespräche mit 55 Hidden Champions – Geschäftsführer, CTOs, Data-Leads, Digitalverantwortliche. Die Leitfrage: Wie macht KI Unternehmen erfolgreicher – jenseits der öffentlichen Hype-Kurve?

Was dabei herauskommt, ist eine Art Gegenbild zur gängigen Debatte. Nicht „KI ersetzt Menschen“, sondern: KI erhöht Schlagkraft, entlastet Routinen, beschleunigt Zyklen – wenn man sie systematisch in die Wertschöpfung integriert. Und genau dieses „Wenn“ ist der Engpass.

Die typischen Sollbruchstellen: Akzeptanz frisst Architektur

Wenn Steimel seine Interviewpartner fragt, was sie heute anders machen würden, kommt als erstes selten „Modellwahl“ oder „GPU-Budget“. Es kommt: Mindset und Akzeptanz. Projekte kippen, weil Mitarbeitende nicht mitgehen, weil Nutzen nicht sichtbar wird, weil Kommunikation zu spät beginnt – und weil Verantwortlichkeiten im Nebel bleiben.

Dazu kommt eine zweite, unterschätzte Sollbruchstelle: Kompetenzlücken. Wer Use Cases aus der Belegschaft einsammeln lässt, ohne dass Grundverständnis über GenAI vorhanden ist, bekommt oft entweder Banales („Schreib mir Texte schneller“) oder Utopisches („Mach alles autonom“). Beides führt in Sackgassen. Und ja: Auch der Agenten-Hype bekam in vielen Unternehmen einen Realitätscheck – „autonom“ war in frühen Phasen häufig schlicht überschätzt.

Kurz: Technologie skaliert. Aber Akzeptanz entscheidet, ob sie überhaupt starten darf.

Die produktive Alternative: Augmentation statt Personalphantasie

Steimel wird konkret, weil nur Konkretion die Floskel entlarvt. Ein Beispiel: EDAG (Engineering im Automotive-Umfeld). Dort geht es nicht um Entlassungsnarrative, sondern um die mühselige Realität großer Dokumente, Requirements, Tests, Nachweise. KI kann hier Routineanalyse abräumen, Dokumentationsphasen beschleunigen und Wissensarbeitern Luft geben – aber nur, wenn das Ganze nicht als isoliertes Pilotprojekt, sondern als Bestandteil der Wertschöpfung gedacht wird. Der Nutzen erzeugt dann Akzeptanz – nicht umgekehrt.

Ähnlich bei Internorm: geringe KI-Budgets, aber spürbare Wirkung – weil Training (Prompting, Copilot-Schulung), Governance und eine wachsende Lern- und Fehlerkultur zusammenspielen. Der entscheidende Satz dahinter: Der Mensch bleibt „Human in the Loop“ – unterstützt, nicht ersetzt.

Und dann Miele: ein Traditionsunternehmen, das die digitale Sphäre nicht als PR-Anbau betrachtet, sondern als Verlängerung der Premiumqualität. Neue Rollen entstehen („Director Data & AI“), Lernpfade für alle Ebenen, datengestützte Weiterentwicklung vernetzter Produkte. Das ist kein „Backofen-Gimmick“, sondern ein Muster: Wer KI nutzt, braucht Datenstrategie, Rollenklärung und Qualifizierung – sonst bleibt es Showroom.

Governance: Bremse oder Sicherheitsgurt – je nachdem, wie man fährt

Einer der interessanteren Punkte in Steimels Einordnung betrifft Governance als Kulturfrage. Manche Unternehmen erledigen ihre Regulierungs- und Compliance-Hausaufgaben so gründlich, dass sie am Ende keine Erfahrung sammeln – und damit die Lernkurve verlieren. Best Practice sei oft ein iteratives Vorgehen: vorstoßen, lernen, Governance parallel klären. Das ist ein pragmatischer Mittelweg zwischen deutschem Perfektionismus und Silicon-Valley-„Move fast“.

