„Performance ist etwas Gutes!“, erklärte Marc Wagner mit Nachdruck. Eine These, die man so stehen lassen kann – oder auch nicht. Denn was Performance genau bedeutet, darüber diskutierten er und Sven Semet in der Abschluss-Session der #ZPNachgefragtWeek. Ist es nur ein Wort für messbare Effizienz? Oder geht es um mehr – um Engagement, Innovationskraft, Anpassungsfähigkeit?

Semet war sich sicher: „Wo früher individuelle Ziele dominierten, rückt nun das Team in den Mittelpunkt.“ Die High-Performance-Kultur, die in seinem kanadischen Softwareunternehmen gelebt werde, sei kein Zahlenspiel, sondern ein System, das Menschen zusammenbringe. „Customer Satisfaction“, erläuterte er, „ist bei uns das Hauptthema.“ Das klang vernünftig. Aber war das wirklich die Zukunft?

KPIs sind tot, lang lebe die Teamleistung?

„Man muss Performance positiv besetzen“, forderte Wagner. Zu oft werde Leistung mit Kontrolle verwechselt. Besonders in Deutschland, so seine Erfahrung, herrsche „eine gewisse Angst vor dem Leistungsbegriff“. Dabei sei der Kunde der Maßstab: „Am Ende des Tages zahlt er die Show.“

Doch alte Strukturen hielten sich hartnäckig. Die klassische KPI-Gläubigkeit vieler Unternehmen sei nicht totzukriegen. „In meiner IBM-Zeit“, erinnerte sich Semet, „saß ich in Vertriebsteams mit hundert Leuten, die sich die Provision aufteilten.“ Heute gehe das anders: „Wir haben es stärker selbst in der Hand.“

Wagner nickte: „Genau das ist es! Performance ist nicht nur Effizienz – sondern auch Innovationsfähigkeit und Mitarbeiterengagement.“

Die beiden waren sich einig: Wer in der Zukunft erfolgreich sein will, muss Strukturen der kollektiven Intelligenz entwickeln und nutzen. Doch da war noch eine andere Frage, die die Diskussion prägte:

Diversität – ein Erfolgsfaktor oder ein Modewort?

„Diversität wird oft falsch diskutiert“, kritisierte Wagner. „Es geht doch nicht um Quoten oder Toiletten, sondern um wirtschaftlichen Erfolg!“ Und er hatte noch ein anderes Argument: „Wir brauchen Diversität, weil sie uns resilienter macht.“

Semet ergänzte: „Alter und Technologie sind hier entscheidend. Die Halbwertszeit von Wissen sinkt. Wer sich nicht permanent weiterentwickelt, verliert den Anschluss.“

Diversität sei eben nicht nur eine Frage von Geschlecht oder Herkunft. Auch Erfahrung und Wissen spielten eine Rolle. Wagner hob hervor: „Gerade Menschen mit Migrationshintergrund bringen oft eine Resilienz mit, die wir gar nicht nutzen.“ Doch in vielen Unternehmen fehle die Offenheit dafür. „Schmidt rekrutiert Schmittchen“, zitierte einer der Moderatoren spöttisch.

Stolz auf das Unternehmen – Selbsttäuschung oder Motivator?

„Ich war immer stolz auf meine Arbeit – und viele meiner Kollegen auch“, so Semet. Er verwies auf Mitarbeiter, die „stolz sind, für ein Unternehmen zu arbeiten, das ihnen Sicherheit gibt“.

Wagner pflichtete ihm bei: „Stolz ist ein Treiber, ein Motivationsfaktor! Warum sollte man nicht stolz sein auf die eigene Leistung – oder auf die des Teams?“

Doch es blieb Widerspruch: Die Gallup-Zahlen – also die Ergebnisse des Engagement-Index – sprechen eine andere Sprache. Seit über zwanzig Jahren ändert sich nichts an den hohen Zahlen von innerer Kündigung und Dienst nach Vorschrift. Wenn Stolz so ein großer Faktor sei, warum sehen wir dann keine Veränderung?

Semet hatte eine Erklärung: „Wir haben verlernt, zufrieden zu sein. Wir gehören zu den glücklichsten 2 % der Weltbevölkerung, aber anstatt das zu schätzen, klagen wir.“

Wagner setzte nach: „Wir brauchen mehr Positiv-Narrative! Statt die 5 % Negativbeispiele herauszupicken, sollten wir die 95 % Positivbeispiele feiern.“

Wohin geht die Reise?

Am Ende blieb die Kernfrage: Wie wird Performance zur DNA der Organisation?

Wagner hatte eine klare Antwort: „Durch Vertrauen. Wer Vertrauen hat, braucht weniger Kontrolle. Wer Kontrolle braucht, hat kein Vertrauen.“

Semet sah es ähnlich: „Technologie kann helfen, aber am Ende entscheidet die Kultur.“

Aber ist das wirklich schon die ganze Wahrheit? Vielleicht wird die Organisation der Zukunft weniger durch Vertrauen und mehr durch Technologie transformiert. Vielleicht liegt die Lösung nicht in einer besseren Führungskultur, sondern in der Reduzierung von Management an sich.

„KI rasiert das Management“, wurde Wagner in der Diskussion zitiert. Tatsächlich spricht vieles dafür, dass die klassische Managementebene in ihrer bisherigen Form obsolet wird. Wozu teure und oft ineffiziente Steuerungsebenen, wenn künstliche Intelligenz Entscheidungen auf Basis von Echtzeitdaten trifft? Wozu endlose Meetings, wenn digitale Systeme präzise Prozessoptimierungen vorschlagen können?

Die chinesische Firma Haier hat es vorgemacht. Statt starrer Hierarchien setzt sie auf kleine, agile Teams mit hoher Eigenverantwortung. Die klassische Unternehmensstruktur ist dort längst aufgelöst. „Zellteilung“ nennt Haier das Prinzip – eine radikale Neuordnung, die sich von der Vorstellung verabschiedet, dass Manager alles im Blick behalten müssen.

Vielleicht ist genau das die Zukunft: Weniger Kontrolle, mehr Selbstorganisation. Weniger Hierarchie, mehr Netzwerk. Weniger Bürokratie, mehr Vertrauen in die intelligente Organisation.

Ob dies die Zukunft ist? Vielleicht. Aber eines war nach dieser Diskussion klar: Die Organisation der Zukunft ist noch nicht erfunden. Und Stolz? Der bleibt – ebenso wie Skepsis – eine höchst umstrittene Angelegenheit.