Was daraus für HR 2026 folgt: Operating Model statt Tool-Schulung

Der „People First“-Befund ist letztlich eine HR-Agenda – aber nicht im Sinne „HR macht Trainings“. Sondern als Betriebsmodell-Frage:

1. Rollen & Operating Model
   Neue Verantwortlichkeiten (Data/AI-Leadership, Product Owner für KI-Use-Cases, Champions) müssen benannt werden – sonst bleibt KI eine Querschnittsidee ohne Eigentümer. pdf Peope First
2. Kompetenzaufbau als Breitenprogramm
   AI Literacy darf nicht bei Spezialisten hängen bleiben. Steimel betont Kompetenzmodelle und Lernpfade – über Hierarchieebenen hinweg. pdf Peope First
3. Datenkompetenz als Führungsdisziplin
   Viele Defizite liegen nicht bei Tools, sondern bei der Fähigkeit, Data Insights gegen Bauchgefühl durchzuhalten. pdf Peope First
4. Governance + Change-Design
   KI-Transformation braucht Kommunikation, Mitnahme, Betriebsratsintegration – nicht als „Blocker-Management“, sondern als Gestaltung der Entlastungslogik („Stupid Work“ raus, Wertarbeit rein). pdf Peope First

Der wirtschaftliche Kern: KI ist ein Produktivitätshebel, aber nur Organisationen können ihn in Wertschöpfung übersetzen. Technik liefert Optionen. Kultur, Zuständigkeit, Skills und Prozesse entscheiden über Ergebnis.

Terminhinweise: Zukunft Personal Nord 2026 in Hamburg

ZP Nord 2026 findet am 25.–26. März 2026 in Hamburg Messe & Congress statt.

Passend zu „People First“ (Organisation vor Tool) sind diese Sessions besonders anschlussfähig:

• Talent-Inventur: Wie man die Fähigkeiten und Skill-Lücken im Unternehmen aufdeckt (DE)
  25. März 2026 • 09:30–10:30 • Keynote Stage
  Mit Beate Maak (Schwarz&Grantz Hamburg GmbH), Anke Brinkmann (TÜV Nord AG), Prof. Dr. Werner Sauter (oneclick Learning GmbH), Phillip Mark, Moderation Cliff Lehnen.
• Cawa trifft… Quo vadis Arbeitsrecht 2026 (DE)
  25. März 2026 • 16:00–17:00 • Keynote Stage
  Mit Cawa Younosi – inklusive Live-Quiz „Wer wird (Punkte) Millionär?“.
• We the HR Community (DE)
  26. März 2026 • 09:30–10:30 • Keynote Stage
  Mit Veronika Birkheim, Tim Verhoeven, Moderation Cliff Lehnen – Agenda per App, ungefilterter Dialog.
• Innovation in HR, Leadership & Recruiting – How to change: Ohne Führungskräfte geht es nicht (DE)
  26. März 2026 • 12:45–13:45 • Keynote Stage (Podcast-Aufzeichnung „neues lernen“)
  Mit Prof. Dr. Simone Kauffeld (TU Braunschweig) und Andrea Heinze (Jungheinrich AG).
• Die wichtigsten Erkenntnisse aus 227 Recruiting-Kampagnen: Wie Mittelständler 2026 Fach- und Führungskräfte gewinnen (DE)
  26. März 2026 • 14:50–15:15 • Solution Stage 2
  Fokus: Handlungsempfehlungen aus Kampagnenpraxis, Positionierung als Arbeitgeber, gezielte Talentgewinnung.

Man erkennt die Lage eines Marktes oft daran, wie nervös seine Rituale werden. In der Learning-Session von Thomas Jenewein beginnt das Ritual nicht mit der Folie, sondern mit dem QR-Code: Handy raus, Mentimeter an, einmal den Raum vermessen, bevor man ihn erklärt. Es ist ein kleiner Akt, der viel erzählt: Corporate Learning ist 2026 nicht mehr die Disziplin, die Gewissheiten verteilt. Es ist die Funktion, die Unsicherheit organisiert – und die Belegschaft dabei beobachtet, wie sie sich in Echtzeit neu sortiert.

KI als General-Purpose-Technologie – und Learning als Nebenkriegsschauplatz?

Jenewein zeichnet die Großwetterlage entlang zweier Linien: KI als dominante General-Purpose-Technologie – und die gleichzeitige Rückkehr klassischer L&D-Themen, die plötzlich wieder nach vorn drängen. Donald H. Taylors globale Stimmungsumfrage liefert den nüchternen Rahmen: AI steht oben, aber der Peak wirkt erreicht, die Kurve flacht ab. Darunter: Reskilling/Upskilling, Personalisierung, Skill-basierte Organisation. Weniger Revolution, mehr Konsolidierung – als hätte der Markt begriffen, dass der Hype zwar Schlagzeilen, aber keine Lernarchitektur baut.

Dazu kommt ein Befund, der in seiner Einfachheit betriebswirtschaftlich ist: 2026 ist ein Jahr mit „Rekord an Stressfaktoren“ – Jobunsicherheit, Redundanzängste, unklare Zukunft. KI verschärft diese Gemengelage zunächst eher, als dass sie sie beruhigt. Und dennoch dominiert – bemerkenswert genug – ein Grundoptimismus: L&D kartiert „neues Terrain“ durch Experimente, weniger durch fertige Antworten.

Der Markt dreht: SCORM ist nicht tot, aber nicht mehr souverän

Wenn man wissen will, wie ernst ein Technologiesprung ist, sollte man nicht auf Keynotes schauen, sondern auf Standards. Jenewein greift Josh Bersins Blick auf den Enterprise-Learning-Tech-Markt auf: Die alten Plattformen sterben nicht sofort – „todgesagte leben länger“ –, aber sie verändern ihre Mechanik. SCORM, dieses ehrwürdige Trackingmodell des E-Learning-Zeitalters, wird nicht mehr als Zentrum gedacht. Stattdessen drängen dynamische Content-Modelle und KI-native Architekturen in die Mitte. Plattformen werden zu „Content Intelligence Platforms“, Lernsysteme zu Oberflächen für Suche, Tutorien, Q&A-Agenten und Flow-of-Work-Unterstützung. Die Pointe ist ökonomisch: Im Markt stecken Milliarden in Legacy-Systemen. Wer nicht auf dynamische, KI-native Architekturen umstellt, verliert Anschluss – nicht weil die Technik schöner ist, sondern weil sich die Erwartung an „Time-to-Competence“ verschiebt.

Assessment wird erwachsen: Vom Ankreuzen zum Performen

Besonders greifbar wird der Wandel beim Thema Assessment. Jenewein beschreibt, wie SAP Zertifizierungen von Multiple-Choice-Wissensabfrage hin zu Systemsimulationen und Rollenspielen umgestellt hat: weg vom „weiß es jemand“ hin zum „kann es jemand“. KI ist hier weniger der Tutor als der Prüfer im Hintergrund – ein Mechanismus, der Performance sichtbar macht, ohne gleich ein Prüfungstheater aufzubauen.

Das ist mehr als Didaktik. Es ist ein Signal für die Arbeitswelt: Wenn KI Wissen überall verfügbar macht, wird Können die knappere Währung. Unternehmen, die weiter auf Wissensabfragen setzen, optimieren eine Größe, die ihre Knappheit verliert.

Knowledge Management kehrt zurück – als KI-gestützte Betriebsinfrastruktur

Ein weiterer Strang der Session wirkt auf den ersten Blick unspektakulär, ist aber wahrscheinlich der eigentliche Hebel: Dynamic Enablement und die Renaissance des Wissensmanagements. Jenewein skizziert den Shift von SharePoint-Gräbern hin zu semantischer Suche, RAG-Agenten, Expertenfinding, automatisierten Workflows und Knowledge Retention – also dem Versuch, implizites Erfahrungswissen so zu erfassen, dass es nicht beim Babyboomer-Abgang verdampft.

Ökonomisch ist das der Übergang von „Lernen als Veranstaltung“ zu „Wissen als Infrastruktur“. In einer Zeit, in der Belegschaften schneller rotieren, Projekte kürzer werden und Produktzyklen schrumpfen, wird die Fähigkeit, internes Wissen auffindbar zu machen, zur Produktivitätsreserve – und zur Compliance-Versicherung.

Agentic AI, Peer Learning, Immersion: Drei Trends, die einander begrenzen

Jenewein lässt den Markt nicht in der KI-Erzählung stecken, sondern holt zusätzliche Perspektiven aus der Corporate-Learning-Community: Agentic AI als Dauerbrenner (viele Namen, wenig Greifbarkeit), die Zuspitzung auf Lernkultur und die Rückkehr von Lernökosystemen.

Gleichzeitig betont Jochen Robes – zitiert über den Podcast-Kontext – Peer Learning als Gegenpol zur KI-getriebenen Individualisierung: Der Mensch sucht den Menschen, gerade weil Technologie überall ist. Barcamps, Lernzirkel, Promptathons – Formate, die nicht „Content“ liefern, sondern Erfahrung erzeugen.

Und dann ist da Christoph Haffners „Hidden Champion“: Immersive Learning. Nicht als VR-Heilsversprechen, sondern als robuste Nische, die sich mit KI verheiratet und dort stark ist, wo reale Übung teuer, gefährlich oder schwer skalierbar ist – von Rollenspielen bis Ausbildungsszenarien.

Zusammengenommen entsteht ein interessantes Kräftefeld: Agentic AI verspricht Automatisierung, Peer Learning erzwingt soziale Einbettung, Immersion liefert verkörperte Erfahrung. Die drei Trends sind keine additive Liste – sie sind Korrektive füreinander.

Gegenwind: Schatten-KI und die zwei Geschwindigkeiten der Adoption

Die schärfste Diagnose der Session ist weniger technologisch als organisatorisch: das Privatnutzungs-Paradox. Schatten-KI ist Realität – Mitarbeitende nutzen Tools, weil sie produktiv sein wollen, nicht weil Governance fertig ist.

Dazu kommen zwei Geschwindigkeiten: Schnell ist alles, was in bestehende Produktionslogiken passt – Übersetzung, Video, Content-Erstellung. Langsam ist das, was wirklich neu wäre: KI als Coach, als Sparringspartner, als Tutor, als Begleiter im Arbeitsfluss. Genau dort fehlt oft die didaktische Innovation, und es drohen Rückfälle: mehr Kurse, mehr Zertifikate, mehr „besprochene PowerPoints“.

Der zentrale Satz, der wie ein Stachel im System sitzt: Wissen ≠ Fähigkeiten ≠ Erfahrung. Wer KI nur benutzt, um Wissenspakete billiger zu produzieren, skaliert nicht Lernen, sondern Ablenkung.

Die Kompetenzlücke: hohe Motivation, geringe Umsetzungskompetenz

Aus einem SAP-internen Enablement-Projekt bringt Jenewein eine Beobachtung mit, die in vielen Organisationen weh tut: Motivation hoch, Umsetzungskompetenz niedrig. Ein klassischer Erwartungsfehler: Man verwechselt „Lust auf KI“ mit „Fähigkeit, KI sicher und sinnvoll in Arbeit zu übersetzen“.

Das ist der Punkt, an dem Corporate Learning eine neue Rolle bekommt – und zwar nicht als Content-Fabrik, sondern als Befähigungsarchitekt für ein Arbeitsmittel, das zugleich Produktivitätshebel und Risikoquelle ist.

Sieben pragmatische Sätze, die man als Programm lesen kann

Jeneweins „sieben Tipps“ wirken in ihrer Form schlicht, sind aber in Wahrheit ein Organisationsprogramm: Grundlagen für alle (inkl. Ethik/Governance), Standortbestimmung, rollenspezifische Vertiefung, Lernziele und Dokumentation, Peer Learning, Hands-on-Projekte, kontinuierliches Update. Es ist die Abkehr vom einmaligen Training hin zur permanenten Lernökonomie.

Und in diesem Punkt wird der Titel der Session („Trends, Gegenwind & Treffen“) plötzlich sehr präzise: Treffen ist nicht Folklore, sondern Infrastruktur. Communities, Camps, Barcamps, Messen – Orte, an denen Lernfähigkeit sozial verankert wird, weil Algorithmen allein keine Kultur bauen.

Corporate Learning wird 2026 zur Betriebsbedingung

Wenn man den wirtschaftlichen Kern dieser Session in eine Zeile zwingen wollte, wäre es diese: 2026 entscheidet sich Corporate Learning nicht an der Frage, ob KI Inhalte schneller macht, sondern daran, ob Unternehmen ihren Kompetenzaufbau gegen die eigene Bequemlichkeit verteidigen.

KI ist der Beschleuniger. Aber Beschleunigung ohne Richtung ist nur Verschleiß. Corporate Learning steht damit vor einer unsentimentalen Aufgabe: Es muss aus dem KI-Turbo eine fähigkeitsbasierte Wertschöpfung machen – und aus dem Gegenwind den Nachweis, dass Lernen nicht „nice to have“, sondern die Produktionsbedingung der nächsten Jahre ist.